Задания для самоподготовки
1.Постройте цепочку создания ценности пищевого продукта (например, хлебобулочных изделий) в соответствии с требованиями ISO 9001-2001. Определите основные и вспомогательные процессы его производства. Определите состав команд(изчислаперсоналаподразделений предприятия) для их описания.
2.Составьте требования к характеристике магистра. Используйте информацию о требованиях к выпускникам, извлеченную из интернет-сайтов компаний (службы управления кадрами) и кадровых агентств, а также обязательные требования, установленные в государственном образовательном стандарте по данной специальности.
3.Разработайте цели в области качества применительно к процессу изучения даннойдисциплины. Оформитеих вформате, выбранномповашему усмотрению.
4.Выберите какой-либо элемент СМК (соответствующий пунктам ISO 9001:2000) и напишите часть Руководства по качеству в формате, выбранном по вашемуусмотрению.
5.Проведите сопоставительный анализ последовательных Миссий одной из известных компаний (выбор компании сделайте самостоятельно). Используйте для анализа цикл PDCA и критерии, характеризующие расширение или сужение предназначениякомпании, диверсификацию ее бизнеса.
ЛЕКЦИЯ 4 МЕНЕДЖМЕНТ КАК СРЕДСТВО ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА
4.1.Обеспечение качества
4.2.Всеобщее управление качеством
4.3.Самооценка организаций (премии качества)
4.4.Российские стандарты качества
4.5.Рекомендации по улучшению деятельности
4.6.Процессы жизненного цикла продукции
4.1. Обеспечение качества
Как свидетельствует мировой опыт, обеспечение качества всегда было и остается одной из самых сложных задач, с которыми приходится сталкиваться при производстве продукции. Значительную роль в решении проблемы призвана сыграть Международная организация по стандартизации (русская аббревиатура – ИСО), созданная в 1947 г. в Женеве. Предприятиям России в условиях рыночной экономики необходимо так построить свою работу по обеспечению качества продукции, чтобы с наименьшими потерями можно было войти в рынок международной торговли и там занять свою нишу. Первым же шагом в этом направлении cтала сертификация продукции и сертификация системы по обеспечению качества продукции. С этой целью ещё в 1988 году была создана,
73
а в последующие годы получила дальнейшее развитие законодательная база по внедрению на предприятиях нашей страны МС ИСО серии 9000 и другой нор- мативно-технической документации.
Международные стандарты ИСО, принятые Россией в 1988 г. в качестве национальных устанавливают требования к СМК, направленные на удовлетворение запросов потребителя путём предупреждения несоответствия продукции нормативным документам. Для создания СМК требуется стратегическое решение высшего руководства организации. На разработку и внедрение СМК влияют изменяющиеся потребности, конкретные цели, выпускаемая продукция, применяемые процессы, размер и структура фирмы.
Цели организации: определение и удовлетворение запросов и ожиданий своих потребителей и других заинтересованных сторон; обеспечение преимуществ в конкурентной борьбе; достижение, поддержание и повышение эффективности работы в области качества и возможностей организации в целом.
СМК должна базироваться на основополагающих принципах менеджмента качества, но это не означает, что структура и документация всех фирм должны быть однообразными. Принципы обеспечивают непосредственную выгоду и вносят важный вклад в менеджмент затрат и рисков.
Принципы важны для самой фирмы, её потребителей, других заинтересованных сторон и влияют на: лояльность потребителей; повторные деловые контакты и обращения; результаты работы организации (такие, как доход и доля на рынке); гибкость и быстроту реакции на изменение условий рынка; затраты и число оборотов за счёт эффективного использования ресурсов; выстраивание цепи процессов, с помощью чего желаемые результаты достигаются наилучшим образом; получение конкурентных преимуществ за счёт улучшения возможностей организации; понимание и мотивацию работников в отношении целей и задач организации, а также участия в постоянной деятельности по улучшению качества; уверенность заинтересованных сторон (потребители, служащие, владельцы, субпоставщики, общество) в результативности и эффективности организации, подтвержденных финансовыми и социальными преимуществами в результате её деятельности в области качества, а также репутацией; способность создавать ценность как для организации, так и для ее поставщиков посредством оптимизации затрат и ресурсов, а также за счет гибкости и быстроты совместной реакции на изменения рынка.
Характер и степень документированности должны отвечать контрактным, законодательным и другим обязательным требованиям, потребностям и запросам потребителей, а также устраивать фирму.
Документация может быть представлена в любой форме или на любом носителе, исходя из потребностей организации, но при этом руководству фирмы необходимо учитывать следующие условия: контрактные запросы потребителей и других заинтересованных сторон; использование международных, национальных, региональных и отраслевых стандартов; соответствующие законодательные и другие обязательные требования; решения
74
организации; источники внешней информации, касающиеся возможностей фирмы; информацию о потребностях и ожиданиях заинтересованных сторон.
Разработку, применение и управление документацией оценивают с учётом результативности и эффективности организации на основе следующих критериев: функциональность (например скорость обработки документации); простота в использовании; потребность в ресурсах; политика и цели; текущие и будущие требования, относящиеся к менеджменту знаний; сравнение с лучшими системами документации; взаимодействия потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон.
Документация предоставляется заинтересованным лицам и работникам фирмы, исходя из политики обмена информацией в данной организации.
Руководство по качеству – это концептуальный документ, содержание которого даёт представление о специфике организации, является его визитной карточкой и включает: перечень лицензий организации на виды деятельности, подлежащие лицензированию; организационную структуру; полное описание СМК и область применения, на которую распространяется её действие.
4.2. Всеобщее управление качеством
Согласно ИСО 8402, всеобщее управление качеством – это подход к ка-
честву, основанный на участии всех членов организации в решении проблем в области качества и направленный на достижение долгосрочного успеха на базе удовлетворения запросов потребителя и получения выгоды всеми производителями данной продукции и обществом.
Целевая установка TQM – постоянное улучшение качества продукции и снижение её себестоимости (это одно из основных отличий TQM от ИСО), что позволяет успешно конкурировать в условиях насыщенного рынка.
Главный принцип TQM – рассмотрение потребителя как участника процесса создания высококачественного продукта.
Основные принципы TQM представлены ниже.
1. Акцентирование на потребителе. Удовлетворение его запросов – главная цель управления производством. При этом создаются культ потребителя (заказчика), система глубокого изучения характера и объема запросов, в т.ч. с учетом психологических факторов. Для удовлетворения запросов внешних потребителей (внешнее качество) нужно сначала удовлетворить внутренних потребителей(внутреннеекачество), недопускаянизкогоуровнявнутреннегокачества. Последнее понятие подразумевает различные нарушения в действиях системы качества, вызванныепереработкойпроекта, повторнымпроизводствомпродукцииилиеёуничтожением (хотя на её производство уже затрачены средства: финансовые, материальные, трудовые, технические и пр.), а также различными задержками, в результате которыхснижаетсяпроизводительностьтруда, растётстоимостьпродукта.
75
Внутренние потребители: внутренние пользователи внутреннего продукта – вспомогательные службы компании; служащие как пользователи системы качества; собственники фирмы - потребители результатов бизнеса компании.
Внешние потребители – конечные пользователи продукта фирмы (конкретные люди, акционеры фирмы); промежуточные потребители – посредники между фирмой и конечным пользователем продукции; крупные и средние потребители (организации и предприятия, т.е. все заказчики и покупатели).
Все занятые в процессе производства группы независимо от того, принимают они непосредственное участие в создании продукта или нет, осознают себя звеньями внутренней цепочки поставщиков-потребителей и, таким образом, выполняют требования качества для внешних потребителей. Развивается система самоконтроля: на каждой последующей операции контролируется результат предыдущей. Таким образом, сокращается жизненный путь дефекта, перестраивается система контроля, т.е. практически исключается надобность в операционном техническом контроле силами отделов технического контроля.
2.Акцентирование на процессе, а не на результате. Процесс – деятель-
ность, направленная на получение предварительно спланированного для определённого пользователя «выхода» (качественная продукция), обеспечивающая при этом необходимый «вход» (сырьё, материалы, оборудование, работники, информация и т.д.). У каждого процесса должен быть свой владелец. Бесперебойный, отлаженный процесс производства, тщательный учёт и анализ затрат на дефектную продукцию – основа достижения главной цели. Добиться отлаженности процесса можно с помощью СМК, пронизывающей все сферы предприятия. Управление качеством осуществляется на всех стадиях ЖЦП от маркетинговых исследований до утилизации. Инструментами при этом служат: цикл Э. Деминга; принцип «нуль дефектов»; предупредительные меры, предотвращающие дефекты; семь простейших статистических методов контроля; метод прогнозирования последствий и причин отказов и др.
