Тема 3 ЛК 8

Лекция 8 Контроль как элемент системы контроллинга

Система контроллинга в организации:

КОНТРОЛЛИНГ:

- Установление целей;

- Выработка рекомендаций для принятия управленческих решений;

- Управленческий учет;

- Планирование (бюджетирование);

- Информационные потоки;

- Контроль;

- Анализ;

- Мониторинг.

Основные этапы проведения анализ отклонений:

1 этап. Установление нормативов

2 этап. Составление бюджетов

3 этап. Контроль за исполнением бюджета организации

4 этап. Вычисление отклонений

5 этап. Анализ причин отклонений

6 этап. Выработка корректирующих мероприятий

Установление нормативов:

Контроль за затратами наиболее эффективен в момент возникновения этих затрат.

Нормативы следует устанавливать на количество потребляемых ресурсов по каждой операции.

Нормативные затраты - заранее определяемые затраты для достижения целей в условиях эффективного производства.

Виды нормативов:

Базовые нормативы:

- Позволяют выявить общие тенденции развития;

- При изменении факторов не отражают текущие цели по затратам.

Идеальные нормативы:

- Минимальные затраты в условиях максимально эффективного производства.

Достижимые (текущие) нормативы:

- Затраты в условиях эффективного производства.

Подходы к расчету нормативов:

Опыт прошлых лет;

Инженерные исследования;

Метод проб и ошибок.

Единый норматив на выпуск единицы продукции складывается из нормативных затрат по каждому элементу затрат

Установление нормативов методом инженерного исследования:

Прямые затраты материалов (Норматив расхода х Нормативная цена за единицу материала).

Производственная зарплата (Норматив по трудозатратам х Нормативная ставка оплаты труда).

Переменные накладные расходы (Нормативы по времени (человеко-часы или машино-часы) х Нормативная стоимость одного часа).

Постоянные накладные расходы (Сметные постоянные накладные расходы за период / Сметный уровень активности).

Условия сопоставления плановых и фактических величин:

- их содержательная однородность;

- все плановые единицы организации должны работать в единой информационной базе данных, признаваемой всеми участниками процесса контроля и анализа.

Виды отклонений:

Абсолютные отклонения (разница между плановыми и фактическими параметрами).

Относительные отклонения (расчет по отношению к другим величинам в процентах).

Селективные отклонения (сравнение контролируемых величин во временном разрезе).

Кумулятивные отклонения (расчет нарастающим итогом с целью оценки степени достижения за прошедшие периоды и возможной разницу к концу планового периода).

Отклонения во временном разрезе:

План = Факт

Факт = Факт

План = Желаемый результат

Критерии оценки отклонений:

- по допустимым пределам (Оценку следует проводить, если отклонение какого-либо параметра бюджета выходит за установленные допустимые границы).

- по влиянию на прибыль (Данный подход предполагает ранжирование параметров, влияющих на прибыль, как в позитивном, так и негативном направлениях).

Выявление причин отклонений:

- Контролируемые;

- Неконтролируемые.

Виды анализа причин отклонений:

- анализ, ориентированный на прошлое;

- анализ, ориентированный на будущее (на перспективу).

Анализ отклонений материальных затрат:

Общее отклонение в использовании материалов:

Отклонения в использованном количестве материалов ((Нк –Фк) х Нц).

Отклонения в цене материалов ((Нц –Фц) х Фк).

Нк – нормативное количество материалов для производства.

Фк – фактически использованное количество материалов.

Нц – нормативная цена единицы материала.

Фц – фактическая цена, уплаченная за единицу материала.

Возможные причины возникновения отклонений:

в использованном количестве материалов	в цене материалов
Качество материалов (величина отходов, металлолома и т.п.)	Влияние инфляции (повышение цен)
Замена материалов	Эффективность работы отдела снабжения
Эффективность использования материала	Изменения в условиях оплаты (размер полученных скидок, курс валют)
Руководство рабочими, практическое обучение	Высокое или низкое качество материала
Эффективность оборудования

Анализ отклонений трудозатрат:

Общее отклонение в трудозатратах:

Отклонения по нормам оплаты труда ((Но – Фо) х Фч).

Отклонения в производительности ((Нч – Фч) х Но).

Но – нормативная оплата одного рабочего часа.

Фо – фактическая оплата одного рабочего часа.

Нч – общее нормативное количество рабочих часов, необходимое для производства.

Фч – фактическое количество рабочих часов, затраченное для производства.

Возможные причины возникновения отклонений:

по нормам оплаты труда	по производительности
Выплата премий	Текучесть кадров
Категория рабочих	Уровень / качество руководства
Сверхурочная работа	Уровень образования / квалификации рабочих
Система надбавок и премий	Методы работы / качество оборудования
Изменение ставок оплаты труда	Изменение условий труда

Анализ отклонений в переменных накладных расходах:

Отклонения в переменных накладных расходах:

Отклонения по расходам ((Спн хФч) - Фпр).

Отклонения по эффективности ((Нч –Фч) х Спн).

Спн – нормативная ставка поглощения накладных расходов.

