ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Перестройка для ускорения?

Staffing United – международная компания, предоставляющая услуги в области управления персоналом, успешно оперирует в России с 1993 г. и сегодня представлена в 20 крупнейших городах страны, в т.ч. Москве, СанктПетербурге, Екатеринбурге, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Казани, Красноярске. Численность сотрудников Staffing United (SU) Россия на сегодняшний день – 376 человек.

На данном этапе развития компании осуществляет стратегию концентрического роста, развития рынка, то есть стремится продвигать свои услуги, по большей части в подборе, на старых рынках, увеличивая качество предоставляемых услуг и тем самым сохраняя «старых» клиентов, увеличивая число заказов от них и привлекая новых клиентов.

Staffing United уникальна спектром предлагаемых кадровых услуг. Это

– подбор постоянного персонала (для всех отраслей), предоставление временного персонала, вывод персонала за штат, комплектация штата промышленных предприятий, подбор персонала для call-центров, аутплейсмент (трудоустройство сокращаемого персонала), аутсорсинг персонала, оценка персонала, консультирование по вопросам в области персонала, рынка труда. Но всё же основным направлением деятельности является рекрутмент, как массовый, так и единичный. Именно эта деятельность приносит порядка 80% прибыли компании.

Staffing United имеет несколько отделений, каждое из которых специализируется в определенной сфере бизнеса, осуществляя поиск и подбор специалистов высокого, среднего и нижнего звена и рабочих специальностей.

Основные клиенты SU Services – крупные международные компании, которые готовы платить за подбор сотрудников от 20% годового дохода сотрудников. Таких компаний немного, поэтому для SU очень важно оказывать услуги на самом высоком уровне, чтобы не потерять ни одного клиента.

Организационная структура управления компанией имеет линейнофункциональный тип связи. В структуру компании входят отделения разных направлений (отделы, занимающиеся основной деятельностью предприятия – подбором персонала, маркетинговый отдел, отдел управления персоналом, юридический, ИТ отдел и др.), для каждого отдела требуются специалисты разной квалификации, но все они должны разделять ценности компании.

Использованы материалы задания, выполненного студенткой магистерской программы ЭФ ИЭУиП СФУ Н.Р.Курсковой (гр.ЭЭ11-5МУП) в рамках курса «Инновационные технологии разработки, обоснования и принятия кадровых решений», 2011-12 уч.г. Сохранены стилистика, орфография и вёрстка оригинала, изменено название компании.

Данная ситуация подготовлена для обсуждения в группе, а не для иллюстрации верного или неверного процесса разработки и принятия кадрового решения.

23

Миссия компании: Предоставлять лучшие в мире решения по управлению персоналом.

Ценности компании: «Работа каждого и работа компании оцениваются

вравной степени и основаны на следующих принципах: сотрудник несет личную ответственность за наши действия и репутацию компании, сотрудники компании выстраивают прочные и долговременные отношения с клиентами, сотрудники должны стремиться обслуживать клиентов и кандидатов быстро и

эффективно, уважение, открытость и честность – кредо в отношениях с клиентами, кандидатами и поставщиками. SU Services постоянно совершенствует качество своих услуг».

Вначале мая 2012 года были подведены итоги исследования удовлетворенности основных клиентов SU Services, согласно которым одной из основных причин недовольства была названа низкая скорость работы консультантов по подбору персонала, а именно медленная обратная связь о принятии заказа и долгий поиск претендентов на закрытие вакансий. Такая ситуация негативно влияет на имидж SU и мешает реализации миссии и стратегии, что

вкорне не устраивает руководство компании.

Для поиска способов устранения этого и других недостатков была собрана группа экспертов из бранч-менеджеров и высшего руководства компании. Одним из экспертов было предложен вариант выхода из этой ситуации – создание некоего единого отделения для всех бранчей России, в функции этого отдела будут входить те функции консультантов, которые являются второстепенными по отношению к подбору (прием и обработка заказов от всех клиентов по всей России, переделывания резюме кандидатов на вакантные должности в стандартную форму и т.д.), так как именно эти действия, по его мнению, «воруют» время консультанта, снижают эффективность его работы. То есть предполагается оставить за консультантами только поиск кандидатов, проведение собеседований, написание комментариев о кандидатах. Эта идея была поддержана другими экспертами.

Проблема: Руководство компании SU Services обратило свое внимание на такой метод повышения качества предоставляемых им решений в области подбора персонала, как создание дополнительного специализированного отделения внутри компании, но не знает, стоит ли это делать.

