книги / 518

-дивизиональная;

-множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основ-

ной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сей-

час практически не используется (рисунок 3.5.).

Рисунок 4.5 −Линейная структура управления

Функциональная организационная структура — связь административ-

ного управления с осуществлением функционального управления (Рисунок

4.6).

Рисунок 4.6. Функциональная структура управления

На рисунке 4.6 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1—И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не пока-

заны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена коор-

61

динация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая.

При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказы-

вают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших сту-

пеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рисунок

4.7).

Д — директор; ФН — функциональные начальники; ФП — функцио-

нальные подразделения; ОП — подразделения основного производства Рисунок 4.7 − Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руково-

дителя (рисунок 4.7) функциональные начальники составляют штаб директо-

ра).

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рисунок 4.8.

Рисунок 4.8 − Дивизиональная структура управления.

62

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Матричная структура (рисунки 4.9, 4.10) характерна тем, что исполни-

тель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих ра-

боту по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения ли-

нейно-функциональную.

Рисунок 4.9 − Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рисунок 4.10 − Матричная структура управления по проектам

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может

63

применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

Сравнение структур управления (самостоятельно)

Анализ характерных черт, достоинств и недостатков структур управле-

ния позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная Дивизиональные структуры

Многомерные формы организации и управления характеризуются при-

менением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделе-

ния задач.

4.4 Методы управленческой деятельности и принципы их реализа-

ции

Реализация рассмотренных функций управления осуществляется путем применения различных методов. Метод управления — это совокупность при-

емов и способов воздействия на управляемый объект для достижения постав-

ленных организацией целей. Методы управления классифицируются по са-

мым различным признакам: в зависимости от масштабов применения, по от-

раслям и сферам применения, в соответствии с содержанием методов.

1) В зависимости от масштабов применения можно выделить общие,

системные и локальные методы управления. Общие методы применимы практически в любых управленческих процессах независимо от их сущности и специфики. Системные относятся к конкретным системам управления, а

локальные обращены к отдельным элементам управленческих систем.

2) По отраслям и сферам применения можно выделить методы управ-

ления, применяемые в государственном управлении, бизнесе, торговле, про-

мышленности и т. п.

3) В соответствии с содержанием управления, выделяют организацион-

ные, административные, экономические и социально-психологические мето-

64

ды управления. Подобный способ деления методов управления на группы является достаточно условным, так как все они имеют множество общих черт и подвержены взаимному влиянию. Только характерные различия в способах воздействия на объект управления позволяют рассматривать каждый из вы-

шеперечисленных методов в отдельности.

Организационные методы позволяют создать необходимые условия функционирования организации и создают своего рода рамки, направляющие будущее функционирование и развитие организации, а поэтому по сутисвоей являются пассивными. На основе этих методов организация проектируется,

учреждается, ориентируется во времени и пространстве, а деятельность ее нормируется, регламентируется и обеспечивается необходимыми инструкци-

ями, фиксирующими расстановку персонала, его права, обязанности, специ-

фику поведения в различных ситуациях.

К организационным методам управления относятся: подбор, расста-

новка и работа с кадрами; организационное регламентирование (нормирова-

ние); организационное планирование; организационное распорядительство;

организационный инструктаж; организационный контроль; организационный анализ; организационное проектирование; обобщение организационного опыта.

Административные методы оказывают прямое воздействие на управля-

емый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдавае-

мые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему админи-

стративных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы ре-

гламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законода-

тельства. Административные методы воздействия призваны:

1)обеспечить организационную четкость, дисциплинированность и эффективность работы управленческого аппарата;

2)поддерживать необходимый распорядок в работе предприятия, при-

водить в действие постановления, приказы и решения руководящих лиц;

65

3) проводить работу с кадрами, реализовывать принятые решения.

В рамках организации возможны три формы проявления администра-

тивных методов: обязательное предписание (приказ, запрет и т. п.); согласи-

тельные (консультация, разрешение компромисса); рекомендации, пожела-

ния (совет, разъяснение, предложение, общение и т. п.). Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблю-

дение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов.

Экономические методы. Способствуют рядовым работника на основе материальной заинтересованности проявлять инициативу и отвечать за ре-

зультаты принимаемых ими решений. (В отличие от административных эко-

номические методы предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления.) Непосредственным исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем. Своевременное и каче-

ственное выполнение заданий вознаграждается различного рода денежными выплатами, которые являются не просто заслуженными, а заработанными,

например, за счет экономии или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявления личной инициативы. Поскольку размер выплат напрямую зависит от достигнутого результата, работник непосредственно экономически заинтересован в его улучшении.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи,

возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы,

протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в це-

лях превращения административного задания в осознанный долг, внутрен-

нюю потребность человека. Главная цель применения этих методов — фор-

мирование в коллективе положительного социально-психологического кли-

66

мата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные,

организационные и экономические задачи. Социально-психологические ме-

тоды предполагают два направления воздействия на поведение работника и повышение его трудовой активности. С одной стороны, они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в кол-

лективе, развитие благожелательных отношений между его членами, измене-

ние роли руководителя, а с другой стороны — на раскрытие личных способ-

ностей каждого работника, помощи в его совершенствовании, что в конечном итоге, ведет к максимальной самореализации человека в своей повседневной деятельности, а, следовательно, к повышению ее эффективности.

