Практическое занятие 4

Практические занятия 4. Инструменты оперативного контроллинга.

Цель практического занятия заключается в ознакомлении студентов с основным инструментом оперативного контроллинга – операционным анализом.

После окончания практического занятия студенты должны приобрести навыки в проведении операционного анализа: понимать функциональное назначение операционного анализа и различия между видами решений на краткосрочную перспективу, для принятия которых может использоваться этот метод; проводить простой и углубленный анализ безубыточности и критических соотношений, а также принимать решения на основе полученной информации; знать факторы, ограничивающие применение этого инструмента.

Пример учебной ситуации из зарубежной практики по теме практического занятия¹

Метод мозговой атаки при обсуждении проблемы затрат и результатов производственной деятельности.

Билл Френч (главный бухгалтер производственной бухгалтерии) позвонил своему шефу Вэнсу Дэвидсону, контроллеру корпорации: «Послушай, Вэнс, я все подготовил для нашего послеобеденного заседания. У меня есть ряд соображений относительно увеличения нашей прибыли, к которым наверняка прислушаются коллеги». После недолгого обсужде­ния других вещей разговор был закончен, и Фрэнч занялся своими соображениями, чтобы еще раз проверить их перед заседанием. М-р Фрэнч уже 6 месяцев работал бухгалтером. Он непосредственно подчинялся Дэвидсону и до настоящего момента занимался рутинным анализом. Фрэнч закончил гуманитарный колледж и экономический вуз, коллеги считали его очень способным и необычайно добросовестным. Из-за последнего качества он часто не ладил со своими сотрудниками. Фрэнч был абсолютно уверен в своих способностях и использовал любую возмож­ность, чтобы не только показать, что много знает, но и содействовать по­вышению квалификации своих коллег. Приглашение Вэнсу Дэвидсону принять участие в неформальном заседании руководителей отделов по­казалось коллегам Фрэнча по бухгалтерии довольно неожиданным. Дэвидсон дал «добро», когда м-р Фрэнч попросил разрешения представить некоторые цифры о нижнем пределе прибыли. Корпорация до сих пор еще не пользовалась такого рода анализом.

По сути, Фрэнч определил коэффициент загрузки возможностей корпорации, при котором она могла работать без прибыли и без убытков. Он сформулировал это таким образом: «Фирма должна быть в состоянии продавать по меньшей мере столько, чтобы переменные производственные затраты и затраты по сбыту продукции покрывались выручкой от ее реализации. Кроме того, она будет иметь прибыль лишь тогда, когда будут компенсироваться также и постоянные затраты. Коэффициент загрузки, при котором покрываются все затраты, является пределом прибыли. При составлении всех наших планов мы должны обеспечить этот нижний предел».

Отдел производственного бухгалтерского учета представил м-ру Фрэнчу информацию, которую он использовал при составлении своей диаграммы:

производственная мощность 2,0 млн. ед.;

выпуск продукции за последний год 1,5 млн. ед.;

средняя цена 1 ед. 1,20 долл.;

общие постоянные затраты 520 000 долл.;

переменные средние затраты на 1 ед. 0,75 долл.

Из этих данных м-р Фрэнч определил, что каждая единица продукции стоила 0,45 долл., и эта сумма относилась к постоянным общим затратам, после того, как были покрыты переменные расходы. При общем объеме постоянных затрат 520 000 долл. он высчитал, что необходимо было продать 1 156 556 ед. продукции, чтобы покрыть все затраты. Он проверил свой результат путем вычисления объема оборота в долларах исходя из необходимости завершить год без прибыли и без убытков. Поскольку переменные затраты на единицу продукции составляли 62,5% от продажной цены, он пришел к выводу, что 37,5% от каждого оборотного доллара оставались для покрытия постоянных затрат. Таким образом, необходимо продать 1 386 667 ед. для покрытия постоянных затрат на сумму 520 000 долл.

Когда он составил диаграмму графического представления этой информации, его результаты подтвердились. Диаграмма также ясно показала, что корпорация работала с достаточным объемом прибыли, и что (при ставке 37,5% от каждого оборотного доллара) промежуточная прибыль быстро увеличивалась с ростом оборота.