3.Непрерывное (постоянное) улучшение качества всех процессов, приво-
дящее к улучшению качества выходного продукта. Первым об этом заговорил Джуран в начале 50-х гг. ХХ в. Он предложил теорию управления качеством, получившую название «трилогия Джурана». Она состоит из этапов: планирова-
ние показателей качества продукции на этапе планирования процессов; кон-
троль качества, применяемый для того, чтобы знать, когда процесс нуждается
вкорректировке; улучшение качества, помогающее найти оптимальные пути совершенствования процесса.
Улучшения могут быть двух типов: крупные и серия мелких постоянных. Крупные улучшения присущи западному образу мышления и имеют следующие черты: потребность в значительных инвестициях; ограниченность ко-
личества специалистов; использование только в поставленных целях.
Мелкие улучшения (основа «японского чуда») имеют следующие особенности: незначительное инвестирование; потребность в больших усилиях каждо-
76
го из работников; вовлечение всех в систему улучшения; необходимость серии мелких шагов; соответствие философии TQM.
Долгое время в нашей стране затраты на качество связывали с затратами на обеспечение его заданного уровня. Они были связаны с издержками на исправление брака. По Джурану, затраты могут быть хроническими и эпизодическими. В Японии распространена система предложений – использование опыта и знаний всех сотрудников и хорошее стимулирование внесённых ими предложений. Например, в компании «Тойота» в течение 1986 г. более 95 % всех сотрудников внесли предложения по улучшению производства, 96 % из этих предложений были применены; ответ на каждое предложение сотрудник получает, как правило, в течение двух часов, а вознаграждением за идею служит медаль, деньги или приём в «Клуб хороших идей».
Суть непрерывного улучшения качества сводится к следующим моментам: организации проекта (выбор проблемы, подбор кадров для её решения); диагностике (анализ симптомов, выдвижение гипотез для объяснения при-
чин, их проверка, выбор и конкретизация основных причин плохого качества); поиску решения (разработка решений и системы контроля, сопротивляе-
мость изменениям, внедрение решений и системы контроля в производство); поддержке достигнутого уровня (проверка и наблюдение за новой СМК).
4. Вовлечение в работу по улучшению качества внутренних и внешних
потребителей. Устранение функциональных барьеров в служебной иерархии, постоянное повышение квалификации сотрудников, интеграция их усилий и участие работников всех иерархических уровней. Управление человеческим фактором, создание атмосферы удовлетворённости, доверия, уважения, заинтересованного участия, благополучия и процветания в фирме-изготовителе, фир- мах-поставщиках, сбытовых и обслуживающих фирмах, у акционеров, заказчиков и потребителей.
На верхних уровнях управления необходимы следующие элементы: командная работа и ответственность менеджеров; выдвижение особых обязательств высшего управленческого персонала по руководству фирмой (лидерство в области качества); осознание высшим руководством задачи повышения качества как цели предпринимательства; сосредоточение его усилий на развитии стратегии бизнеса и корпоративной культуры фирмы. На нижнем уровне нужно постоянно применять новые технологии и методы обеспечения качества, участвовать в работе кружков качества.
Политика управления качеством с помощью целей – это фокусирование на результатах и личности.
Рассредоточение (авторитарное, централизованное руководство организацией): вертикальное – по принципу «сверху вниз» – наделение каждого работника фирмы определёнными функциями по улучшению качества за счёт передачи функций руководства; горизонтальное – тесно связанное с потребителем на определённом горизонтальном уровне и не затрагивающее изменений в целях остальных уровней (что ослабляет централизованное руководство и мешает реа-
77
лизации перспективных планов улучшения качества); тактика «сильной руки» для делегирования цели; индивидуализм; интенсивность работы при ориентации на лидеров; соответствующая мотивация; поиск виноватых.
Политика управления качеством по ТQM: фокусирование на процессах и на том, как сделать лучше; рассредоточение – совокупность централизованного вертикального руководства, которое действует по принципам «сверху вниз» и «снизу вверх», и горизонтального руководства, имеющего тесную связь с потребителем на определённом горизонтальном уровне и затрагивающего изменения в целях остальных уровней (что не ослабляет централизованного руководства и не мешает реализации перспективных планов улучшения качества); базирование управленческих решений только на соответствующих фактах и статистических данных; ориентация на групповые действия; интенсивность работы без ориентации на лидеров и мотивацию; поиск не виновного, а причин брака и возможностей улучшения результата.
Концепция TQM предназначена только для внутренних нужд производителя. Её эффективность зависит от: заинтересованности первого руководителя в повышении качества; вкладывания инвестиций в работников фирмы, а не в оборудование; создания или преобразования организационной структуры фирмы.
Тотальное управление качеством включает: контроль в процессе разработки новой продукции; оценку качества опытного образца; входной контроль материалов и ПСД; операционный контроль производственного процесса, отдельных этапов, видов и скрытых работ; приёмочный контроль готовой продукции; оценку качества продукции и производственного процесса; анализ специальных процессов; использование информации о качестве; контроль метрологического оборудования; обучение методам обеспечения качества и повышения квалификации персонала; гарантийное послепродажное обслуживание; координацию работ в области качества; совместную работу с поставщиками; использование цикла Деминга; управление человеческими ресурсами; участие в национальных кампаниях по качеству; участие служащих в финансовой деятельности, воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнёрства; проведение мероприятий по формированию культуры качества; подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью в области качества; возложение ответственности за деятельность в области качества на высшее руководство.
В основе концепций общего и всеобщего управления качеством лежит
«философия качества», базирующаяся на трёх принципах.
1.Процесс важнее, чем результат, т.е. качество продукции, определяется качеством процессов её создания, производства, транспортировки, хранения и применения продукции в соответствии с назначением (в большей степени соот-
ветствует концепции общего руководства качеством).
2.Горизонтальные организационные связи важнее вертикальной ие-
рархии, причём «голос» потребителя, посылаемый с разных горизонтальных уровней, будет услышан высшим руководством и учтён в общей стратегии компании. Сначала высшее руководство разрабатывает цели фирмы и мобили-
78
зует ресурсы на их выполнение; затем они доводятся до следующего уровня, где цели и ресурсы конкретизируются; далее идёт переход на более низкий уровень иерархии и т.д. (соответствует концепции TQM).
3. Главная цель компании – удовлетворение запросов потребителей и общества. Этот принцип получил воплощение в стандартах ИСО 9001:1994 путем выделения сторон, заинтересованных в деятельности фирмы: потребителей, служащих и собственников компании, поставщиков, общества в целом.
Недостатки общего руководства качеством: не определён порядок ввода улучшений; критерии оценки уровня качества продукции не учитывают её себестоимость и сроки поставки; не предусмотрено участие всего персонала фирмы в деятельности по улучшению качества; нечётко определены критерии эффективности СМК; не всегда достижимо требуемое качество; большой объём документации.
Преимущества, присущие общему руководству качеством: регламентированы требования к качеству; разработаны требования к внутрифирменному аудиту и аудиту третьей стороной; определена ответственность должностных лиц; разработан порядок инспектирования КИП; решены вопросы управления документацией и внутреннего контроля функционирования СМК.
Перспективы развития СМК. Главное направление эволюции общего менеджмента и менеджмента качества – создание внутрифирменных систем управления на основе качества и экологии. В 90-х гг. ХХ в. британские специалисты выдвинули идею о QUENSH-менеджменте. Эта аббревиатура составлена из английских слов: Quality – качество; Еnviroment – экология (окружающая среда); Safety – безопасность; Health – здоровье. Основная идея этого менеджмента заключается в распространении принципов и методов управления качеством на основе МС ИСО 9000 и способов сертификации внутрифирменных СМК на такие области, как экология, безопасность и здоровье потребителей.
В 90-х гг. ХХ в. всё больше сторонников появляется у новой концепции менеджмента качества, разработанной в университете Сент-Галлена (Швейцария) под руководством профессора Г.Д. Сегецци и вошедшей в обиход под названием «концепция Сент-Галлена». В её основе – постулат о взаимосвязи общего менеджмента и менеджмента качества. Считается, что управление качеством – это часть общего управления организацией, что оно пронизывает все подразделения и влияет на все показатели. Поэтому необходимо адаптировать всеобщее руководство качеством к общему управлению организацией, а не наоборот, как это пытались делать в течение многих лет.
На основе концепции была разработана трёхмерная модель управления организацией, получившая название «Модель Сент-Галлена», имеющая:
три уровня управления (нормативный, стратегический, оперативный); три аспекта (структура, деятельность, поведение); три составляющие (затраты, качество, время).