Задание:

1.Классифицировать необходимое решение.

2.Разработать технологию принятия решения.

24

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Пример выполненного проектного задания

Тема: Технология принятия кадрового решения, на примере ООО «НЕ- ВА-СЕРВИС».

Введение

Отличительной чертой функционирования современной организации является резкое усиление влияния постоянно изменяющейся внешней среды. Это существенным образом определяет необходимость улучшения параметров качества управленческого решения. Долгосрочные цели предприятия закладываются в настоящем, поэтому экономия на качестве управленческого решения принесёт в будущем серьёзные экономические потери из-за реализации и тиражирования некачественного решения на последующих этапах. Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения функций управленческого решения, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого, управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей. Принятие решений является ключевым элементом процесса управления. Ответственность за принятие организационных решений - тяжелое моральное бремя, от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов. Поэтому руководитель при быстро меняющихся условиях внешней и внутренней среды организации не может принимать непродуманных решений.

Основной задачей проекта является проведение процедуры разработки управленческого решения для конкретной ситуации. В данной работе я проанализирую (с помощью одного из методов принятия решений) возможные варианты принятия решений (с учетом ограничений) и риски, связанные с принятием того или иного варианта решения. Актуальность выбранной темы обусловлена ситуацией, произошедшей в компании ООО «НЕВА-СЕРВИС», ситуацией, которую необходимо решить в максимально короткие сроки и решить таким образом, что бы принятое решение было справедливым и не повлияло на эффективность работы компании. Представленная работа показывает, насколько важным может быть для компании то или иное кадровое решение и какие последствия могут быть при принятии каждого из вариантов решения.

Выражаю искреннюю признательность О.Г.Шерстнёвой (гр.ЭЭ11-5МУП, 2011-12 уч.г.) за любезное разрешение использовать свою работу в качестве учебного примера.

Сохранены стилистика, орфография и вёрстка оригинала, изменено название компании, изъяты титульный лист и лист содержания.

Данный пример приведён для осмысления содержания обязательного проектного задания по курсу, а не для иллюстрации верно или неверно разработанной технологии принятия кадрового решения.

25

1.Аналитическая часть

1.1.Краткое описание организации

Организация ООО «НЕВА-СЕРВИС» (филиал в городе N-ске). Основная деятельность филиала – оптовая торговля металлопрокатом от производителей – заводов, входящих в Холдинг «НЕВА». На территории города N- ска 3 собственных склада с металлом. Численность около 100 человек. Во главе филиала стоит директор Филиала. Директор Филиала – харизматичный руководитель с огромным управленческим опытом работы (более 15 лет на руководящих должностях), мужчина 45 лет, имеющий высшее экономическое

июридическое образование.

Ворганизации - патерналистский тип. Директора Филиала все работники уважают и относятся как к отцу, мнение руководителя (Директора Филиала) – закон. В организации персонал разнокатегорийный: руководители, специалисты, рабочие. На центральном складе (самый большой по численности и складским площадям) работают все руководители (Директор Филиала, коммерческий директор, директор по безопасности и другие руководители), специалисты (по учету продаж, сотрудники бухгалтерии, экономист и другие специалисты) и часть рабочих (кладовщики и стропальщики). На двух других складах работают лишь кладовщики и стропальщики.

Средний возраст сотрудников по организации – 30 лет. Средний возраст руководителей структурных подразделений – 35 лет, средний возраст кладовщиков и стропальщиков – 26 лет.

Ворганизации финальные собеседования проводит Директор Филиала, он лично принимает окончательное решение о приеме кандидата на работу. Основные требования, выдвигаемые Директором Филиала к кандидатам – профессионализм и командность. Директор Филиала проводит собеседования с кандидатами на все должности – от стропальщика, до коммерческого директора.

Увольнений в организации практически нет. Вакансии появляются в случае необходимости введения новых штатных единиц (в связи с увеличением продаж и отгружаемой продукции) либо в связи с очень редкими увольнениями сотрудников (среди основных причин – переезд в другой город, служба в армии и пр.).

Огромная номенклатура металла, специфика работы именно в ООО

«НЕВА-СЕРВИС» (внутренняя отчетность, специфика приема и выдачи металла со склада, требования, предъявляемые к работнику в области специфики металла) делают работников с опытом работы в данной организации – ключевым фактором успешности функционирования всего филиала. Поэтому для работников создаются максимально комфортные условия для продуктивной, эффективной работы в организации.