Фч – фактическое количество рабочих часов.

Фпр – сумма фактических переменных накладных расходов.

Нч – нормативное количество рабочих часов на производство.

Анализ отклонений в постоянных накладных расходах:

Отклонения в постоянных накладных расходах:

Отклонения по расходам ((Спн хФч) - Фпо).

Отклонения по объему ((Нч –Фч) х Спн).

Спн – нормативная ставка поглощения накладных расходов в час.

Фч – фактическое количество рабочих часов.

Фпо – сумма фактических постоянных накладных расходов.

Нч – нормативное количество рабочих часов на производство.

Анализ системы учета:

Традиционная система учета:

Недостатки:

- ориентирована на бухгалтерию;

- не дает нужной информации;

- служит для последующего оправдания, чем для обоснования решений;

- расчет затрат занимает центральное место.

Система учета, ориентированная на управление:

- включает плановые и контрольные расчеты;

- на первом плане стоит поддержка руководства в принятии решений, а не документирование прошлого.

Этапы преобразования системы учета
Определение целей по поддержке принятия решений для системы учета
Выбор системы расчета затрат
Определение структур центров и видов затрат
Определение и документирование методов расчета затрат
Калькуляция	Расчет прибыли	Расчет затрат по центрам ответственности	Планирование затрат	Разделение затрат	Анализ отклонений
Разработка или выбор и адаптация компьютерной программы расчета затрат
Выбор методов инвестиционных расчетов
Выбор методов расчета экономической эффективности
Выбор методов финансового расчета (финансовый контроллинг)
Определение входного информационного потока
Определение информационного потока между системой учета и системой планирования / контроля
Обучение сотрудников

Основные критические замечания менеджмента по поводу информационного обеспечения:

- информации поступает слишком поздно;

- информация чрезмерно детализирована;

- информация необоснованно обширная;

- большая часть информации обращена в прошлое;

- информация содержит только данные, выраженные количественными показателями;

- руководители отдельных подразделений получают непостоянную, а часто и противоречивую информацию;

- информации, которая касалась бы будущих, еще неизвестных целей, недостаточно.

Последовательность этапов построения всеобъемлющей системы информационного обеспечения:

Установление путей и методов сбора и обработки информации:

- определение исполнителей задач и времени на выяснение информационных потребностей;

- выбор и применение подходящих методов;

- оценка информации путем противопоставления затрат на информацию и пользы от информации.

Выяснение потребности в информации:

- выяснение источников информации для удовлетворения информационных потребностей;

- определение требований к расчетам и показателям. Координация реализации;

- определение исполнителей задач по сбору информации и координация этих процессов.

Определение путей передачи информации в рамках системы отчетности:

- определение содержания отчетов по аналогии со структурой планирования;

- установление временных интервалов составления отчетов;

- выбор форм отчетов;

- определение составителей отчетов и их получателей;

- определение методов анализа отклонений;

- документирование системы отчетности.

Построение компьютерной системы хранения и дальнейшей обработки отчетности:

- определение стандартных подходов при выборе системы обработки информации;

- разработка проектов собственного развития компьютерных программ.

Вся необходимая информация должна поступать в соответствующее место в нужное время с необходимой степенью точности и сжатия.

Составные части системы информационного обеспечения:

- определение информационных потребностей;

- передача информации и ее интерпретация;

- сбор и обработка информации;

- хранение информации и ее дальнейшая рациональная обработка.

Информационное обеспечение менеджмента - главная задача контроллера

Информационные потребности определяются индивидуально в каждой организации:

Информационные потребности:

- стратегические;

- оперативные;

- существующие проблемы;

- возможные будущие проблемы.

Методы анализа информационных потребностей с точки зрения соучастия

«носителя» информационных потребностей:

Методы:

- метод аналогичных выводов;

- метод анализа документов;

- метод опросного листа;

- метод сообщений;

- метод наблюдения;

- метод интервью;

- метод анализа задач.

Сбор, обработка и распределение информации являются критическим фактором достижения целей организации:

Базовый принцип показателей - сжатие отдельных информационных данных для отражения ситуаций и взаимосвязей при помощи определенной измеряемой величины.

Числа, которые в сжатой форме несут информацию о состоянии дел в организации, называются показателями.

При сильном сжатии информации в показателе могут быть утеряны важные детали описываемой ситуации, а тем самым теряется возможность ответить на вопрос о причинах изменения этого показателя.

Противодействие негативных последствий процесса сжатия:

- деление единичного показателя;

- замещение единичного показателя;

- расширение единичного показателя.

Разложение ключевого показателя на несколько частных показателей. Иерархическая система показателей.

Признаки формирования системы показателей:

- показатели должны быть величинами, отражающими количественные характеристики;

- между отдельными показателями, образующими систему показателей, не должны существовать отношения конфликтного характера;

- показатели могут относиться к данным как прошлых, так и будущих периодов;

- построение системы показателей не может быть произвольно изменено на протяжении относительно длительного периода времени;

- затраты на сбор и обработку информации и ее польза должно быть соразмерны;

- системы показателей должны отражать существенное в концентрированной форме, но быть полными;

- система показателей должна способствовать рациональной работе.

