ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Говорить или не говорить?

На предприятии розничной торговли введена система secret-shopping – специально обученный человек делает покупки и оценивает работу продавцов. Разработана специальная процедура, с использованием довольно сложных инструментов. По завершении экспертизы оценщик заполняет анкету, в которой ставит продавцам баллы – от 2 до 5 – по каждому параметру оценки. После этого каждому работнику сообщают его средний балл. Руководство использует средний балл для определения размера индивидуального заработка за месяц.

Через 3 месяца после внедрения этой системы на фирме среди продавцов возникло недовольство и пошли ненужные разговоры. Когда работникам сообщали их оценку за месяц, они просили посмотреть заполненные анкеты, а после этого – задавать руководителям «лишние» вопросы. Например, как выбирались критерии для оценки, кто и почему решил, что эти критерии подходят к их работе, кто ставил оценку и насколько этот человек разбирается в торговле, по какому принципу ставятся баллы. Поскольку методику оценки, включая критерии, придумали руководители, им эти вопросы были неприятны. На очередном совещании руководители торговых точек потребовали запретить сообщать продавцам результаты их оценки, но коммерческий директор предложил запретить только показывать первичные материалы (заполненные анкеты). Поскольку мнения разошлись, генеральный директор поручил руководителю самого крупного магазина, в котором к тому же чаще всего возникали спорные ситуации, подготовить предложения по оценке.

Нужно ли что-то изменять в организации оценки продавцов?

18

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Кто станет главным маркетологом?

Борис Ефимов, президент и генеральный директор ОАО “Телеком” - одного из крупнейших российских операторов сотовой связи, и его заместитель Владислав Раевский снова не смогли прийти к согласию. В течение трех недель они не могли договориться о том, кто должен стать директором компании по маркетингу и продажам. Выбор необходимо было сделать из трех кандидатов, достигших финальной стадии отбора (см. таблицу в Приложении).

Генеральный директор, являющийся одним из создателей компании, а до этого в течение тридцати лет работавший в оборонной промышленности, отдаёт предпочтение Алексею Калашникову, который до прихода в «Телеком» работал директором по продажам в небольшой телекоммуникационной компании. По мнению Бориса Ефимова, этот молодой человек обладает не только большим опытом работы на телекоммуникационном рынке (7 лет), но и природным талантом маркетолога. Ему кажется, что Алексей будет хорошим дополнением Владиславу, которого, несмотря на его солидное техническое образование и богатый управленческий опыт, особенно в организации бизнеса, считает новичком в маркетинге.

Владислав же придерживается иного мнения. Он уверен, что Алексей не обладает качествами, необходимыми для данной позиции: стратегическим мышлением, умением руководить людьми, аналитическим мышлением. Заместитель генерального директора высоко ценит Алексея как выдающегося специалиста по персональным продажам, однако не видит его в роли руководителя руководителей продаж, которыми в компании являются директора бизнес-подразделений. Владислав думает, что молодой, полный энергии Калашников будет работать вместо своих подчиненных, игнорируя долгосрочные, стратегические проекты. Ему больше нравится Андерс Йорсен, обладающий большим опытом работы на различных руководящих должностях, жизненной мудростью и стратегическим мышлением.

Но Ефимов глубоко уверен, что иностранец никогда не сможет стать эффективным руководителем маркетинга российского предприятия. Раевский категорически не соглашается со своим генеральным директором, и решение о назначении директора по маркетингу и продажам откладывается и откладывается.

Вопрос: как принять стратегически правильное решение?

Адаптировано из: С.Шекшня. Оптимизация численности сотрудников. – В.: ''Управление персоналом'' № 7, 2000, http://www.hrm.ru/optimizacija-chislennosti-sotrudnikov.

Дополнительные вопросы

1.В чём состоит основная проблема данной ситуации?

2.Как может быть классифицировано необходимое решение?

3.Можно ли выдвинуть единственный критерий для оценки эффективности принятого решения? Если да, какой именно? Если нет, какие критерии следует использовать?

20

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Оторваться от земли

Студия профессиональной фотографии «НЕБО» оказывает фотоуслуги различных направлений. Основные из них – свадебная фотосъемка, студийная съемка, сдача в аренду студии, обучение (курсы), фотосессии за рубежом.

Руководитель «НЕБО» видит миссию своей компании в том, чтобы, предвосхищая ожидания любителей фотографии, предлагать совершенный продукт и комфортабельный сервис, способные перевернуть представление о фотографии. В связи с этим на период до 2015 года были поставлены следующие стратегические цели:

1.Повышение численности персонала на 30 человек в 2014 году

2.Организация собственной производственной базы к 2015 году

3.Открытие дополнительного офиса к 2014 году.

4.Открытие новых направлений деятельности.

Трудовые функции в организации, хоть и не формализованы, достаточно чётко определены и разделены между сотрудниками:

-Руководитель отвечает за деятельность компании в целом, участвует в разработке новых продуктов, следит за финансовым состоянием компании, заключает договора с клиентами и партнерами.

-Креативный директор отвечает за проведение фотосессий, разработку новых проектов, изготовление конечного продукта.

-Администратор выдает материал клиентам, следит за порядком в офисе, заключает и регистрирует договора.

-Второй фотограф отвечает за проведение фотосессий, работает на выездных фотосъемках в качестве ассистента и второго фотографа.

-Ассистент фотографа помогает при проведении выездных фотосессий, проводит мастер-классы по работе со студийным оборудованием.

-PR - менеджер отвечает за рекламную кампанию как на телевидении и

вполиграфических изданиях, так и в интернет-ресурсах.

-Отдел художественной обработки фотографии осуществляет прием, обработку фотоматериала по направлению технической, полной обработки и выдачу материала руководителю.

-Дизайнерский отдел составляет дизайн книг, макеты рекламных бук-

летов.

Численность персонала - 35 человек.

Использованы материалы задания, выполненного студенткой магистерской программы ЭФ ИЭУиП СФУ К.А.Трубинской (гр.ЭЭ11-5МУП) в рамках курса «Инновационные технологии разработки, обоснования и принятия кадровых решений», 2011-12 уч.г. Сохранены стилистика, орфография и вёрстка оригинала, изменено название компании.

Данная ситуация подготовлена для обсуждения в группе, а не для иллюстрации верного или неверного процесса разработки и принятия кадрового решения.

21

Между сотрудниками, подчиненными и непосредственными начальниками, поддерживаются партнерские отношения, но стратегические решения, решения связанные с кадровыми вопросами решаются руководителем организации единолично.

Отделы организации представлены разным количеством человек, к примеру – дизайнерский отдел представлен только одним человеком.

Внастоящее время одним из наиболее востребованных среди клиентов продуктов являются фотокниги, это вид оформления фотографий. Но в последние несколько месяцев, при получении готового продукта, клиенты выражают недовольство результатом. Клиенты отмечают, что продукт не оправдывает их ожиданий, дизайн кажется им не оригинальным, и они хотели бы получать продукт с большим количеством спецэффектов.

ВКрасноярске существуют фотостудии, которые готовы изготовлять фотокниги разных форматов, не только классического, но сотрудники данной организации в настоящее время не способны произвести подобный продукт.

Всвязи с этим есть риск того, что часть клиентов откажется от данной услуги, вместе с тем и от услуг по проведению фотосессий, так как организация не способна оформить фотографии должным образом. Все это может привести к снижению прибыли организации.

Задание: Используя экспертные технологии:

1.Определить проблему.

2.Классифицировать необходимое решение.

3.Разработать альтернативы решения.

4.Принять решение.

22