79
Согласно этой концепции – качество единственный фактор, обеспечивающий преуспевающее положение фирмы. Анализируя ситуацию, сложившуюся в экономике в 90-х гг. ХХ в., А. Фейгенбаум характеризует появление новых сил.
Первая – открытый мировой конкурентный рынок. Этот рынок сегодня не может ни остановить, ни ограничить ни одно правительство. На нём более одного миллиарда покупателей. Должна быть только реалистическая шкала оценки продукции и оценки предприятий. А потому чтобы фирме добиться успеха, нужно повышать качество продукции и производительность труда.
Вторая – изменение ценностей, с точки зрения потребителей. Покупатели считают качество самым важным фактором. Девять из десяти покупателей ставят качество на первое место. Сегодня качество определяется не только техническими характеристиками, такими, как безотказность, надёжность. Важно ещё удовлетворить установленные и предполагаемые запросы покупателя.
Третья – конкурентные «ножницы». Одно из «лезвий ножниц» – затраты фирмы, другое – цена. Эти «ножницы» определяют поведение потребителей.
Следовательно, необходимо создание условий для появления оптимального соотношения в триаде «качество – затраты – время».
4.3. Самооценка организаций (премии качества)
Если стандарты ИСО серии 9000 рассматривают внутренние проблемы компании по вопросам обеспечения качества, то премии качества нацелены на решение внешних проблем фирмы, которые являются результатом внутренних проблем предприятия. В этом и состоит наиболее существенная разница между моделями ИСО 9000 и премией качества. В настоящее время имеется большой опыт использования международных и национальных премий по качеству: приз Деминга (в Японии с 1951г.); премия М. Болдриджа (в США с 1987г.); Европейская награда за качество (с 1992г.); 27 национальных премий за качество, включая и Россию. Прежде чем рассматривать их, напомним о различных подходах к качеству в Европе, США и Японии.
В США и Японии вопросы качества рассматривают в более широком смысле: качество – удовлетворённость потребителя. Причём под качест-
вом, удовлетворяющим запросы потребителя, понимаются качество цели и качество исполнения. На этом подходе базируются стандарты этих стран. В Европе акцент делается на СМК и качество процессов. Этот подход лежит в основе стандарта ИСО 9000. В основу критериев премий за качество положены принципы TQM. СМК на основе ИСО 9000 совместима с различными моделями премий за качество. Однако специалисты считают, что эти стандарты уже недостаточны для оценки фирмы. Они являются лишь минимальным фундаментом для современной СМК.
Критерии оценки, соответствующие категории первого уровня организаций, претендующих на приз Э. Деминга, учитывают 48 показателей и 10 ключевых направлений в деятельности японских фирм: политика и цели в области
80
качества; организация и управление функционированием компании; обучение и распространение знаний в данной области; сбор, обработка, использование и управление информацией по качеству; анализ проблем в области качества; стандартизация; контроль качества; оценка качества; результаты; планы.
Оценка участников проводится по 100-балльной системе. Для получения приза Э. Деминга требуется набрать не менее 70 баллов. Подача заявлений похожа на экзамен. Претендент выдержит экзамен только в том случае, если спроектированная и применённая им СМК в наибольшей степени соответствует именно его типу и размеру бизнеса и даст наибольший экономический эффект.
До 1984 г. в конкурсе участвовали только фирмы и наиболее отличившиеся лица Японии, но в 1984 г. было принято решение о присуждении приза Деминга и зарубежным компаниям. О высоких требованиях, предъявляемых на конкурсе, говорит тот факт, что за период 1988-1993 гг. только две фирмы были отмечены данным призом. Конкурс может потребовать много усилий со стороны претендента, но участие в нём мотивирует работу фирмы по улучшению качества. В результате многие из участников заметно улучшают качество и конкурентоспособность своей продукции.
Национальная премия по качеству США имени М. Болдриджа была уч-
реждена в 1987 году. Главное условие для её получения – удовлетворение запросов потребителя, успехи в бизнесе, конкурентоспособность, увеличение объёма продаж и прибыльность. Оценка организаций проводится на основании шкалы качества М. Болдриджа, которая используется в кругах специалистов как база для сравнения уровней качества во всем мире, но к ней имеют доступ только предприятия США. Она воплощает идею национальной конкуренции, при которой на основе измеряемых данных предприятию выводится оценка, исходя из соответствия таким требованиям, как удовлетворение запросов потребителей; использование всех сотрудников компании в работе по решению вопросов качества; сравнение уровня качества производимой продукции с уровнем качества продукции, соответствующей лучшим мировым образцам.
Цель премии Болдриджа – повышение значимости качества в работе американских компаний. Общим для всех победителей конкурса является тот факт, что все они прилагают максимум усилий для обучения служащих и организации предупредительной (превентивной) деятельности.
Требования премий Деминга (Япония) и Болдриджа (США) очень близки в области критериев, оценивающих работу фирмы-претендента. Однако показатели премии Болдриджа более детализированы, чем критерии приза Деминга, а их системы оценки претендентов различны. В США от претендентов на премию Болдриджа требуется представить документацию на свою СМК, сертифицированную на соответствие ИСО. Основное отличие премии по стандартам ИСО от американской премии Болдриджа состоит в том, что стандарты сфокусированы прежде всего на рассмотрении внутренних сторон процесса (производство, управление, техническое обеспечение, продажа и обслуживание), но не затрагивают уровень конкурентоспособности.
81
Критерии претендентов на премию Болдриджа. Для каждого критерия в скобках приводятся проценты – максимально возможные оценки, которые могут дать эксперты за тот или иной критерий. К ним относятся следующие:
1)руководство – успехи высшего руководства в создании культуры качества внутри компании (10 %);
2)информация и анализ – успехи компании в сборе и анализе информации, её использовании для улучшения качества и его планирования (7 %);
3)стратегия планирования качества – успехи фирмы в учёте запросов по-
требителя для улучшения качества продукции и работы компании (6 %);
4)использование людских ресурсов – успехи фирмы в вовлечении служа-
щих в работу по росту качества продукции и распространении опыта (15 %);
5)гарантии качества продукции и услуг – управление качеством техноло-
гических процессов (14 %);
6)данные по качеству – успехи организации в работе по качеству и его росту, оцениваемые количественными показателями и подтверждённые результатами измерений (18 %);
7)удовлетворение клиентов – уровень того, насколько хорошо фирма определяет запросы потребителей и удовлетворяет их (30 %).
В настоящее время в Японии присуждается пять следующих премий:
1)крупным компаниям, отличившимся в применении статистических мето-
дов и использующим всеобщий контроль качества компании (Company Wide Quality Control – CWQC);
2)малым предприятиям, достигших значительных успехов также за счёт применения CWQC с использованием статистических методов;
3)подразделениям, успешно применяемым статистические методы;
4)отдельным лицам (или группам), внёсшим выдающийся вклад в изучение, распространение CWQC, используя статистические методы;
5)зарубежным фирмам, внёсшим выдающийся вклад в развитие и применяющим CWQC.
Европейская премия качества (EQA) учреждена в 1992 г. Это решение бы-
ло обусловлено ходом развития европейского бизнеса. В начале 80-х гг. ХХ в. европейские фирмы начали разрабатывать свои собственные пути выживания в бизнесе, так как для них стала очевидной выгода работы в условиях TQМ: улучшилось качество продукции, возросла конкурентоспособность, снизились цены, получали большее удовлетворение клиенты и другие заинтересованные лица.
Европейский фонд менеджмента качества создал аналог критериев Болдриджа – шкалу EFQM. Её критерии отличаются по весомости от критериев шкалы Болдриджа. Критерии условно разбиты на группы. Одни определяют возмож-
ности фирмы, другие – результаты бизнеса.
Критериями, устанавливающими возможности фирмы, являются такие:
1)роль руководства в продвижении организации к TQM (10 %);
2)управление персоналом, учитывающее (кроме методов и способов) отношение сотрудников к своей компании (9 %);
82
3)политика и стратегия, определяемые целями и ценностями, а также методами достижения фирмой поставленных целей (8 %);
4)менеджмент ресурсов – управление, применение, наличие, использование и сохранение всех видов ресурсов (9 %);
5)процессы – управление всевозможной деятельностью внутри фирмы, которая добавляла бы ценности её продукции (14 %).
Критериями, оценивающими результаты бизнеса фирмы, являются такие:
1)удовлетворенность сотрудников фирмы (внутреннего потребителя)
условиями и результатами своей работы в компании (9 %);
2)удовлетворенность потребителя-заказчика (внешнего потребителя)
компанией, её продукцией, работой и услугами (20 %);
3)воздействие на общество – мнение о роли компании в обеспечении качества жизни людей, сталкивающихся с результатами её работы, а также о её роли в сохранении окружающей среды и природных ресурсов (6 %);
4)деловые результаты бизнеса – оценка степени соответствия фактических результатов запланированным (15 %).