Принципы управления — это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие организации. К факторам, определяющим принципы управленческой дея-

тельности можно отнести и существующие на данный момент времени спо-

собы осуществления производственной деятельности, форма собственности на средства производства, социально-культурные факторы, опыт управления,

законы управления.

Важнейшие принципы эффективного менеджмента: целостность,

принцип системного подхода, иерархическая упорядоченность, целевая направленность, научная обоснованность и оптимальность, демократизация.

Целостность определяет необходимость рассмотрения организации как целостной социально-экономической системы.

Принцип системного подхода к решению управленческих задач требу-

ет, чтобы руководители рассматривали организацию как совокупность взаи-

мосвязанных, взаимозависимых и постоянно взаимодействующих друг с дру-

гом элементов, таких как: люди, структура, задачи и технологии, которые ориентированы на достижение различных целей.

67

Рисунок 4.11−Факторы, определяющие принципы управления

Иерархическая упорядоченность регламентирует уровень дифференци-

ации процессов менеджмента в организации. Целевая направленность посту-

лирует приоритет целевой стратегической ориентации организации и дости-

жение целей как важнейший критерий эффективности менеджмента. Научная обоснованность формулирует необходимость использования научного под-

хода, широкой гаммы методов и инструментов для обоснования управленче-

ских решений. Принцип оптимальности управления устанавливает требова-

ние достижения целей управления с минимальными затратами времени и средств. Демократизация предполагает использование поведенческих ин-

струментов для мотивации продуктивного сотрудничества менеджеров.

68

Лекция 5. Организация процессов труда по управлению трудовым

коллективом

План лекции 2 часа

1.Управление персоналом как функция процесса управления

5.2Методы выполнения управленческих операций

5.3Методы выполнения управленческих операций

5. 1 Управление персоналом как функция процесса управления

Термин «управление» – это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят про-

цессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля.

Управление представляет сложную многозвенную систему. Систем-

ность управления проявляется в органическом единстве кадров, структуры органов управления, методов, процессов, информации и техники управления при решающей роли кадров; во взаимообусловленности деятельности раз-

личных звеньев управления разных иерархических уровней; во взаимозави-

симости деятельности органов управления различными звеньями, связанны-

ми общим процессом изготовления продукции; во взаимообусловленности и органическом единстве функций управления и характера разрабатываемых и принимаемых решений.

Системность управления проявляется также в органическом единстве организационных, экономических и социально-психологических методов управления; во взаимообусловленности производственно-технического, эко-

номического, социального, социально-психологического и правового аспек-

тов управления; в органическом единстве количественных и качественных методов анализа и обоснования управленческих решений.

Организация управления должна создавать наиболее благоприятные условия для решения следующих задач, стоящих перед всей системой управ-

ления.

69

1. Повышение перспективности управления, то есть разработка страте-

гических направлений развития производства и подчинение текущей и опе-

ративной работы этим генеральным направлениям. Это усиливает внимание к разработке прогнозов, долгосрочных и перспективных планов.

Перспективная направленность управления вызывает существенные изменения в организации труда руководителей и специалистов – повышается доля работ по обоснованию перспектив развития производства, в то время как многие вопросы оперативного регулирования выполняются автоматизи-

рованно.

2. Повышение качества принимаемых решений и в первую очередь приближение управленческих решений к оптимальным, что означает ориен-

тацию аппарата управления на вариантную разработку наиболее ответствен-

ных решений, которая при всестороннем учете целей, характера решений и затрат, связанных с их подготовкой и выполнением, позволяет выбрать наиболее эффективные из них.

3. Повышение оперативности управления, что означает стремление к сокращению сроков прохождения информации, подготовки, обоснования,

принятия и выполнения решений. При этом стремятся к тому, чтобы время регистрации, передачи, обработки информации, принятия и выполнения ре-

шений было меньше, чем период возникновения на производстве необрати-

мых процессов.

С целью повышения оперативности управления сокращается число ступеней в структуре органов управления, приближается принятие решений непосредственно. К тем звеньям, где возникает в них необходимость, более четко определяется разделение труда между различными звеньями аппарата управления, сокращается число согласований в процессе принятия решений.

Оперативность управления предполагает параллельное проведение процес-

сов, связанных с обоснованием и принятием решений, что осуществляется как в рамках одного подразделения управления, так и в аппарате управления в целом. Действительная оперативность состоит в предупреждении отрица-

70