5.Назовите организационные ценности, которым отвечают специфические критерии эффективности управления персоналом. Охарактеризуйте каждый из специфических критериев.

6.Из каких источников можно получить информацию по аттитудным показателям эффективности управления персоналом? Приведите примеры абсентеизма в организации. Как экономически оценить потери от абсентеизма?

7.Что такое социальный эффект управления персоналом? Почему необходимо его учитывать? В чем заключаются основная сложность его оценки?

2.ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

2.1.Задачи на определение численности персонала

1.В 2009 г. объем продаж составил 3 млн руб. при 8 агентах по продажам.

В2010 г. планируется увеличить объем продаж до 3,4 млн руб. Рассчитайте численность работников на 2010 г.

2.В 2009 г. объем продаж составил 12 млн руб. В 2010 г. планируется дополнительно нанять четырех сотрудников, что увеличит объем продаж до 18 млн руб. Определите, сколько сотрудников работали в 2009 г., если известно, что в 2010 г. сотрудники работают на 20 % производительнее, чем в 2009 г.

3.В 2009 г. объем продаж составил 5 млн руб. при 12 агентах по продажам.

В2010 г. планируется увеличить объем продаж до 5,8 млн руб. При этом планируется направить агентов на переобучение, что позволит с 1 июля 2010 г. повысить их производительность на 20 %. Рассчитайте необходимую численность работников на 2010 г.

4.Студенту, который не работал в течение семестра, нужно за ближайшие 8 ч решить 60 простых и 40 сложных задач. Самостоятельно этого сделать он не может и поэтому просит помощи у своих друзей. Одна простая задача может быть решена за 15 мин, одна сложная задача – за 30 мин. Определите, сколько друзей необходимо привлечь для решения задач, если известно, что каждый друг в среднем потратит на отдых 6 мин в час.

52. Сменное производственное задание бригаде – 45 шт. изделий. Норма времени на изделие 3 ч, плановый коэффициент выполнения норм 1.2, коэффициент сменности 2, продолжительность смены 8 ч, коэффициент использования номинального ФРВ 0,94. Найдите численность бригады.

2 Задачи №№ 5–8 адаптированы из : Макушкин Н. Д. Управление персоналом : учеб.- метод. комплекс. – Красноярск, 2002.

8

6. Рассчитайте численность токарей-фрезеровщиков, если коэффициент сменности равен 2, номинальный фонд рабочего времени составил 250 дней, число праздничных дней в году – 12, длительность смены – 8 ч, коэффициент использования номинального фонда рабочего времени – 0,94. Нормы времени и объемы работ по каждому из этапов представлены в таблице:

7. Имеются данные о документообороте в организации за год:

Месячный объем документооборота равен 1 540 ед. Количество выходных дней – 103; количество праздничных дней – 12. Коэффициент использования номинального ФРВ равен 0,93. Рассчитайте требуемую численность персонала учреждения.

8. Норма обслуживания для наладчика автоматического оборудования

Но = 14 ед. в смену; коэффициент сменности равен 2,2; количество обслуживаемого оборудования – 320 ед., номинальный ФРВ составляет 257 смен, эффективный ФРВ – 228 смен. Определите плановую среднесписочную численность наладчиков.

9.В плановом периоде намечено из 200 действующих станков 25 заменить новыми; при их использовании производительность труда на 15 станках возрастет на 30 % (срок их ввода – 1 мая планового года), а на 10 – на 50 % (срок их ввода – 1 июля планового года). Расчетная численность ППП составляет 1 500 чел. Удельный вес рабочих, занятых обслуживанием станков, в общей численности

ПППравен 11 %. Определите экономию численности работников, чел.

10.По данным матрицы переходов определите ожидаемую численность менеджеров организации по категориям:

11. По данным матрицы переходов определите ожидаемую численность менеджеров организации по категориям:

2.2. Управленческие ситуации

Приведенные ситуации могут быть использованы для обсуждения во время аудиторных занятий по дисциплине, а также для самостоятельного рассмотрения студентом.

С и т у а ц и я 1. День независимости3

Это был праздник, просто какой-то День Независимости! После года работы Олеси продавцом в фирме М&В работа в компании Aragus казалась просто раем. Кончился год постоянных штрафов за минутное опоздание, за несделанный сегодня 30-й плановый звонок, отсутствие нужной папки при поездке к клиенту, кляузы других сотрудников. Не нужно сдавать ежемесячные экзамены. Новая, крайне демократическая компания очень радушно приняла перспективного сотрудника: молодую симпатичную девушку с хорошим знанием английского языка, опытом работы с клиентами в области, очень близкой к информационным технологиям. Новые работодатели предположили, что год работы в компании М&В многого стоит.

Сотрудник М&В приучен к жесточайшей дисциплине. Разбуди сотрудника М&В посреди ночи, и он тебе тут же расскажет технологию работы с клиентом. Постоянные экзамены приучают сотрудников постоянно учиться и повышать свой образовательный уровень. Те немногие, кто смог проработать в М&В хотя бы год, имеют закаленный характер и справятся с любыми трудностями в работе продавца.

