книги / 414

имущество организации за счет стратегического развертывания приверженной своему делу и квалифицированной рабочей силы с помощью комплекса культурных, структурных и кадровых технологий [2, с. 18]. УЧР представляет собой сочетание социально ориентированных методов управления, базирующихся на признании сотрудников в качестве активов, а не расходов, а его главной целью является обеспечение организации работниками, которые используются таким образом, что работодатель получает максимальную выгоду от способностей своих сотрудников, а сотрудники получают материальную и психологическую выгоду от своей работы [3, с. 210].

Какими качествами должен обладать менеджер по персоналу, способный решать новые задачи в новых и постоянно изменяющихся условиях, или, другими словами, какова новая модель специалиста в области управления персоналом? Существуетнесколько точекзрения, которыеотражены вдвухосновныхподходах.

Первый подход представлен Национальным союзом кадровиков. Исходя из стоящих перед представителями профессии задач в рамках системы управления персоналом, СКМ разделяют их на три группы по уровню развития знаний, умений и навыков: оперативный, тактический и стратегический. Оперативному уровню соответствует специалист, осуществляющий деятельность, направленную на решение задач обеспечения и реализации процедур и операций в рамках отдельных кадровых процессов. По преимущественным задачам деятельности на оперативном уровне выделены две специализации: специалист по кадровому делопроизводству и специалист по управлению персоналом. Тактический уровень – это уровень менеджера, управляющего отдельными элементами и процессами системы кадрового менеджмента с учетом условий, задаваемых внешней средой и кадровой стратегией компании. Менеджер стратегического уровня формирует систему управления персоналом (УП), соответствующую целям и задачам развития компании, инициирует изменения по ее совершенствованию, осуществляет контроль за ее функционированием [1].

Этот подход, по нашему мнению, в большей степени соответствует организациям, имеющим в своей структуре централизованные подразделения – службы УП, которые, как правило, отвечают за выполнение отдельных функций (например, по подбору и адаптации персонала, аттестации, организации обучения работников, урегулированию различных вопросов, касающихся трудовых отношений и социальных проблем, а также оформлению кадровой документации и отчетности). Централизованная структура ограничивает знания менеджеров по персоналу выполняемыми функциями, поддерживая, по сути, узкую специализацию работников, что нередко приводит к тому, что они «теряют связь с тем, что происходит за пределами их офисов» [2, с. 71]. Стратегические роли отходят на второй план из-за того, что специалисты по УП компетентны лишь в узкой профессиональной области и не готовы к системному анализу и проектированию новых моделей управления персоналом. Более того, по комплексу задач страте-

111

ELIB.PSTU.RU

гического порядка, представленных в СКМ, создается впечатление, что менеджер по стратегическому управлению персоналом существует для того, чтобы поддерживать саму систему УП в адекватном состоянии. Каким образом он будет влиять на долгосрочную конкурентоспособность предприятия? СКМ ответа на этот вопрос не дает.

Второй подход представляет иную модель компетентности менеджера по персоналу, отличительной особенностью которого является концентрация не на личностных качествах (которые, безусловно, имеют решающее значение для выполнения работы и профессиональной успешности), а на проблемах, являющихся следствием постоянных изменений в управлении организацией и ее деловом окружении. Исследования показывают, что лидерство и высокий профессионализм в управлении зависят от адаптивной поведенческой реакции на изменение фокуса, объема, масштаба и сложности организационных требований, поэтому формирование специалиста, который может быть «мастером индивидуальных компетенций» и применять их ситуативно, является решающим фактором успеха [4, с. 10].

Для управления персоналом это означает освоение ряда новых возможностей, с появлением которых появится много новых поведенческих требований. В таблице показаны взаимосвязи между актуальными проблемами организаций и компетенциями менеджера по персоналу, наиболее значимыми для построения эффективной системы управления человеческими ресурсами.