Основная идея оценочной модели Европейской премии состоит в том, что удовлетворение покупателей, служащих, влияние на общество достигаются через лидерство в политике и стратегии, управлении персоналом, ресурсами и процессами и приводят в конце концов к выдающимся результатам в бизнесе.
С 1996 года в России учреждена премия правительства Российской Федерации в области качества, которая имеет две группы критериев оценки.
Первая характеризует возможности фирмы, т.е. то, как она добивается результатов в области качества и что для этого делает. Критерии таковы:
1)роль руководства в организации работ (10 %): приверженность культу-
ре качества; содействие процессам улучшения качества, помощь персоналу, выделение ресурсов; участие в работе с потребителями, поставщиками и другими организациями; оценка и поощрение усилий и достижений персонала;
2)использование потенциала работников (12 %) в деятельности по качест-
ву: планирование и совершенствование работы с персоналом; поддержка и развитие способностей, рост квалификации; согласованность целей отдельных работников, групп и фирмы в целом; поощрение и признание инициативы и участие персонала в совершенствовании работы; обмен информацией между разными категориями работников и руководителей; их социальная защита;
3)планирование в области качества (10 %): планирование работы на ос-
нове разносторонней информации о качестве; методика планирования; доведение целей фирмы до подразделений и персонала; регулярный анализ и корректировка планов и целей организации;
4)рациональность использования ресурсов (10 %): управление финансо-
выми, информационными, материально-техническими, трудовыми, основными
иоборотными ресурсами; управление интеллектуальной собственностью и степенью использования технологий;
83
5) управление технологическими процессами (13 %): определение важней-
ших процессов и оценка их влияния на качество; систематическое управление процессами; их анализ и учёт целей модернизации процессов; совершенствование процессов на основе нововведений и творческой активности работников; внесение изменений в процессы и оценка их эффективности.
Вторая группа критериев характеризует результаты деятельности:
1)удовлетворённость потребителей качеством продукции, работ, услуг
(18 %): восприятие ими фирмы и продукции; оценка самой организацией степени удовлетворённости потребителей её деятельностью и продукцией;
2)удовлетворённость персонала работой в фирме (9 %): оценка персона-
лом своей работы в фирме; то, как сама фирма оценивает этот параметр;
3)влияние организации на общество (6 %): восприятие обществом дея-
тельности фирмы; оценка самой фирмой её воздействия на общество;
4)результаты деятельности фирмы, степень достижения поставленных целей (12 %): финансовые показатели; результативность процессов.
В России премии начали присуждаться с 1997 г. (не более 12-ти в год). Если фирма получила премию, то и она, и все её филиалы лишаются права на получение следующей премии в течение пяти лет. Победителям вручаются дипломы, что даёт им право изображать символ качества на продукции. Учреждение Российской премии по качеству и участие фирм в конкурсах на право её получения активизируют работу по качеству в стране. Самооценка позволяет фирме локализовать свои сильные стороны и сферы совершенствования, сосредоточиваясь на взаимоотношениях между людьми, процессами и результатами.
Национальные награды за качество создают благоприятные условия для привлечения внимания правительства, банков, страховых компаний, ассоциаций управления, СМИ, органов стандартизации и сертификации и др. ведущих организаций страны к стратегической роли качества. Объективная самооценка качества очень полезна для любой фирмы, желающей развиваться и демонстрировать свой уровень качества. Процесс систематического пересмотра и контроля состояния фирмы является наиболее важным видом деятельности для любой системы ВУК. Модели премий по качеству представлены на рис. 19-21.
Внедрение принципов TQM в России осуществляется по двум направлени-
ям:
1)разработка СМК согласно стандартам ИСО 9000;
2)совершенствование деятельности предприятия на основе методов самооценки.
4.4.Российские стандарты качества
Стандарт качества ГОСТ Р ИСО 9001:2001 определяет требования к разработке и внедрению СМК во всех организациях, независимо от размера, структуры фирмы и вида выпускаемой продукции. Стандарт предназначен для использования и внутренними, и внешними сторонами, включая органы по сертификации, при оценке способности фирмы выполнять запросы потребителей,
84
регламентов различных уровней и собственные требования. В нём учтены принципы МК, установленные в ГОСТ Р ИСО 9000-2001 и ГОСТ Р ИСО 90042001. Текст стандарта аутентичен стандарту ИСО 9001-2000 «Системы менеджмента качества. Требования», введённому в действие Постановлением Госстандарта России от 15.08.2001 г. № 333-ст. Стандарт предполагает применение процессного подхода при разработке, внедрении и улучшении результативности СМК для удовлетворения изменяющихся запросов потребителей.
Преимущество подхода – в непрерывности управления, которое обеспечивается на стыке процессов, при их комбинации и взаимодействии. Его применение обеспечивает выполнение требований к качеству, рассмотрение процессов с точки зрения добавленной ценности, а также их результативность, постоянное измерение и улучшение.
Текст стандарта содержит пять перечисленных ниже основных разделов.
1.Система менеджмента качества. СМК должна содержать общие требования и требования к документации.
Общие требования – определение перечня процессов, необходимых для системы менеджмента качества; установление их последовательности и взаимодействия, определение критериев и методов управления ими; обеспечение ресурсами и информацией для осуществления мониторинга, измерения, анализа и постоянного совершенствования процессов.
Требования к документации – необходимое количество обязательных документов и документированная процедура управления ими.
Документация должна включать официальное заявление о политике и целях в области качества, руководство по качеству и комплект документов
для эффективного планирования и управления процессами.
Вруководстве по качеству определяется область применения СМК, приводятся документированные процедуры и описание взаимодействия процессов.
Требуется процедура управления документацией, обеспечивающая: 1) подтверждение достаточности имеющихся документов;
2) анализ, корректировку, повторное официальное одобрение документов; 3) идентификацию изменений и статус пересмотра документов; 4) сохранность внутренних документов и их легкую идентификацию;
5) идентификацию внешних документов и управление их рассылкой;
6) предотвращение использования устаревших документов; 7) идентификацию, хранение, восстановление, изъятие записей.
2.Ответственность руководства. Руководство обязано разработать и внедрить СМК, планировать обеспечение ресурсами и постоянное улучшение результативности. Кроме того, следует разъяснять персоналу организации важность выполнения запросов потребителей, законодательных и обязательных требований, а также достижения целей в области качества. Сформулированная руководством политика должна соответствовать целям в области качества и включать обязательство руководства о непрерывном анализе и повышении
85
результативности ЧСК. Изменяющиеся запросы потребителей должны постоянно отслеживаться и вноситься в неё.
Руководство определяет и доводит до сведения персонала область его от-
ветственности и полномочий; назначает из своего состава представителя,
который будет отвечать за разработку, внедрение и поддержание в рабочем состоянии процессов в СМК, за представление отчётов руководству о функционировании, улучшении процессов и за обмен информацией в ней. Руководство должно обеспечивать постоянную пригодность, достаточность, результативность, возможность улучшений и изменений СМК, в т. ч. в политике и целях в области качества. Для соответствующего анализа используются результаты аудитов, обратная связь, статус предупреждающих и корректирующих действий, изменения и рекомендации по улучшению СМК. После анализа руководство обязано предпринять действия, повышающие результативность СМК и её процессов и улучшающие качество продукции.
3.Менеджмент ресурсов. Организация обязана обеспечивать персонал ресурсами, необходимыми для внедрения и поддержания в рабочем состоянии систему менеджмента качества, повышая её результативность и удовлетворённость потребителей. Человеческие ресурсы – самый ценный ресурс. Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество, должен быть компетентным, иметь соответствующее образование, подготовку, навыки и опыт для удовлетворения запросов потребителей и оценки результативности предпринятых мер.
Организация должна создавать инфраструктуру (здания, сооружения, оборудование, производственные места, финансовое и программное обеспечение, связь, транспорт) и поддерживать её в рабочем состоянии.
4.Процессы жизненного цикла продукции. Организация должна: плани-
ровать и разрабатывать процессы ЖЦП; устанавливать цели в области качества
итребования к продукции; планировать ресурсы; предусматривать верификацию (подтверждение на основе представления объективных свидетельств того, что установленные требования выполнены), валидацию (подтверждение на основе представления объективных свидетельств того, что требования, предназначенные для конкретного использования или применения, выполнены), мониторинг, контроль и испытания; устанавливать критерии приёмки продукции; документировать свидетельства того, что процессы ЖЦП и сама продукция соответствуют требованиям.