Олесю взяли на работу, аналогичную предыдущей – менеджером по продажам. Даже часть клиентов, которыми пришлось заниматься, были те же компании, что и раньше. Олесе была поставлена задача искать новых клиентов: дело в том, что у компании Aragus были планы по расширению бизнеса, и руководство решило расширить штат менеджеров по продажам. Примерно в это же время вместе с Олесей на работу взяли еще одного продавца – Виктора.

К июлю 2000 г. компании Aragus было уже 6 лет, она продолжала интенсивно развиваться, но все еще оставалась компанией с отсутствием четкой ор-

3 Ситуация адаптирована из: Мордовин С. К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб. : Питер, 2005. – 304 с.

10

ганизационной структуры и четкого планирования. Совещания в компании проводились лишь в экстренных случаях. В Aragus на тот момент работало порядка 70 чел. Своего менеджера по персоналу в компании не было, подбор новых сотрудников осуществлялся через знакомых, объявления в газетах, и толь- ко-только стали пробовать услуги рекрутинговых агентств. Отбором практически всех сотрудников занимался один из акционеров – Владислав – он же коммерческий директор компании, ему явно нравилась эта работа.

Руководителем отдела, в который приняли на работу Олесю с Виктором, была Светлана.

Новым сотрудникам передали несколько старых клиентов, и поставили задачу привлечения новых. При этом обговорили, что на ожидаемый уровень показателей сотрудники выйдут приблизительно через полгода.

В компании на тот момент еще не было принято фиксировать какие-либо договоренности на бумаге, даже сложная система расчета премиальных оговаривалась устно. В этом не было какого-либо злого умысла, просто пока компания была молодой и относительно небольшой, особых проблем это не вызывало.

Олеся легко прошла установленный испытательный срок в 2 мес. Ни у кого не возникло сомнений, что нужно брать перспективного сотрудника.

С Виктором вышло немного сложнее – вроде он все делал как надо, но результатов видно не было. Светлана вместе с топ-менеджерами приняли решение подождать еще пару месяцев в расчете на то, что за это время уж точно станет либо все хорошо, либо можно будет расстаться с бесперспективным сотрудником. В результате Виктор смог качественно выполнить один большой проект и его также решили принять на работу.

Наставником в работе Олеси и Виктора была сама Светлана. Она рассказывала непонятные технические детали, она же объясняла, как лучше работать с клиентами и с какими именно клиентами предпочтительнее работать.

Новые сотрудники энергично принялись за работу – в еженедельных отчетах Светлане появлялись все новые и новые имена клиентов; правда, конкретные продажи случались нечасто. Через несколько месяцев стали появляться первые проблемы с Олесей, которых не было во время испытательного срока:

•частые отсутствия на работе (1-2 дня в месяц по называемой причине плохого самочувствия);

•отсутствия Олеси необыкновенно точно совпадали с моментами возникновения каких-либо проблем у заказчиков;

•Олеся стала проявлять нежелание прислушиваться к рекомендациям по поиску клиентов, она считала, что ищет именно тех заказчиков, которые нужны компании. В то же время у нее сложно было получить информацию о планах и потребностях тех заказчиков, с которыми она работала;

•некоторые сотрудники стали жаловаться Светлане на конфликтность Олеси (конфликты без причины, нежелание обсуждать проблемы);

•необоснованные продажи в убыток с объяснением, что этого требует данная ситуация;

11

• отсутствие на семинарах во время их проведения (ссылка на занятие более важными делами).

В мае, приблизительно через 10 мес. после начала работы Олеси в компании, Светлана решила провести оценку деятельности новых сотрудников. Она организовала это в виде небольшого совещания сразу с обоими новыми работниками. На вопрос о том, как они сами оценивают свою деятельность, оба сотрудника сообщили, что «в общем, все нормально, только очень много работы». Тогда Светлана высказала свою точку зрения на текущую ситуацию: результативность самостоятельной работы, к которой так стремились оба сотрудника, оказалась крайне низкой, практически в два раза ниже оговариваемых планов. Чтобы попытаться найти причины низкой эффективности, Светлана предложила сотрудникам провести учет рабочего времени в течение нескольких ближайших дней, чтобы иметь возможность сделать выводы, на что тратится основная масса времени и как можно оптимизировать рабочий процесс.

Виктор прислал отчет достаточно быстро, в нем он указал примерное распределение рабочего времени на различные виды деятельности:

Примерное распределение времени в течение рабочего дня (в среднем за неделю, в часах):

•входящие звонки (новые клиенты)и составление срочных предложений – 1;

•исходящие звонки (работа со старыми клиентами) – 1;

•личное общение с клиентами (поездки и переговоры в офисе) – 1;

•работа с электронной почтой – 1;

•формирование коммерческих предложений – 1;

•работа с 1С – 0,5–1;

•просмотр складов дистрибьюторов и составление предложений – 0,5–1;

•Clientele – 0,5 (система CRM);

•получение информации в Интернете о продуктах и новостях – 1.