26

1.2.Описание ситуации

Вфеврале 2012 года в организации был праздник – 3 года Филиалу. Все сотрудники присутствовали на празднике, праздник был инициирован Директором Филиала и все финансовые вложения (на организацию мероприятия) были Директора Филиала. После банкета руководитель отдела продаж и кладовщик, работающие на центральном складе, затеяли драку, испортив всем сотрудникам благоприятные впечатления от проведенного вечера. Часть коллектива стала поддерживать одного участника драки, вторая часть коллектива поддержала второго участника драки. Так как драк в организации (и тем более в присутствии всех работников N-ского филиала) как во время рабочего времени, так и на банкетах, никогда не было, и никогда Директор Филиала не разнимал драк своих сотрудников, необходимо было принять управленческое решение: что делать с работниками, затеявшими драку. Необходимость принятия решения была вызвана тем, что:

1. Драки в компании ЗАПРЕЩЕНЫ – это одно из правил организации. Следовательно, нарушены общепризнанные и общеразделяемые правила.

2. Между сотрудниками (руководителем отдела продаж и кладовщиком) возникла неприязнь, спровоцировавшая между ними драку, и теперь сотрудники не могу совместно работать. В ходе драки коллектив разделился на 2 половины – одни поддерживали одного, другие – второго участника драки.

3. Необходимо показать всем работникам организации, что так делать нельзя и это должно стать показательным для всех работников.

Необходимо принять кадровое решение – решение о наказании.

1.3.Классификация кадрового решения

Кадровое решение – о наказании.

Субъект принятия кадрового решения – Директор Филиала Объект принятия кадрового решения – работники (руководитель отдела

продаж и кладовщик)

Классификация кадрового решения:

По основанию – кадровое решение о наказании; По уровню – в рамках подразделения; По способу принятия решения – единоличное; По перспективе – оперативное;

По степени критичности – критическое, неотложное; По причинам – ситуационное; По повторяемости выполнения – однотипное;

По масштабам воздействия – частные;

27

По способу фиксации (зависит от принятого решения) – может быть как письменным, так и устным.

Оценка ресурсов:

Основным необходимым ресурсом – является время, которое необходимо для рассмотрения всех необходимых вариантов решения и выбора «верного « и «нужного», т.е. наиболее выгодного для организации кадрового решения (с одной стороны нарушены основные принципы кадровой политики компании, с другой стороны два компетентных работника, работающих в организации уже более трех лет), но время для принятие решения – ограничено.

Еще один ресурсом – является человеческий ресурс, т.е. Директор Филиала. Этот ресурс необходим, поскольку лицом, принимающим решение – является Директор Филиала.

Риски:

Риск принятие неверного решения и последствия принятие неверного решения:

не повлечет стабилизации обстановки в коллективе («примирения» коллектива) и исчерпания конфликта между работниками, затеявшими драку;

не исправит нарушенного баланса (основополагающие принципы кадровой политики нарушены).

Критерии оценки решения:

Принятое решение должно:

1.не уронить авторитет Директора Филиала (все работники привыкли, что Директор Филиала принимает всегда «справедливые решения»);

2.учитывать, что уход (добровольный, принудительный) работников негативно скажется на работе всего Филиала (сотрудники компетентны, с огромным опытом работы, знанием специфики работы с металлом, знанием внутренней специфики работы в «НЕВА-СЕРВИС», количество сотрудников ограничено (нет замены), поиск нового работника – займет время, которого нет);

3.быть показательным (принципы кадровой политики нарушены) принятое решение должно показывать, что «так делать нельзя»

Методы принятия решения

Для принятия решения можно использовать различные методы:

Метод портфеля Бостонской консалтинговой группы;

Метод декомпозиций задач;

Метод экспертных оценок;

И другие.

Но в силу ограничений – отсутствия достаточного времени для прове-

дения длительных по времени процедур принятия решение; жесткой позицией Директора Филиала (решения принимает единолично) возможно принятие

28

решения с помощью методов, не требующих огромных временных затрат, например – метод декомпозиций задач (дихотомическая схема).

2. Проектная часть

2.1. Метод декомпозиций задач (дихотомическая схема)

Декомпозиция задач представлена на схеме 1 в приложении 1.

После графического (наглядного) представления возможных решений необходимо оценить эти варианты этих решении.

2.2. Оценка вариантов решений

Вариант 1:

Вариант 1 предполагает разговор Директора Филиала с сотрудниками, учувствовавшими в драке и увольнение.

