Рассмотрев основные виды стратегий управления персоналом, сформулируем основные факторы, определяющие выбор конкретного ее вида. К ним можно отнести:

−стратегия управления организацией;

−существующая организационная структура;

−статус организации;

−численный состав работающих;

−период, на который составляется прогноз;

−уровень квалификации руководителей организации в целом и служб

управления персоналом.

Следует отметить, что успешная практическая реализация стратегии управления персоналом во многом зависит от следующих факторов:

–знание предстоящих изменений в деятельности всей организации;

–частота смены общей стратегии управления;

–подбор соответствующего типа управляющего (для службы УП всего предприятия);

–готовность службы управления персоналом к реализации новых стратегий управления.

На практике, как правило, происходит совмещение нескольких вариантов стратегий управления персоналом при доминировании определенного. Кроме того, в процессе деятельности организации, достижения ею общей цели, замене вида корпоративной стратегии, смене жизненного цикла изделия меняется и вариант стратегии управления персоналом.

V.ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

5.1.История развития службы управления персоналом организации

Точная дата появления первого самостоятельного подразделения по работе с персоналом в организационной структуре предприятий не известна. Однако, уже в 1900 г. бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро найма, а в 1902 г. фирма "Нэшнл кэш реджистер" создала у себя отдел найма, в 1910 г. фирма "Плимптон пресс" организовала первый отдел кадров [4]. В начале 20-х годов нашего столетия многие зарубежные фирмы ввели в штатное расписание должность секретарей по благосостоянию. Основная функция секретаря по благосостоянию состояла в посредничестве между администрацией и рабочими, основной его задачей являлась разработка рекомендаций управляющим по поводу того, что нужно делать, чтобы добиться наилучших результатов.

По существу, секретари по благосостоянию являлись первыми администраторами по работе с персоналом. Возникшие затем отделы

26

(службы, департаменты) по работе с персоналом занимались в основном проблемами т.н. "синих воротничков", т.е. выполняли традиционные задачи по набору, социальному обеспечению, премированию служащих, а также осуществляли связь с профсоюзами.

Начиная с 60-х годов изменилась роль СУП в системе управления предприятием, расширились их функции и направления деятельности. Управление персоналом стало рассматриваться как жизненно обусловленная стратегическая функция предприятия. Руководители СУП стали по выражению Д.М. Иванцевича "новыми героями в корпорациях"[3].

В России СУП традиционно назывались отделами или управлениями кадров. Специалистами выделяется 4 основных этапа развития кадровых служб в России (табл.12).[3]

Таблица 12Этапы развития кадровых служб России

27

По данным социологического исследования, проведенного Старобинским Э.Е. в середине 90-х годов двое из пяти сотрудников имели среднее образование и до прихода в кадровую службу работали секретарямимашинистками. Примерно каждый четвертый сотрудник имел среднее специальное образование: техник-строитель, техник-механик, воспитатель детского сада и т.д. Среди работников с высшим образованием – учителя, культпросвет-работники.

Следовательно, в кадровых службах при полной укомплектованности штатных должностей руководителей и специалистов постоянно не хватало профессионалов в области управления персоналом.

В сложившейся практике предприятий России управление персоналом осуществляют несколько подразделений, которые, исходя из действующих положений, выполняют соответствующие функции, так или иначе связанные с использованием персонала. Ведущим является отдел кадров (в зависимости от масштабов предприятия это может быть управление кадрами, бюро кадров, группа или инспектор по кадрам). В его функции, как правило, входит подбор, набор и прием на работу сотрудников и документирование их перемещения, увольнения и т.д.

28

Другим подразделениям, связанным с управлением персоналом,

является отдел организации труда и заработной платы, осуществляющий расчет потребности в сотрудниках по профессиям и квалификации, видам работ и подразделениям, политику мотивации труда, тарификации работ и рабочих и т.д.

Нередко на крупных предприятиях имеются отделы обучения и подготовки кадров, социального развития, охраны труда и техники

безопасности.

Таким образом, управление персоналом на предприятиях осуществляется разными подразделениями, не считая административных органов управления, линейного персонала, что приводит к тому, что работа с персоналом не персонализирована. Каждый отдельно взятый работающий, попадая в сферу действия разных подразделений, по существу является "ничейным", никто персонально не отвечает за его должностной и профессиональный рост, движение по служебной лестнице, никто не анализирует причины его успехов или неудач на производстве и т.д. В то же время основополагающей идеей управления персоналом является максимальная поддержка развития каждого отдельного сотрудника, его самореализация в целях наиболее эффективного выполнения задач предприятия, то есть управление персоналом должно быть индивидуально ориентированным.