Фирма устанавливает заявленные и предполагаемые запросы потребителя, законодательные, обязательные и дополнительные требования, затем анализирует их. Записи результатов анализа нужно поддерживать в рабочем состоянии. Если потребители не выдвигают документированных требований, фирма должна подтвердить их у потребителя до принятия их к исполнению. При изменении требований в документы нужно внести исправления и поставить в известность заинтересованных лиц. Фирма должна определять и осуществлять меры по поддержанию связи с потребителями и разбирать их жалобы. Организация должна планировать и управлять проектированием и разработкой
86
процессов: проводить анализ, верификацию и валидацию каждой стадии проектирования и разработки; устанавливать ответственность и полномочия в данной области для обеспечения эффективной связи между различными группами и чёткого распределения ответственности внутри групп.
Официально одобренные функциональные, эксплуатационные, законодательные и обязательные требования должны анализироваться на достаточность: они должны быть полными, недвусмысленными и непротиворечивыми, представлены в форме, позволяющей провести их верификацию. Они должны соответствовать входным требованиям к проектированию и разработке; обеспечивать информацией о закупках; содержать критерии приёмки продукции, а также определять характеристики продукции, существенные для её безопасного использования. На каждой стадии нужно проводить систематический анализ и оценивать результаты проектирования и разработки с точки зрения удовлетворения установленным требованиям, выявлять проблемы и вносить корректировки. Организация должна обеспечивать соответствие закупленной продукции установленным требованиям. При управлении этой продукцией нужно учитывать её воздействие на последующие стадии ЖЦП и готовую продукцию.
Для выбора поставщиков следует разработать критерии их отбора и оценки, а записи результатов поддерживать в рабочем состоянии. Если верификацию предполагается осуществлять у поставщика, то в информации по закупкам следует указать соответствующие меры и порядок выпуска продукции. Организация должна планировать и осуществлять производство и обслуживание продукции. А это предполагает наличие информации и рабочих инструкций, контрольных и измерительных приборов, оборудования для проведения мониторинга и измерений, а также осуществление послепродажного сервиса.
Фирма осуществляет валидацию всех процессов производства и обслуживания, результаты которых не могут быть верифицированы последующим мониторингом или измерениями. К ним относятся процессы, недостатки которых становятся очевидными только при использовании готовой продукции. Поэтому нужно разработать соответствующие меры и определить критерии для анализа, утвердить необходимое оборудование и квалификацию персонала, методы и процедуры, требования к записям, повторную валидацию, обеспечить идентификацию и прослеживаемость продукции и регистрацию результатов.
Следует также проявлять заботу о собственности потребителя (заказчи-
ка), предоставленной для использования в производстве или для её включения в продукцию. Фирма должна идентифицировать, верифицировать, защищать и сохранять эту собственность. Для проведения мониторинга и измерений нужно предусмотреть устройства, необходимые для обеспечения свидетельства соответствия продукции установленным требованиям и разработать процессы мониторинга и измерений. Измерительное оборудование должно быть откалибровано, отрегулировано или проверено перед его применением, защищено от повреждения и ухудшения состояния в ходе обращения, технического обслуживания и хранения.
87
5. Измерение, анализ и улучшение. Фирма должна планировать и применять процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения, необходимые для демонстрации соответствия продукции нормативным документам и постоянного повышения результативности СМК, с указанием применяемых методов и области их использования. Следует проводить мониторинг информации, установив методы её получения и использования. Кроме того, через определённые интервалы времени нужно проводить внутренние аудиты для установления соответствия СМК запланированным мероприятиям, требованиям стандарта и требованиям, разработанным организацией, а также подтверждения того, что СМК внедрена результативно и поддерживается в рабочем состоянии.
Программа аудитов планируется с учётом статуса и важности процессов. Выбор аудиторов должен быть объективным и беспристрастным. Ответственность аудиторов и требования к планированию и проведению аудитов, а также к отчётности о результатах, поддержанию в рабочем состоянии записей должны быть определены в документированной процедуре. Действия должны включать верификацию предпринятых мер и отчёт о её результатах. Нужно осуществлять мониторинг и измерять характеристики продукции для верификации, выверять соблюдение требований к ней на всех стадиях процесса ЖЦП. Продукцию, не отвечающую требованиям, следует идентифицировать и предотвратить её непреднамеренное использование или санкционировать её применение, если имеется официальное разрешение. Средства управления, ответственность и полномочия для работы с такой продукцией определяются документированной процедурой. Следует определять, собирать и анализировать данные для демонстрации пригодности и результативности СМК, а также выявлять области её возможного постоянного улучшения. Анализ данных должен включать информацию об удовлетворенности потребителей, о характеристиках процессов, включая возможности проведения предупреждающих действий, поставщиках. Организация должна заниматься постоянным ростом результативность СМК.
Для устранения причин несоответствий (незначительные и значительные дефекты, явный брак) и предупреждения повторного их возникновения нужно предпринимать корректирующие действия, которые должны быть адекватными возможным последствиям. Кроме того, следует разработать документированную процедуру для определения требований к анализу несоответствий (включая жалобы), установлению их причин, выбору и осуществлению действий, необходимых для их предотвращения; к записям результатов и анализу корректирующих действий.
Фирма должна определить действия для устранения причин потенциальных несоответствий и предупреждения их появления. Кроме того, нужно разработать документированную процедуру для определения требований к установлению потенциальных несоответствий и их причин, записям результатов и анализу предпринятых предупреждающих действий.
88
4.5.Рекомендации по улучшению деятельности
ГОСТ Р ИСО 9004-2001 содержит указания по постоянному улучшению деятельности фирмы, эффективности и результативности СМК и рекомендуется для организаций, высшее руководство которых преследует цель постоянного улучшения деятельности и желает выйти за рамки требований ГОСТ Р ИСО 9001. В ГОСТ Р ИСО 9004-2001 цели расширены: в них включены удовлетворенность всех заинтересованных сторон и деятельность фирмы в целом. Внимание в нём сосредоточено на достижении постоянного улучшения, измеряемого степенью удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. На разработку и внедрение СМК влияют потребности, цели, выпускаемая продукция, применяемые процессы, размер, структура фирмы.
Изменилась структура стандарта ГОСТ Р ИСО 9004:2001, вместо «жёсткого» деления требований на 20 элементов введены 5 основных разделов:
1)«Система менеджмента качества»;
2)«Ответственность руководства»;
3)«Менеджмент ресурсов»;
4)«Процессы жизненного цикла»;
5)«Измерение, анализ и улучшение».
Стандарт устанавливает требования к СМК в тех случаях, когда фирма: нуждается в демонстрации своей способности поставлять продукцию, отвечающую запросам потребителей и другим обязательным требованиям; ставит своей целью повышение удовлетворенности потребителей путём эффективного применения СМК, включая процессы постоянного её улучшения и обеспечение соответствия запросам потребителей и другим требованиям.
Целями организации являются: определение и удовлетворение запросов и ожиданий всех заинтересованных сторон (потребителей, владельцев, работников, поставщиков, общества); обеспечение преимуществ в конкурентной борьбе; поддержание и повышение эффективности и возможностей фирмы.
Соображения, связанные с выгодами, менеджментом затрат и рисков, важны для организации, её потребителей и других заинтересованных сторон.
Общая эффективность функционирования фирмы влияет на: лояльность потребителей; повторные деловые контакты; результаты деятельности; гибкость и быстроту реакции на условия рынка; затраты и число циклов за счёт эффективного использования ресурсов; процессы, влияющие на достижение желаемых результатов; конкурентные выгоды для улучшения возможностей фирмы; понимание и мотивацию персонала; уверенность заинтересованных сторон в результативности и эффективности, подтверждённых результатами и репутацией фирмы; способность создавать ценность, оптимизируя затраты и ресурсы за счёт гибкости и быстроты реакции на изменения рынка.
Успешное руководство и управление фирмой требует систематического и открытого менеджмента. Чтобы добиться успеха, нужно внедрить и поддерживать в рабочем состоянии СМК, разработанную для постоянного улучшения ре-
89
зультативности и эффективности фирмы с учётом потребностей заинтересованных сторон. Руководству необходимо ориентировать фирму на потребителя, определить процессы, которые могут быть поняты, подвергнуты менеджменту и улучшены с точки зрения обеспечения результативности и эффективности выполнения и управления, а также определить показатели удовлетворительной деятельности организации.
Виды деятельности, ориентированные на потребителя – это процессы,
ведущие к улучшению деятельности; непрерывный сбор и использование информации о процессах; развитие в направлении постоянного улучшения; использование подходящих методов для оценки улучшения процессов, таких, как самооценка и анализ со стороны руководства.
Составляя документацию, необходимо учитывать: 1) требования и информацию всех заинтересованных сторон; 2) международные, национальные, региональные, отраслевые стандарты;3) соответствующие законодательные и другие обязательные требования; 4) собственные решения организации; 5) источники внешней информации, касающиеся возможностей фирмы.