Вскоре после обеда господа Фрэнч и Дэвидсон отправились на заседание. Присутствовали представители различных производственных отделов, директор торговой части, два его заместителя, руководитель отдела закупок и два представителя из бюро планирования продукции. М-р Дэвидсон представил м-ра Фрэнча тем коллегам, которые его еще не знали, после этого началось заседание. Информация Фрэнча была последним пунктом повестки дня. Контроллер предоставил слово Фрэнчу, который предложил участникам диаграмму.

Предел прибыли = количество, при котором корпорация работает с прибылью = 1156000 ед., или 1387000 долл.

Фрэнч заготовил достаточное количество копий своей диаграммы и необходимых вычислений. Он подробно объяснил свой метод и обосновал, почему на основании диаграммы можно полагать, что следующий год будет прибыльным при условии сохранения прежнего объема оборота. Вскоре выяснилось, что некоторые из участников заранее предвидели, о чем Фрэнч хочет говорить с ними. Они пришли с намерением бро­сить ему вызов и вскоре уже задали тон заседанию. Состоялась следующая дискуссия.

Купер (зав. производственным отделом). Знаешь что, Билл, для меня странно, почему ты не учел запланированные изменения нашего объема производства в будущем году? Я считаю, что тебе следовало бы принять во внимание планы отдела продажи относительно повышения объема производства продукции на 20%. В этом случае мы загрузим 90% наших мощностей. Очень вероятно, что это во многом отличается от твоих расчетов.

Предел прибыли = количество, при котором корпорация работает с прибылью = 1156 000 ед., или 1387000 долл.

В последний

Тыс. долл. S_b год S

2500

2000 TC

1500

1000

500 FC

400 800 1200 1600 20000 единиц

300 600 900 1500 1800 2400 $ оборот

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100% мощность

Фрэнч. Возможно, но тебе достаточно взять из диаграммы лишь отношение затрат и прибыли для нового объема. Смотри, при объеме производства в 1,8 млн ед. мы бы... (далее отвечаете вы).

Уильяме (зав. производственным отделом). Минуточку, если Вы здесь говорите о 90% мощности и, похоже, что так оно и будет, то Вам следовало бы иметь в виду, что необходимо будет выделить еще больше денег на установки. Уже одобрены инвестиции, которые наверняка увеличат наши постоянные затраты на 10 000 долл. в месяц. И не исключе­но, что это еще не все. Мы можем сказать, что используем производственные мощности на 90%, но есть цеха, которые загружены полностью и которые мы не можем перегружать.

Купер. Вот видишь, Билл, Фрэд Уильяме прав. Но я еще не кончил говорить об изменениях объема производства. Из информации, которая, у меня здесь имеется, и которая поступила также и из твоего отдела, я не могу сделать вывод, что твоя диаграмма о пределе прибыли действительно может быть использована, если даже и в следующем году не про­изойдет никаких изменений. Все это выглядит так, как будто ты используешь средние цифры, не учитывая тот факт, что мы имеем дело с тремя основными продуктами. Твой анализ затрат по группам продуктов за последний год достаточно ясно показывает, что «в среднем» это не совсем правильно. Каков был бы порог прибыли, если бы мы рассматривали отдельные продукты?

Фрэнч. Ну, я точно не знаю. Мне кажется, что есть только один порог прибыли для компании. Возьмем ли мы отдельные продукты или же общую сумму, мы все равно выйдем на эту точку. Я это для тебя с удовольствием проанализирую, но... (далее ответьте вы).

Брэдтоу (заместитель директора торгового отдела). Я полагаю, что мне также следует кое-что сказать, Билл. Если Вы хотите работать с отдельными продуктами, то Вам следует знать, что мы ожидаем больших изменений в составе наших продуктов. Они могут произойти даже до начала нового сезона. Группа «Л» намного уменьшится, и, я считаю, мы можем быть довольны, если в будущем году сумеем получить 2/3 этого оборота. Ты со мной согласен, Арни? (директор отдела торговли утвердительно кивает). Однако это не так уже плохо, поскольку надеемся компенсировать те 200 000 ед., которые мы теряем, и, кроме того, еще планируем дополнительно произвести продукты группы «С» 250 000 ед. На сегодняшний день еще нет никаких ощутимых изменений в группе «в». В тече­ние последних лет она стабильна.