Увольнение обоих (и/или одного из работников) – вариант возможен, но последствия увольнения – Филиал лишится двух (и/или одного) ценных сотрудников, компетентных, знающих специфику, увольнение повлечёт за собой сбои в работе (нет сотрудников, которые могут выйти на замену), необходимо будет достаточно продолжительное время для того, что бы новые сотрудники полноценно начали работать (время на поиск кандидатов, время на проведение собеседования, время на адаптацию нового (новых) сотрудников, время на изучение номенклатуры товара, время на изучение внутренней отчётности).

Вариант 2.1.

Вариант 2.1. предполагает применение дисциплинарного наказания (после разговора с работниками, учинившими драку).

Вариант 2.1.1. применение дисциплинарного наказания в виде замечание одному из работников, либо обоим работникам.

Вариант 2.1.2. предполагает применение дисциплинарного наказания в виде объявление выговора одному из работников, либо обоим работникам.

Вариант 2.1. не выполняет поставленных задач, ожидаемых при принятии решений – конфликт между работниками не исчезнет и они не смогут работать вместе (на одном складе), поскольку в ежедневной работе очень сильно взаимодействуют, но это решит задачу – публичного наказания.

Вариант 2.2.

Вариант 2.2. предполагает разговор с «провинившимися» и решение о невыплате переменной части заработной платы (премии).

Разница между Вариантами решений 2.2.1. и 2.2.2 заключается в принципиальном решении – не выплачивать премию в месяце феврале (когда произошёл инцидент) или не выплачивать премию на протяжении определённого времени (например, квартала или полугодия).

29

Вариант 2.2. тоже не даст того эффекта, который ожидается от принятия решения, поскольку так же как и при реализации варианта 2.1. работники не смогут продуктивно работать вместе (поскольку личный конфликт будет мешать работе).

Вариант 2.3

Вариант 2.3 предполагает после разговора с сотрудниками перевод кладовщика (одного из работников, устроивших драку) на другой склад либо временно, либо постоянно.

Вариант имеет свои достоинства – будет решен вопрос исключения личной неприязни работы вместе (сотрудники не будут соприкасаться по работе). Но не решит второй задачи – «публичности» наказания.

Вариант 2.4

Вариант 2.4. предполагает после разговора объявление дисциплинарного наказания (в виде замечания или выговора – одному или обоим работникам) и перевод кладовщика на другой склад (постоянно или временно).

Вариант 2.5

Вариант 2.5 предполагает после разговора не выплату премии (полностью или частично – одному или обоим работникам) и перевод кладовщика на другой склад (постоянно или временно).

Вариант 2.6

Вариант 2.6. предполагает после разговора объявление дисциплинарного наказания (в виде замечания или выговора – одному или обоим работникам), не выплату премии (полностью или частично – одному или обоим работникам) и перевод кладовщика на другой склад (постоянно или временно).

На мой взгляд, именно решение 2.6. является самым эффективным. Решение 2.6. после разговора предполагает применение дисциплинарного взыскания в виде выговора обоим работникам, не выплату полностью премии в месяце феврале обоим работникам и перевод кладовщика на работу постоянно на другой склад. Эффективность решение состоит в том, что все задачи, которые необходимо достигнуть принятием определённого решения – будут решены. Во-первых, объявление выговора – это мера дисциплинарного наказания – об этом наказании узнают все работники Филиала, во-вторых, не выплата премии полностью обоим работникам нанесёт финансовый урон работникам, затеявшим драку и об этом узнают все работники Филиала. В-третьих, перевод на постоянную работу на другой склад кладовщика позволит исключить влияние личностной неприязни работников в повседневной работе и не снизит производительности труда. Приняв именно это решение и работники (высококвалифицированные будут продолжать работать и за содеянное поне-

30

сут наказание (и моральное и материальное) и весь коллектив будет понимать, что такие происшествия недопустимы.

Вариант 3

Вариант 3 предполагает, что никаких мер к работникам приниматься не будет. Этот вариант абсолютно не применим, поскольку не решает ни одной из поставленных задач, решаемых проблемную ситуацию.

Заключение

В ходе выполнения исследовательского проекта я проанализировала проблемную ситуацию, описала один из методов, с помощью которого Директор Филиала может принять решение, проанализировала достоинства, недостатки и возможные последствия принятия каждого из решений.

Какое именно решение принять – будет решать лицо, принимающее решение, т.е. Директор Филиала.

31