В последнее время многие кадровые службы реорганизуются в СУП. Стало расти число функций этих служб. Появились новшества, изменившие к лучшему их престиж: в вузах по многим специальностям в качестве обязательного введен курс "Управление персоналом", открыта специальность "Управление человеческими ресурсами", разрабатываются профессиограммы рабочих мест сотрудников СУП, внедряются тестовые методики аттестации и т.д. Вместе с тем следует отметить, что и до настоящего времени процесс создания многофункциональных СУП на российских предприятиях идет не слишком интенсивно.

Как показали результаты исследования, 16% СУП заняты только вопросами документационного оформления приема, перемещения, увольнения сотрудников, в функции 17% СУП входят вопросы обучения персонала, 14% СУП проводят также аттестацию сотрудников. 69% СУП выполняют незначительное количество функций, продолжая играть незначительную роль в деятельности этих организаций. Только 19% выполняют десять и более функций. При этом рост числа многофункциональных служб персонала происходит в основном за счет новых организаций категории "Коммерция", что объясняется повышенным вниманием к работнику в условиях приближенности к рыночной системе [4].

Основной акцент в управлении персоналом переносится от пассивных функций по учету работников и ведению их личных дел, документированию процессов приема, прохождения, увольнения персонала на активные, созидательные функции – мотивацию к эффективному труду, созданию

29

условий для интенсивного развития потенциала работников, их самореализации.

Характеризуя основные направления деятельности современной многофункциональной СУП, следует отметить, что основной целью управления персоналом является максимально возможная реализация

потенциальных способностей работника для достижения целей

предприятия.

Для достижения этой цели СУП решает комплекс задач и основные из них приведены на рис.23.

Рисунок 23 - Основные задачи и направления работы СУП организации

Служба управления персоналом предприятий - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение службы управления персоналом предприятий состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с

30

характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед организацией.

В условиях ориентации экономики на использование экстенсивных методов кадровая служба была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом подготовки кадров (технического обучения), службой быта. Функции отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Это низвело отдел кадров до второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны. В то же время различными видами кадровой работы были заняты другие управленческие структуры (подразделения) предприятия. Большая разобщенность всех этих узкоспециализированных структурных подразделений снижала эффективность работы с кадрами, не позволяла комплексно решать задачи формирования и тем более эффективного использования кадров.

Большую работу, особенно связанную с подбором, расстановкой и использованием кадров, выполняли линейные руководители (начальники цехов, мастера), часто не располагая ни необходимыми знаниями, ни временем, поскольку их главная задача состояла в обеспечении своевременного и качественного выполнения производственных заданий. Их общение с отделом кадров, отделом подготовки кадров носило больше оперативный характер и напоминало систему "дежурного обслуживания" - оперативное исполнение отделом кадров заказов конкретного производства по набору кадров со стороны. Кадровая служба не была наделена функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, ограничиваясь текущей работой

скадрами. По сути дела, на большинстве отечественных предприятий и самой кадровой службы как совокупности взаимосвязанных структурных подразделений, участвующих в управлении персоналом, не было.

Появление в последние годы должности заместителя генерального директора по кадрам не изменило ситуацию, так как ему, как правило, подчинялись лишь отдел кадров, отдел подготовки кадров и помощник директора по быту. Вне поля его деятельности оставались другие отделы предприятия, занятые выполнением порученных им функций в соответствии

ссобственным пониманием задач управления персоналом. Большие недостатки имели место в техническом и информационном обеспечении кадров предприятия (организации) Технические возможности, заложенные в информационной системе АСУ "Кадры" (АРМ "Кадры"), оказались невостребованными из-за узости задач, стоящих перед управлением кадрами предприятия.

Сизменением задач и ориентиров в управлении персоналом изменились и задачи кадровой службы, ее функции и структура. Речь идет о

31

формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.

Как уже отмечалось, управление персоналом - функция не только кадровой службы. По тому или иному направлению в рамках своей компетенции непосредственное участие принимают и другие субъекты управления - линейные руководители производственных подразделений вместе с подчиненными им специалистами.

На высшем уровне управления (дирекции) решаются вопросы стратегического порядка:

–формируются кадровая политика;

–стратегия и тактика ее реализации;

–задания на разработку методических и нормативных материалов (документов);

–осуществляются контроль за их выполнением и общее руководство всеми подразделениями по работе с кадрами.

На уровне отдельных производств работа по управлению персоналом носит в основном оперативный характер. Разделение функций управления кадрами между аппаратом управления и руководителями отдельных производственных структур должно быть достаточно четким, исключающим параллелизм в работе, что повышает ответственность за результаты.

Функции управления кадрами на уровне цехов выполняют их линейные руководители (начальник цеха, мастера, бригадиры), а также специалисты цеховых управленческих структур (экономисты, инженерыорганизаторы, нормировщики), цеховые общественные организаций (прежде всего профсоюз).

Линейные руководители участвуют в наборе персонала, мастера вместе со специалистами обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его способностям.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором

икоординатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функции:

–контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях;

–надзора за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и

32