Важнейшие функции показателей и систем показателей:

- вспомогательное средство при планировании, управлении и контроле на всех иерархических уровнях;

- инструмент внутреннего и внешнего анализа деятельности организации;

- составная часть информационных систем для всех иерархических уровней.

Измеряемые величины в сбалансированной системе показателей:

Сбалансированная система показателей (BSC) -важный инструмент реализации стратегии.

Главное требование к системе: сделать реализацию стратегических целей измеряемой.

Необходимо создать: система показателей («измеряемые величины»), пригодных для поддержки стратегического управления.

Для управления измеряемыми величинами необходимо сначала их описать:

Анализ существующих измеряемых величин:

- источники данных;

- частота сбора информации;

- наличие плановых показателей.

Анализ измеряемых величин, отсутствующих в практике организации:

- инициация шагов по их расчету.

Создание системы измеряемых величин:

- сбор и проработка предложения но ним;

- выбор подходящих измеряемых величин.

Отправные точки для определения измеряемых величин:

Формализация:

- математическая формула;

- описание измеряемой величины (пояснения к измеряемой величине);

- ответственность за результат.

Наличие:

- измеряется ли величина в настоящее время?

- имеются ли в наличии актуальные данные?

- кто отвечает за сбор информации?

- каковы источники данных?

- частота измерений?

- есть ли данные прошлых периодов?

- используется ли измеряемая величина в нынешних отчетах?

- имеются ли плановые данные?

- существуют ли сравнения по принципу бенчмаркинга?

Внедрение (если измеряемая величина ранее не использовалась):

- целесообразно ли внедрение с точки зрения соотношения «затраты -польза»?

- проектный план внедрения, в том числе:

- ответственный;

- необходимое время;

- бюджет.

Восприимчивость (с точки зрения выбора):

- могут ли ответственные за реализацию цели существенно влиять на развитие измеряемой величины?

- можно ли повлиять на измеряемую величину на протяжении короткого периода (1 год) или только долгого периода (2 года);

- существует ли положительная корреляция между измеряемой величиной и измеряемыми величинами высших уровней, т. е. отражает ли она причинно-следственные соотношения?

Отдел контроллинга формирует систему отчетности и координирует составление отчетов:

Требования, предъявляемые к конструктивному отчету контроллера (Палле Ханзен):

- руководители всех подразделений должны получать отчеты, касающиеся их области ответственности

- отчеты должны содержать только существенные данные;

- отчеты должны содержать фактические и плановые показатели;

- отчеты должны показывать отклонения фактических показателей от плановых;

- отчеты должны давать разъяснения относительно причин отклонений и содержать предложения по совершенствованию;

- контроллер должен готовить отчеты по специальным вопросам, отражающие потребности организации;

- табличная или графическая формы представления отчетов;

отчеты должны представляться в срок;

- отчеты должны быть эластичны;

- наиболее важные отчетные показатели: прибыль, оборот, затраты.

Содержание отчетов для различных иерархических уровней:

Уровень руководства	Вид информации в отчёте контроллера
Правление организации	Сжатый общий отчёт, репрезентативная внешняя и внутренняя информация, обзорная информация, информационные потребности в зависимости от конкретных ситуация и по собственному усмотрению
Руководитель департамента / руководитель главного отдела	Результаты деятельности департамента/главного отдела, информация о затратах, производственных показателях и показателях сбыта департамента/главного отдела
Руководитель центра затрат	Результаты деятельности центра затрат, информация для контроля оперативных процессов, другие актуальные цифровые показатели

Пример. Сбалансированная система показателей для перспективы «Процессы и развитие потенциала»:

Цель	Измеряемая величина	Источник данных
Высокое качество процессов	- затраты на дополнительную работу	- отчет о сверхплановых затратах
Короткое время протекания процессов. Низкие затраты	- суммарное время на составление предложения - фактор времени процессов на производстве - фактор времени процессов в исследовательском секторе - уровень загрузки персонала - уровень загрузки оборудования	- статистика по сбыту - учетная документация о производительности и полноте и точности выполнения заданий - информационный бюллетень о заказах - соответствующие отчеты
Надлежащая квалификация сотрудников. Высокая мотивация сотрудников	- степень охвата сотрудников повышением квалификации - удельный вес инвестиций - индекс удовлетворенности сотрудников - уровень заболеваемости	- беседы руководителя с сотрудниками о согласовании целей деятельности последних - инвестиционное планирование, ведомость производственного учета - опрос сотрудников - статистика по персоналу
Инновационные способности и способности	- количество реализованных рационализаторских предложений - доля в обороте проектов по	- статистика о рационализаторских предложениях - статистика оборота

Вероятность успеха мероприятий по управлению организацией в значительной мере зависит от момента поступления информации пользователю.

Правило для контроллера: концентрация на исключениях.

Регулярные отчеты: учитывают принципиальную потребность в информации ответственных подразделений.

Оперативные отчеты: составляются в особых событиях или ситуациях.

Инициаторы - структуры контроллинга или функциональные подразделения.