Актуальные проблемы организаций и ключевые компетенции менеджера по персоналу

112

ELIB.PSTU.RU

ELIB.PSTU.RU

Очевидно, что для развития представленных в таблице компетенций недостаточно образования, получаемого в вузе. Тем не менее вузы должны заложить фундамент для будущего развития квалифицированных специалистов, которые всегда будут востребованы на рынке труда.

Стандарты профессиональной деятельности существуют и регулярно обновляются в США, Германии, Канаде, Великобритании и многих других странах. Между ними есть отличия, но эксперты едины во мнении, что общий подход к профессиональным стандартам и компетенциям, необходимым всем менеджерам по персоналу, заключается в том, чтобы «гарантировать, что все члены организации являются «думающими» исполнителями и эффективными специалистами, а также обладают необходимыми компетенциями» [1]. Следует признать это положение справедливым в отношении выпускников специальности «Управление персоналом» – именно думающий менеджер-кадровик сегодня имеет самые высокие шансы трудоустройства.

114

ELIB.PSTU.RU

C. Шуновер, признанный эксперт в области основанных на компетенциях систем управления персоналом, выделяет три ключевые роли современного менеджера по персоналу [4, с. 6]:

1.HR-специалист по продукту/услуге – разрабатывает и применяет разнообразные технологии УП в русле организационной стратегии, включая выбор

иуправление внешними поставщиками кадровых услуг или продуктов.

2.HR-дженералист (Generalist) – сосредотачивается на изучении потребностей внутренних клиентов и управления, установке и настройке HR-продуктов

иуслуг, а также консалтинговых мероприятий по максимизации эффективности организации.

3.HR-стратег фокусируется на деловом партнерстве в командах и консультировании, стратегии развития человеческих ресурсов, а также аналитической

ипроектной деятельности, обеспечивающих выравнивание человеческих ресурсов, продуктов и услуг относительно стратегии организации.

Такой подход, по нашему мнению, может быть с успехом применен при разработке основных образовательных программ по новому стандарту. Мы исходим из того, что уровень выпускника вуза уровня бакалавра полностью соответствует роли HR-специалиста по продукту/услуге, роль HR-дженералиста, требующая более широких компетенций в области системного анализа, диагностики

ипрогнозирования может быть освоена в магистратуре. Роль HR-стратега формируется вне системы профессионального образования, поскольку для ее освоения нужны разнообразный опыт, саморазвитие и мотивация, которые являются признаками не только профессиональной, но и жизненной зрелости.

Как отмечалось выше, большая часть сегодняшних организаций имеет численность персонала, не превышающую 100 чел., поэтому такая иерархия в большей степени соответствует интересам малого и среднего бизнеса, который нуждается не в узких специалистах по УП, а профессионалах, способных, прежде всего, эффективно выполнять любые операционные функции. Квалифицированных специалистов с высшим образованием в области УП трудно делить на категории в зависимости от набора решаемых ими задач. Так можно согласиться и с тем то, что таковым является, например, работник, выполняющий функции документооборота или учета кадров, однако менеджером он становится только тогда, когда мыслит и действует как управленец, т.е. видит всю систему документооборота целиком, понимает как связаны ее элементы с другими функциями управления, может выявить проблемы и предложить способы их решения и т.д. Другими словами, какой бы ни была структура предприятия или отдела кадров, работа специалистов во всех ролях потребует более широкого спектра компетенций, необходимых для удовлетворения текущих и возникающих задач организации.

Мы разделяем позицию, выработанную зарубежными профессиональными сообществами в сфере кадрового менеджмента, сформировавшуюся в результате длительной практики, анализа накопленного опыта и актуальных тенденций,

115

ELIB.PSTU.RU

а также апробации профессиональных моделей специалистов по УП в различных организациях – больших и маленьких, государственных и частных, в отраслях общественного производства. Россия пока такого опыта не накопила, поэтому признание лучших мировых достижений и их адаптация к условиям российской экономики и культуры является хорошим началом создания системы профессиональной подготовки специалистов в области управления персоналом, готовых и способных усиливать конкурентоспособность российских предприятий.