Разработку, использование и управление документацией следует оценивать на основе критериев: функциональность; простота в использовании; потребность в ресурсах; политика и цели; текущие и будущие требования; сравнение с лучшими системами; взаимодействие всех заинтересованных сторон.
Принципы, разработанные для применения руководством в целях улучшения деятельности организации, приведены ниже: ориентация на потребителя; лидерство руководителя; вовлечение работников; процессный подход; системный подход; постоянное улучшение; принятие решений, основанное на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Высшее руководство ответственно за: разработку прогноза, политики, целей, соответствующих назначению фирмы; демонстрацию стиля управления, обеспечивающего доверие персонала; доведение до персонала ценностей, связанных с качеством и СМК; участие в проектах по улучшению, поиск новых методов и решений; получение обратной связи по результативности и эффективности СМК; определение процессов ЖЦП, добавляющих ценность в интересах фирмы; установление вспомогательных процессов, влияющих на процессы ЖЦП; создание среды, способствующей вовлечению и развитию работников; обеспечение организационной структуры и необходимых ресурсов.
Руководству следует определить методы оценки деятельности фирмы, чтобы установить, достигнуты ли запланированные цели, включающие измерение финансовых показателей и показателей выполнения процессов, оценка третьей стороной, удовлетворённость всех заинтересованных сторон и восприятие ими характеристик поставленной продукции.
Руководство должно демонстрировать лидерство и обязательства в сле-
дующих проблемах: учёте изменяющихся запросов потребителей, дополняющих действующие требования; разъяснении политики и целей деятельности по достижению удовлетворённости сторон в области качества для повышения по-
90
нимания, мотивации и вовлечения всех работников фирмы; постоянном улучшении всех процессов; планировании будущего фирмы и менеджмента изменений; определении вспомогательных процессов, воздействующих на результативность и эффективность процессов ЖЦП и запросы заинтересованных лиц.
Чтобы убедиться, что процессы функционируют эффективно, нужно обратить внимание на проектирование процессов, необходимых для достижения желаемых результатов; управление их «входами», реализацией и «выходами»; мониторинг «входов» и «выходов» для верификации; менеджмент рисков и возможностей для улучшения деятельности; анализ данных, способствующий постоянному улучшению процессов; назначение руководителей процессов и наделение их ответственностью и полномочиями; менеджмент для достижения целей каждого процесса; потребности и ожидания заинтересованных сторон.
Чтобы понять и удовлетворить запросы заинтересованных сторон организации необходимо их определить и установить их запросы; потом преобразовать последние в требования и довести до сведения персонала.
Для получения одобрения у потребителей фирме следует: понять их потребности и ожидания; установить основные характеристики продукции; выявить и оценить конкурентную обстановку на рынке и его возможности; определить свои будущие преимущества для завоевания большей доли рынка.
Кроме того, нужно определить финансовые и другие результаты, отвечающие установленным потребностям и ожиданиям владельцев и инвесторов.
Для полного вовлечения и эффективной мотивации работников фирмы следует определить их запросы и ожидания в удовлетворенности работой.
Руководству необходимо учитывать потенциальные выгоды для фирмы от установления партнёрства с поставщиками. Базой должны стать совместная стратегия, обмен знаниями, а также распределение доходов и убытков. При установлении партнёрских отношений фирме следует определить поставщиков, достичь совместного чёткого понимания запросов и ожиданий потребителей и партнёров, обеспечить условия постоянных деловых связей.
При рассмотрении отношений с обществом фирме следует: идентифицировать законодательные и другие обязательные требования; демонстрировать свою ответственность в области здоровья и безопасности; учитывать влияние деятельности организации на окружающую среду и сохранение природных ресурсов; контролировать текущее и потенциальное воздействие продукции, процессов и деятельности на общество в целом и местное сообщество в частности.
Руководству организации необходимо включить законодательные и другие обязательные требования в СМК. При этом важно обращать внимание на влияние текущих и перспективных требований на этику, результативность и эффективность системы менеджмента качества и менеджмент фирмы, заинтересованность сторон в повышении требований к качеству, роль организации в защите интересов сообщества.
91
Политика в области качества позволяет понять цели и реализовать задачи в области качества, подчёркивает лидерство и подтверждает приверженность руководства идее качества. Она должна быть чётко сформулирована, согласована с общей политикой стратегией фирмы. При её разработке следует учитывать: уровень улучшений, необходимых для успешной деятельности фирмы; ожидаемую или желаемую степень удовлетворённости потребителей; запросы и ожидания заинтересованных сторон; необходимые ресурсы; потенциальный вклад поставщиков и партнёров.
Входными данными для планирования являются: стратегия фирмы; установленные цели; определенные потребности и ожидания всех заинтересованных сторон; законодательные и другие обязательные требования; данные о характеристиках продукции и показателях процессов; возможности для улучшения; оценка рисков и возможностей их уменьшения.
Выходными данными для планирования являются: навыки и знания работников; ответственность и полномочия руководителей процессов; необходимые финансовые и прочие ресурсы и инфраструктура; совокупность показателей для оценки улучшения деятельности фирмы; потребности в улучшении, включая средства и методы; документация, включая записи.
Организация назначает представителя руководства и наделяет его полномочиями для управления, постоянного контроля, оценки и координации системы менеджмента качества. Следует внедрить результативный и эффективный процесс обмена информацией по вопросам политики в области качества, требований, целей и способов их достижения.
Обмен данными может идти в виде информирования, проводимого руководством на рабочих местах; брифингов и совещаний; обзоров и наглядно представленных предложений. Большое значение имеют газеты, журналы, ау- дио–, видео– и электронные средства.
Входные данные анализа охватывают такие вопросы: статус и результаты достижения целей в области качества и деятельности по его улучшению; статус пунктов, требующих вмешательства руководства; результаты аудитов, самооценки, финансовой деятельности, связанной с качеством, а также результаты сравнения с лучшими достижениями; обратную связь об удовлетворённости заинтересованных сторон; факторы, связанные с рынком, оценкой его стратегии; сведения о поставщиках; управление несоответствиями процессов и продукции установленным требованиям; социальные и экологические факторы, воздействующие на фирму.
Выходные данные анализа охватывают: цели улучшения деятельности, характеристики продукции и процессов; оценку пригодности организационной структуры и ресурсов; стратегию и инициативы по маркетингу, продукции и удовлетворённости всех заинтересованных сторон; сокращение потерь и снижения рисков; информацию по стратегическому планированию потребностей.
92
Менеджмент ресурсов должен обеспечивать их оптимальное наличие. К ресурсам относятся работники, инфраструктура, производственная среда, информация, поставщики, партнёры, природные и финансовые средства.
При этом необходимо рассмотреть следующие вопросы: своевременность поставки и планирование всех видов ресурсов (материальных и нематериальных), содействующих инновациям; организационная структура менеджмента ресурсов и информации; повышение компетенции персонала и развитие навыков лидерства; использование природных ресурсов и их воздействие на среду.
Способы поощрения работников для улучшения деятельности фирмы: постоянная подготовка, обучение, карьера; определение ответственности, полномочий; аттестация персонала; вовлечение его в достижение целей и принятие решений; признание заслуг, вознаграждения; анализ их потребностей и степень удовлетворённости; создание условий, поощряющих нововведения; эффективная групповая работа; анализ причин прихода и увольнения работников.
При планировании обучения и подготовки персонала нужно учитывать компетенцию и опыт; подразумеваемые и очевидные знания; навыки лидерства; средства планирования и улучшения обучением и подготовкой; групповую работу; общительность; культуру и социальное поведение работников; знание рынков, потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон; творчество и новаторство, а кроме того, изменения, вызванные характером производственных процессов, культурой фирмы и степенью подготовленности работников.
Руководство определяет инфраструктуру, необходимую для функционирования процессов ЖЦП, которая должна обеспечивать функциональность, минимальные затраты, безопасность функционирования; методы технического обслуживания, ремонта, верификации; оценку инфраструктуры; охрану окружающей среды; снижение рисков; защиту интересов всех сторон.
Важно позитивное влияние производственной среды на мотивацию, удовлетворённость и работу персонала фирмы. При создании производственной среды следует уделять внимание творческой работе, раскрытию потенциала, социальному взаимодействию; правилам техники безопасности и охране труда; эргономике, размещению рабочих мест, средствам обслуживания персонала; санитарным условиям (чистоте, уровню шума, вибрации, температуре).
Для принятия решений и стимулирующих инноваций нужна соответствующая информация. Поэтому следует: определить потребности в ней; получить доступ к её внутренним и внешним источникам; использовать её для реализации своих целей и стратегии; обеспечивать безопасность и конфиденциальность; оценивать выгоду, получаемую за счёт её использования.