Винетки (директор отдела торговли). Брэдшоу обрисовал ситуацию примерно такой, какой она представляется и нам, однако следует кое-что добавить. Мы довольно долго говорили о цене продукта «С». Теперь мне хотелось бы подчеркнуть наши соображения. Предложение Рэя о повышении оборота группы «С» примерно на полмиллиона - а если точнее, то, мне кажется, на 450 000 ед. - основывается на удвоении цены при неизменных затратах. Наша цена на этот товар была настолько низкой, что было просто стыдно. Нам необходимо повысить ее по двум при­чинам: во-первых, из-за нашей репутации. Цена выпадает из рамок конкурентов и никоим образом не соответствует нашей хорошей репутации. Во-вторых, если мы не повысим цену, то нас загрузят заказы, которые мы не сможем выполнить. Вы слышали, что сказал Уильяме о наших производственных мощностях.

В этот момент Хьюдж Фрэзер (помощник генерального директора по административным вопросам) поднялся со своего места около задней двери и направился в переднюю часть зала. Дискуссия на минуту прекратилась, и он использовал эту паузу, чтобы дать несколько комментариев.

Фрэзер. Все это очень интересно. У меня такое впечатление, что Вы хорошо информированы обо всех этих процессах. Поскольку Вы хотите соединить все цифровые данные, которые должны сохранить на следующий год, я хотел бы кое-что добавить, чтобы помочь Вам.

Во-первых, нам не следует забывать, что все то, что находится здесь, в зоне прибыли по диаграмме Билла, распределяется примерно поровну между государством и нами. Из диаграммы мы видим, что прибыль за последний год составила 150 000 долл. Это верно. Но нам остается только половина ее. И потом, мы выплатили акционерам дивиденды в размере 50 000 долл. Поскольку в следующем году у нас будет юбилей, то нам хотелось бы оплатить особый дивиденд дополнительно в размере 50%. Кроме того, мы должны выплатить 25 000 долл. корпорации в качестве дотации из резервных фондов. Это означает, что нам бы очень хотелось получить 100 000 долл. после вычета налога.

Во-вторых, мне кажется, что нам вновь придется вести переговоры с профсоюзом и на сей раз это нам будет кое-что стоить. Все говорим о том, что нам необходимо будет выполнить долговые требования, которые превысят наши производственные расходы - как ты их здесь называешь, Билл, переменные затраты - на 10%. В результате горят синим пламенем наши планы относительно особого дивиденда, но мы должны сохранить уровень прежней прибыли. Это значит, что мы можем лишь обещать профсоюзу сумму, если мы ее компенсируем благодаря дополнительным доходам. Мне кажется, ты можешь сказать, что это поднимет твой порог прибыли, Билл, и поэтому я бы рассматривал прибыль корпорации как постоянные затраты.

В-третьих, возможно, сейчас наступил нужный момент, чтобы поразмыслить о перемещении значения наших продуктов. Арни Винетки знает лучше меня, который из продуктов прибыльней. Поправь меня, Арни, в случае необходимости, и было бы хорошо, если бы ты и Билл вместе как-нибудь обсудили такой момент.

Вот наши последние данные:

	В целом	Группа «А»	Группа «B»	Группа «С»
Продажа при полной загрузке, ед.	2 000 000
Фактический сбыт, ед.	1 500 000	600000	400000	500000
Цена единицы товара, долл./ед.	1,20	1,67	1,50	0,40
Общая выручка, долл.	1 800 000	1 000000	600000	200 000
Переменные средние затраты, долл./ед.	0,75	1,25	0,65	0,25
Переменные общие затраты, долл.	1125000	750000	250000	125000
Постоянные затраты, долл.	520000	170000	275000	75000
Чистая прибыль, долл.	155000	80000	75000	-
Относительные показатели:
переменные затраты	0,63	0.75	0,42	0.63
сумма покрытия (постоянные затраты + чистая прибыль к обороту)	0,37	0,25	0,58	0,37
использование мощности, %	75	30	20	25