Список литературы

1. Стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента // Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс]. – URL: http://standards.kadrovik.ru/n_standards.php

2.Senyucel Z. Managing the Human Resource in the 21st Century // Free Textbooks [Электронный ресурс]. – URL: bookboon.com, 2009.

3.Billett S. Learning through work: workplace affordances and individual engagement // Journal of Workplace Learning. – 2001. – № 13(5). – P. 209–215.

4.Schoonover S. C. Human Resource Competencies for the New Century / Free Textbooks [Электронный ресурс]. – URL: bookboon.com, 2010.

Получено 22.04.2011

I.A. Esaulova, N.I. Nagibina, Zh.L. Leushina

Perm state technical university

NEW ROLE OF PERSONNEL MANAGER:

CAREER’S FUTURE AND EDUCATIONAL STANDARD

OF NEW GENERATION

The main current trends in the development of human resource management are investigated. The distinctive features of the new standard in "Personnel Management" together with resulting problems of professional training of staff demanded at the labour market are discussed and an approach to the development of the basic educational program is elaborated.

Keywords: personnel management, human resource management, personnel manager, educational standard of new generation

ELIB.PSTU.RU

УДК 621.431.75 : 658.589

Е.А. Малышев, У.В. Коновалова

Пермский государственный технический университет

ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ АВИАДВИГАТЕЛЕСТРОЕНИЯ НА РЕГИОНАЛЬНОМ УРОВНЕ В УСЛОВИЯХ МОДЕРНИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ

Проведен анализ изменения организационно-экономического механизма управления научнотехническим развитием авиадвигателестроения в РФ при переходе к рыночным условиям функционирования отрасли, а также анализ научно-технического состояния отрасли. Определена проблема научно-технического отставания от зарубежных предприятий, предложены решения проблемы в части формирования нового организационно-экономического механизма управления инновационным развитием предприятия на региональном уровне.

Ключевые слова: научно-техническое развитие авиадвигателестроения, конкурентность, инновационное развитие предприятия, организационно-экономический механизм управления, вузовская и академическая наука, региональная стратегия.

В силу особого геополитического положения Российской Федерации, ее большой территории и протяженности границ, необходимость в авиации, обеспечивающей социально-экономическое развитие страны и мобильность граждан, высока. В начале постсоветского периода парк самолетов в России почти целиком (на 98 %) состоял из конкурентных машин отечественного производства. Отечественная авиапромышленность и двигателестроение, как ее основная составляющая, наиболее динамично развивались в 1960–1980-е годы, ежегодно производя свыше 150 магистральных, региональных и грузовых самолетов, более 620 самолетов и 390 вертолетов военного назначения. До 26 % самолетного парка авиакомпаний мира составляли самолеты (вместимостью более 30 пассажиров) советского производства. На экспорт ежегодно поставлялось свыше 120 военных самолетов и вертолетов, оснащенных отечественными двигателями. По масштабам финансирования отрасль занимала первое место, а вложения в НИОКР были сопоставимы с мировым уровнем [1].

До начала 1990-х годов авиадвигателестроение, как составляющая авиапрома, находилось под централизованным управлением государства, что обеспечивало замкнутый цикл разработки, производства и внедрения современной техники ведущего поколения. Минавиапром СССР представлял собой крупнейшую в мире корпоративную структуру авиапромышленности. Централизация управления, жесткая привязка предприятий ко всем этапам жизненного цикла, узкая

117

ELIB.PSTU.RU

специализация предприятий, высокий уровень кооперации и естественная монополия обеспечивали мультипликативный эффект в развитии не только всего авиационного комплекса, но и смежных отраслей, таких как электроника, радиопромышленность, металлургия, химия и т.п.