Положительные стороны взаимодействия организации с поставщи-
ками и партнёрами: оптимизация числа поставщиков и партнеров; двусторонняя связь на уровнях всех фирм для устранения споров; сотрудничество с поставщиками при валидации их процессов; мониторинг поставщиков с целью устранения излишних верификаций; стимулирование совместной работы и во-
93
влечение сторон в деятельность по улучшению процессов ЖЦП и разработку стратегии; оценка, признание и вознаграждение поставщиков и партнёров.
Менеджмент финансовых ресурсов включает планирование, обеспечение наличия ресурсов и контроль, разработку прогрессивных финансовых методов для поддержки и поощрения улучшения деятельности.
Повышение результативности и эффективности СМК оказывает положительное влияние на финансовые результаты фирмы: внутренне (за счёт сокращения отказов процессов и продукции или расточительного расходования материалов и времени); внешне (за счёт сокращения отказов продукции, снижения цены и компенсаций по гарантиям, потери потребителей и рынков).
4.6.Процессы жизненного цикла продукции
Организация должна обеспечивать результативное и эффективное функционирование процессов ЖЦП (добавляющих ценность напрямую) и вспомогательных процессов (добавляющих ценность косвенно) для удовлетворения запросов заинтересованных сторон. Руководству следует определить «выходы» процессов, идентифицировать «входы» и виды деятельности для улучшения системы менеджмента качества и работы организации в целом.
Документация, связанная с процессами, способствует подготовке их к функционированию, обмену опытом, проведению измерений и аудита, анализу, пересмотру, улучшению процессов, доведению до сведения персонала их важных характеристик. Возросшая выгода, удовлетворенность потребителей: лучшее использование ресурсов, сокращение непроизводительных затрат, измеряемые параметры повышения результативности и эффективности процессов.
Оперативный план по менеджменту процессов должен охватывать: требования к входу и выходу; виды деятельности внутри процессов; верификацию и валидацию процессов и продукции; анализ процесса; определение, оценку и уменьшение рисков; корректирующие, предупреждающие и улучшающие действия; управление изменениями как процессов, так и продукции.
Вход процесса – компетентность персонала, наличие документации, мониторинг оборудования, охрана труда, безопасность и производственная среда.
Выход процесса – документация, оценка, корректирующие и предупреждающие действия, потенциальные возможности повышения результативности и эффективности процесса.
При анализе характеристик процесса их сравнивают с плановыми, а при валидации учитывают политику, цели, возможности оборудования, условия эксплуатации, использование, утилизацию продукции, ЖЦП, воздействие продукции на окружающую среду.
Особое внимание нужно уделять валидации ценной продукции с критическими требованиями к безопасности и продукции, дефекты в которой
94
становятся очевидными только при её использовании; а также продукции, для которой валидация не может быть повторена или вообще невозможна.
Оценка рисков выявляет возможность появления и последствия вероятных отказов и «сбоев» процессов. Результаты используют для определения и осуществления предупреждающих и корректирующих мер. Примеры средств оценки рисков – это анализ характера и последствий отказа; дерева отказов; диаграммы зависимости, а также моделирование и прогноз безотказности.
Информация о процессах включает: запросы заинтересованных лиц; исследование рынка; контрактные требования; анализ конкурентов; сравнение с лучшими достижениями; процессы, подпадающие под законодательные и другие обязательные требования. Фирме нужно понять запросы заинтересованных сторон до проведения действий по обеспечению соответствия им.
Кроме того, должны быть определены, внедрены и поддерживаться в рабочем состоянии необходимые процессы проектирования и разработки для реагирования на потребности заинтересованных сторон. При этом следует принимать во внимание ЖЦП, охрану труда, возможность проведения испытаний, пригодность, простоту в использовании, надёжность, долговечность и эргономику производимого продукта, его утилизацию после использования, внешнюю среду, определённые риски. Руководство несёт ответственность за принятие мер по идентификации и уменьшению потенциального риска для пользователей продукции и процессов фирмы.
Необходимо определить входные данные для процесса, влияющие на проектирование и разработку продукции. Внешние потребности и ожидания в сочетании с внутренними запросами фирмы должны быть пригодными для перевода во входные требования к процессам проектирования и разработки.
Внешние входные данные – это запросы заинтересованных сторон; вклад поставщиков; входные данные пользователя; изменения в законодательных и других обязательных требованиях; международные и национальные стандарты.
Внутренние входные данные – это политика и цели; запросы работников фирмы, включая лиц, получающих выходные данные процессов; технологические разработки; требования к компетентности проектировщиков и разработчиков; обратная информация о прошлом опыте; записи о процессах и продукции.
Входные данные определяют характеристики процессов или продукции, являющиеся критическими для их безопасности, правильного функционирования и обслуживания и содержат данные о работе и монтаже оборудования, применении и хранении сырья, материалов, деталей, конструкций, погрузочноразгрузочных работах и поставке ресурсов, физических параметрах и окружающей среде, требования к утилизации.
Выходные данные – спецификации на продукцию, процессы, материалы, испытания, критерии приёмки; требования к подготовке кадров; информация о пользователе и потребителе; требования к закупкам; протоколы проверки соответствия ТУ, а также данные сравнения элементов входа процесса с элементами
95
его выхода, объективно свидетельствующие о том, что выходы результативно и эффективно отвечают требованиям к процессу и продукции.
Руководство назначает ответственных за проведение систематического анализа и управление им. В ходе верификации и валидации необходимо собрать достаточно данных, позволяющих анализировать методы проектирования и разработки, а также принятые решения.
Анализ охватывает: улучшение процессов и продукции; применимость выходных данных; адекватность записей процесса и анализа; деятельность по исследованию отказов; будущие потребности процесса.
СМК как объект проектирования имеет следующие особенности:
1)целостность и органичная совокупность самостоятельных, но взаимосвязанных элементов (организационная структура, процедуры, процессы, ресурсы), по которым оценивается способность СМК выполнять свои функции (отсутствие хотя бы одного из элементов делает её неполноценной);
2)ориентация на запросы потребителя, включающая механизм, обеспе-
чивающий постоянное изучение его текущих и будущих запросов;
3)информационная насыщенность и нацеленность на успех в конку-
рентной борьбе, в которой качество – главная экономическая категория рынка;
4)объект управления – весь персонал предприятия;
5)согласованность, точность, своевременность, полнота, упорядоченность подготовки, принятия, исполнения, контроля и оценки эффективности принимаемых решений на всех уровнях административного руководства качеством.
Требования к продукции поставщика и его процессам следует разрабатывать вместе с ним и включать их в процессы закупок: своевременное, результативное и точное определение запросов и требований к продукции; стоимость продукции с учётом транспортных расходов; уникальные процессы поставщиков и управление контрактами; потребность фирмы и критерии верификации продукции; сохранность продукции и её гарантированную замену в случае низкого качества; требования к материально-техническому обеспечению; идентификацию и прослеживаемость продукции; наличие документации, включая записи; управление закупленной продукцией, имеющей отклонения от требований; доступ на фирму поставщика и развитие дальнейших связей с ним; сведения о применении и поставке продукции; определение и сокращение рисков.
Входы процесса управления поставщиками включают: сравнение их деятельности с деятельностью конкурентов; анализ качества и цены закупленной продукции, способ её поставки; реагирование на проблемы, запросы, котировки
иучастие в тендерах; аудиты СМК поставщиков, оценка их потенциала; контроль удовлетворённости потребителей; местонахождение и финансовая оценка поставщика; выполнение законодательных требований; послепродажное обслуживание; обеспечение необходимыми видами ресурсов и их местонахождение; положение и роль поставщика в сообществе, его восприятие обществом.
96
Улучшения управления операциями по производству и обслуживанию процессов ЖЦП и вспомогательных процессов можно добиться сокращением непроизводительных расходов, подготовкой работников, обменом информацией, развитием возможностей поставщиков, улучшением инфраструктуры, предупреждением проблем, обработкой информации и мониторингом процесса.
Идентификация и прослеживаемость зависят из статуса продукции и возможностей процессов; их данных по сравнению с лучшими достижениями; контрактных, законодательных и других обязательных требований; предполагаемого использования; опасных материалов и уменьшения рисков.
Предприятию нужно идентифицировать свою ответственность в отношении собственности, принадлежащей потребителям и другим заинтересованным сторонам и находящейся под её управлением (с целью её защиты).
Собственность потребителей: составные части или компоненты, включаемые в продукцию; продукция, поставленная для ремонта, техобслуживания, модернизации; упаковочные материалы, поставленные непосредственно потребителям; транспортирование этой собственности третьей стороной; интеллектуальная собственность (спецификация, чертежи и информация).