Из данных таблицы, которая у нас имеется, можно сделать вывод, что процентная сумма группы «Л» самая низкая из всех. Если торговый оборот ее так быстро уменьшается, как об этом говорят сбытовики, и если мы с нею попадаем в затруднительное положение, как сказал Фрэд Уильяме, то не лучше ли было бы тогда использовать часть большого спроса на «С» и перевести оборудование на выпуск продуктов группы «С»?

Больше мне сказать нечего. Мне кажется, всем вам есть о чем подумать.

Дэвидсон. Спасибо, Хьюдж. Мне уже казалось, что когда Билл комментировал нам свою диаграмму, именно эти выводы и напрашивались. Речь идет здесь о методе, которого мы не коснулись, но, как Вы видите, каждый из вас имеет свои мысли, которые каким-то образом должны быть приведены в соответствие. Я предлагаю Вам, Билл, переработать свою диаграмму и попытаться добавить в нее некоторые из аспектов, которые мы сегодня упомянули. Я же попытаюсь определить проблемы (задачи) каждого из вас.

В первую очередь для меня важно то, что твоя диаграмма, Фрэнч, основывается на ряде важных предложений. Большинство из поставлен­ных здесь вопросов действительно касалось их. Для всех нас было бы очень полезно, если бы ты попытался изложить черным по белому эти предложения, с тем, чтобы мы могли видеть, как они влияют на анализ.

Затем мне кажется, что Куперу очень бы понравилось, если бы было принято во внимание увеличение оборота, и он также охотно бы узнал, есть ли разница, если расчеты основываются на анализе отдельных групп продуктов. Почему нам тогда еще не проверить, как предложил Брэдшоу, каким будет результат, если наступит смена ассортимента, которую предсказал нам отдел продажи, поскольку изменится состав наших продуктов.

Арни Винетки хотел бы знать влияние повышения цены на группу «С», Фрэд Уильяме ожидает повышения постоянных производственных затрат на 10 000 долл. в месяц, а Хьюдж Фрезер предложил принять во внимание налоги, дивиденды, предполагаемые требования профсоюзов и вопрос значения продуктов. Я считаю, что все объединяется в одно. Давайте отложим наше следующее заседание до тех пор, пока Билл не найдет времени все это переработать.

После этих слов участники небольшими группами разошлись, и заседание окончилось. М-р Фрэнч и м-р Дэвидсон пошли в свои кабинеты, и Фрэнч с упреком спросил Дэвидсона: «Почему ты меня не предупредил, в какое осиное гнездо я попаду?»

Вопросы:

1. Насколько обоснованы предложения Билла Фрэнча при определении нижнего предела прибыли фирмы?

2. Какие результаты будут в следующем году на основании скорректированной информации, которую получил Фрэнч:

а) от чего зависит минимум прибыли, необходимый для нормальной деятельности компании, какой величине он равен у этой фирмы;

б) какого уровня занятости следует достичь, чтобы иметь возможность выплатить особые дивиденды, не принимая во внимание требования профсоюзов;

в) какого уровня занятости следует достичь, чтобы выполнить тре­бования профсоюзов, не принимая во внимание бонусы по дивидендам;

г) какой уровень занятости должен быть, чтобы уплатить дивиденды и удовлетворить требования профсоюза.

3. Может ли анализ уровня занятости, при котором фирма работает рентабельно, оказать решающую помощь при определении ассортимента выпуска продукции? Сколько может фирма дополнительно инвестировать средств для расширения производства товаров группы «С»?

4. Имеет ли такой вид анализа какую-либо ценность? Для чего его можно использовать?

1 Ивашкевич В.Б. Практикум по управленческому учету и контроллингу [электронный ресурс] : учебное пособие / В.Б. Ивашкевич. - 2-е изд. - М. : Финансы и статистика, 2009. - 194 с. – Режим доступа : http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=85911