Государство финансировало за счет средств бюджета научно-исследо- вательские центры авиационной промышленности и осуществляло поддержку отрасли по следующим направлениям:

−прямое бюджетное финансирование государственных целевых, инвестиционных программ (конверсионных) и поддержание мобилизационных мощностей;

−предоставление льготных инвестиционных, конверсионных и налоговых кредитов в виде освобождения от уплаты налогов, включая таможенные пошлины, связанные с вывозимыми и ввозимыми товарами;

−предоставление государственных гарантий под кредиты коммерческих банков [3, c. 215–232].

Вформате сложившегося государственного управления отраслью отечественное авиадвигателестроение долгое время занимало лидирующее положение

вмировой авиации. Наши двигатели побеждали на всех ведущих мировых авиасалонах. Во многом этим достижениям способствовала эффективная организаци- онно-экономическая структура управления научным развитием отрасли.

Вначале 80-х годов в отечественном двигателестроении были развернуты работы по созданию научно-технического задела (НТЗ), цели которых не уступали зарубежным программам. Тем не менее созданный ранее производственнотехнологический и научный потенциал сегодня практически исчерпан. Российские авиационные двигатели переживают глубокий кризис конкурентоспособности. Нехватка собственных средств и отсутствие государственной поддержки именно в том секторе, где это необходимо прежде всего, носят характер вынужденного свертывания авиационной науки и производства, что обусловило нарастающее технологическое и техническое отставание отечественного авиадвигателестроения от лучших зарубежных аналогов.

Финансирование научных работ со стороны Минобороны сократилось по сравнению с 1993 годом в 5 раз, что привело к существенному отставанию в создании базового двигателя V поколения и обусловило крайне низкие темпы проведения работ по НТЗ для двигателей VI поколения. Таким образом, наш паритет

вобласти серийных двигателей в настоящее время базируется в основном на НТЗ

80-х годов [4].

Всоветское время был разработан ряд моделей организации промышленного производства в двигателестроении. Безусловно, данные методы работали эффективно в условиях командно-административной экономической системы, во многом способствуя росту научного потенциала отрасли. Организационная структура авиационной промышленности СССР представлена на рис. 1.

118

ELIB.PSTU.RU

Правительство Госплан

Рис. 1. Организационная структура управления авиационной промышленностью СССР

В 1990-е годы ситуация кардинально изменилась. Проведенная приватизация авиационной отрасли по факту в основном решала только проблему раздела собственности, а не повышения эффективности функционирования отрасли. В результате приватизации сегодня в условиях рыночной экономики авиадвигателестроение практически сохранило на региональном уровне организационную структуру социалистической экономики. Ее схема представлена на рис. 2.

Сложившаяся сегодня структура отрасли не позволяет обеспечить единую технологическую цепочку по разработке, освоению и производству двигателей различных классов. Возможность обеспечения единства технологического процесса создания авиатехники является необходимым условием глобальной конкурентоспособности.

Процесс ликвидации централизованной системы административного и экономического управления авиапромышленностью был завершен упразднением Министерства оборонной промышленности России указом Президента РФ (от 17.03.97 г. №249). В то же время новые механизмы регулирования отрасли с участием государства созданы не были (в частности, это касается долгосрочной стратегии комплексного развития отрасли). Это привело к потере высококвалифицированных кадров, прежде всего в научно-техническом секторе, и расчленению уникальных промышленных комплексов на отдельные монополии по производству комплектующих изделий и материалов, разрушив тем самым, сложившиеся между предприятиями хозяйственные связи.

В результате проведенных реформ Российская Федерация, унаследовав 214 предприятий, в 1999 году произвела только 9 гражданских и 21 военный самолет (из которых на экспорт были поставлены 2 самолета и 21 самолет соответственно), в 2005 году – 8 самолетов, а в 2008 году – 13 [5].

119

ELIB.PSTU.RU