Следует определить и внедрить процессы погрузочно-разгрузочных работ, упаковки, хранения, консервации и поставки продукции для предотвращения повреждения, ухудшения состояния или неправильного использования продукции в ходе её внутренней обработки и окончательной поставки.
Нужно также рассмотреть выдвижение специальных требований, вытекающих из характера продукции; установить ресурсы, необходимые для поддержания продукции в рабочем состоянии в течение её жизненного цикла, предупреждения повреждений, порчи, неправильного использования.
Измерение, анализ и улучшение. Измерение данных важно для принятия решений, основанных на фактах. Поэтому необходимо обеспечивать их эффективное измерение, сбор и валидацию; осуществлять постоянный мониторинг действий по улучшению деятельности фирмы, регистрировать их реализацию, создавая базу для будущего улучшения продукции, процессов и удовлетворенности потребителей. При этом нужно учитывать, что:
1)данные измерений следует преобразовывать в актуальную информацию, имеющую конкретное назначение, и использовать для расстановки соответствующих приоритетов организации;
2)методы измерения следует периодически анализировать, данные постоянно верифицировать на точность и полноту;
3)сравнение отдельных процессов с лучшими достижениями необходимо использовать как средство улучшения их результативности и эффективности;
4)удовлетворённость потребителей следует рассматривать как жизненно важную оценку деятельности организации;
5)результаты измерений и другие сведения, составляющие основу улучшения деятельности фирмы, нужно доводить до заинтересованных сторон;
97
6)следует обеспечить результативность и эффективность связи с заинтересованными лицами для своевременного и чёткого восприятия информации;
7)при удовлетворительных показателях процессов и продукции целесообразно продолжать мониторинг с целью лучшего понимания их природы;
8)при управлении отклонениями от нормативов следует использовать статистические и другие методы, помогающие улучшить показатели;
9)для оптимизации деятельности следует периодически обсуждать данные самооценки, уровня функционирования СМК и работы организации.
Измерение и мониторинг удовлетворённости потребителей базируются на анализе внутренней и внешней информации в письменной или устной форме.
Поэтому нужно разработать результативные процессы активного и пассивного сбора, анализа и использования информации для улучшения деятельности.
Информация о потребителях – это обзоры запросов рынка потребителей и пользователей; обратная связь с потребителями по перспективам улучшения продукта; информация по контрактам, конкурентам, предоставляемым услугам.
Источники информации – это жалобы потребителей; непосредственное общение с ними; анкетирование и обзоры; сбор и анализ данных по субподряду; отчеты фирм-потребителей; сообщения в различных средствах массовой информации; изучение отраслей промышленности и экономики.
Для оценки сильных и слабых сторон СМК нужно разработать процесс независимого внутреннего аудита, необходимый для получения объективных свидетельств того, что существующие политика, процедуры или требования выполнены (он оценивает результативность и эффективность только СМК).
Объекты внутреннего аудита – результативность и эффективность внедрения и функционирования процессов; возможность их постоянного улучшения; соответствующие методы деятельности; информационные технологии; данные о затратах на качество; адекватность и точность их измерения; отношения с заинтересованными сторонами.
По результатам аудита анализируют стоимость предупреждающих и оценочных мероприятий, несоответствия нормам, внутренних и внешних отказов, жизненного цикла продукции, а также преобразуют полученные данные в информацию финансового характера, которая содействует повышению результативности и эффективности деятельности не только СМК, но и фирмы в целом.
Руководству следует проводить самооценку, итогом которой являются выводы о результативности и эффективности функционирования как фирмы, так и СМК. Она используется для сравнения деятельности с лучшими достижениями внешних фирм и показателями мирового уровня. Самооценку не следует рассматривать как альтернативу внутреннему или внешнему аудиту качества.
Преимущества самооценки – простота понимания, легкость использования, минимум ресурсов, результаты для улучшения функционирования СМК.
Организация определяет методы измерения выполняемых процессов, необходимые при ежедневном менеджменте операций и процессов и охватывающие сбалансировано потребности заинтересованных сторон. Измерения вклю-
98
чают время реагирования, возможности, производительность, продолжительность цикла, надежность, объём, результативность и эффективность работы сотрудников, технологии; непроизводительные расходы и их распределение.
При выборе методов измерения организация должна учитывать: характеристики продукции; оборудование, программные средства, приборы, инструменты; расположение точек измерения в последовательности процессов ЖЦП; параметры, подлежащие измерению, а также документацию и критерии приёмки; точки, установленные потребителями для освидетельствования или верификации выбранных характеристик; контроль или испытания в присутствии заказчика, осуществляемые законодательными и регламентирующими полномочными органами; то, где, когда и как фирма намерена привлекать квалифицированную третью сторону для проведения испытаний и контроля в ходе процесса, верификации, валидации и квалификации продукции; квалификацию работников, материалов, продукции, процессов и СМК; окончательный контроль для подтверждения того, что деятельность по верификации и валидации завершена и одобрена; регистрацию результатов измерения.
Записи (протоколы контроля; уведомления о выпуске материалов; бланки приёмки; сертификаты соответствия) строго документируются.
Организация, оценивая учёт интересов сторон, должна:
1)в отношении персонала – изучать мнения своих работников о степени удовлетворения их запросов и ожиданий, проводить оценку индивидуальной и групповой работы сотрудников и их вклада в результаты фирмы;
2)в отношении владельцев и инвесторов – оценивать свою способность достигать целей, финансовый результат и воздействие на него внешних факторов; определять ценность, полученную в результате предпринятых действий;
3)в отношении поставщиков и партнеров – изучать их мнения, степени удовлетворения процессами закупок; контролировать обратную связь; оценивать качество продукции; их вклад и преимущества от взаимоотношений;
4)в отношении общества – определять и отслеживать данные о результатах достижения успешного взаимодействия с обществом; периодически оценивать результативность и эффективность действий и их восприятие обществом.
Своевременное обнаружение и устранение несоответствий поддерживает нормальное функционирование процессов. Нужно результативно и эффективно управлять идентификацией продукции, которая не соответствует нормативным требованиям, её изоляцией и утилизацией для предотвращения неправильного использования продукции.
Несоответствия необходимо регистрировать с указанием места их нахождения. Анализ этих нарушений проводят компетентные уполномоченные.
Анализ данных позволяет установить первопричину существующих проблем и способствует принятию решений по корректирующим и предупреждающим мерам. Для оценки деятельности фирмы в целом необходимо обобщать и анализировать информацию, полученную от всех подразделений, и отражать её в форме, удобной для различных уровней руководства.
99
Результаты анализа могут быть использованы для следующих целей: определения удовлетворенности всех заинтересованных сторон; результативности и эффективности процессов; вклада поставщиков; уровня достижения целей по улучшению деятельности;
экономических аспектов качества, финансовых и рыночных показателей; сравнимости деятельности с лучшими достижениями; конкурентоспособности как продукции, так и предприятия. Корректирующие действия выполняют работники соответствующих
служб, с обязательным мониторингом своих действий (для обеспечения достижения желаемых целей).
Важно определить источники информации и собрать её для выбора корректирующих действий, в ходе которых нужно устранить причины несоответствий (для избежания повторного возникновения проблем).
Для обеспечения будущего организации и удовлетворённости всех заинтересованных сторон необходимо создать культурную среду, поставить перед персоналом конкретные цели; мотивировать, стимулировать, своевременно реагировать, признавать и вознаграждать работников за улучшения в области качества.
Входными данными при этом являются: валидация, результаты контроля, испытаний, самооценки, установленные требования, обратная связь, опыт работников, характеристики продукции, данные о предоставлении услуг и выполнении работ, финансовая отчётность.
Вопросы для проверки знаний
1.Назовите основные принципы всеобщего руководства качеством.
2.Охарактеризуйте внешнее качество и его внешних потребителей.
3.Охарактеризуйте внутреннее качество и его внутренних потребителей.
4.Что такое самоконтроль? Что он даёт предприятиям в США и Японии? Почему самоконтроль в России не дал положительного результата?
5.Что подразумевается под термином «трилогия Джурана»? Какому принципу TQM он соответствует?
6.В чём отличия требований премии США и премии Японии?
7.Назовите ключевые направления в деятельности японских фирмпретендентов на приз Деминга.
8.Что представляют собой модели российской и европейской премии по качеству? Чем они отличаются от американской модели?
9.Дайте определения терминов «верификация» и «валидация».
10.Перечислите задачи, которые необходимо решить фирме для поддержания системы менеджмента качества в рабочем состоянии.
11.Назовите состав документации СМК фирмы. Что включает процедура управления документацией?
100