После ряда напоминаний требуемый отчет прислала и Олеся. Внешне отчет Олеси выглядел значительно более детальным:

22.05.01 вторник

10.00–10.30 – разбор почты, Internet-news; 10.30–11.00 – звонки клиентам (вход/исход); 11.00–11.30– транспортная заявка 1С;

11.04–11.44 – работа с e-mail, дозвоны-звонки клиентам;

11.44–12.45 – входящий звонок, его обработка, ответный звонок (какая-то ерунда к древнейшему ноутбуку);

13.00–14.15 – подготовка к встрече с клиентом (уточнение сроков поставки по спецификации и пр.);

14.15–15.30 встреча; 15.30–19.00 – звонки одному из клиентов по поводу тендера и пр., в другой

отдел по поводу получения тендерной документации, получение тендерной документации, оценка тендера и целесообразности участия в нем.

12

23.05.01 среда

10.00–10.30 – разбор почты, Internet-news; 10.30–12.30 – звонки клиентам; 12.30–13.15 – 1С; 14.15–15.50 – работа с почтой, звонки; 15.50–16.15 – отчет;

16.15–16.32 – работа по последнему контракту; 16.32–16.45 – звонки, обработка;

16.45–19.00 – 1С-ввод последнего контракта, попутно – входящие звонки; в последующее время – примерно так же.

Хотелось бы выделить время, потраченное на обработку единичных входящих звонков по поводу какой-нибудь древней финтифлюшки. Это минимум

30–40 мин.

И работа с 1С – особенно забивание в него спецификаций, забивание всего этого в резерв и т.п.

Очередное совещание с сотрудниками было уже более напряженным. Главный вопрос был к Олесе: «Ты указала в своем дневнике ряд событий с точностью до минуты, но в то же время другие события описываешь в интервале три с половиной часа. Может это и есть твое неэффективно потраченное время? Если учесть, что, по твоим словам, много времени тратится на работу в 1С и обработку входящих звонков, не приносящих значительных результатов, твой отчет вызывает не только недоумение, но и сомнение в том, что слова соответствуют действительности».

Реакция Олеси была непомерно резкой: «Если Вы мне не доверяете, ставьте камеру». Олеся вскочила, намереваясь выйти, Светлана предложила продолжить разговор позже в спокойной атмосфере, Олеся проигнорировала это и убежала из офиса.

На следующий день Владислав изъявил желание поговорить со Светланой. Он сообщил, что Олеся принесла ему заявление об увольнении и что Владиславу стоило больших трудов уговорить Олесю остаться.

Со слов Владислава, он смог добиться от Олеси, что же реально ей не нравится в работе:

1)«заставляют называть невыполнимый срок поставки оборудования»;

2)проблемы со сроками поставок;

3)«никуда не отпускают из офиса».

Владислав высказал Светлане свою точку зрения: Олесе нужно было уделять больше внимания и лучше разъяснять необходимые детали.

Со своей стороны Светлана реагировала следующим образом: «У меня как руководителя направления складывается мнение, что сотрудник стремится всеми способами оградить себя от какой бы то ни было отчетности и готова только

13

отрабатывать переданные ей задания. Олесю устраивает текущий объем продаж, и она категорически не желает что-либо менять. Складывается мнение, что человек поставил перед собой цель создать конфликтную ситуацию и извлечь из нее максимальную выгоду».

Ссылаясь в первую очередь на невозможность совместной работы Олеси с прочими сотрудниками, Светлана стала требовать у Владислава разрешить поиск нового сотрудника в отдел на замену Олесе.

Владислав не стал считаться с мнением руководителя отдела и в последующих разговорах безоговорочно принял сторону Олеси. Олесю неформально переподчинили другому менеджеру, но по ряду вопросов она должна была все же контактировать со Светланой. Владислав попросил менеджера другого отдела не обострять ситуацию, дать человеку возможность работать, как ей работается, «это лучше, чем ничего, а сотрудник она перспективный».

С этого момента Светлана и Олеся перестали замечать друг друга. «Общение» происходило с помощью электронной почты, письмо каждой из сторон было выдержано в резком духе. Копии многих писем Олеся стала пересылать Владиславу и некоторым другим коллегам. Оба сотрудника стали выискивать ошибки противоположной стороны.

По возвращении из летнего отпуска 4 июля 2001 г. Светлана обнаружила отсутствие Олеси на привычном рабочем месте. На вопросы окружающие лишь недоуменно пожимали плечами. Единственное, что удалось выяснить, у Олеси состоялся долгий разговор с Владиславом, после которого она выбежала вся в слезах и через день перестала появляться на рабочем месте. Проведенный Светланой анализ работы отдела за время отсутствия Олеси показал, что в одной из сделок Олеси обнаружились ошибки, подобные совершаемым ею и раньше. На вопрос о причине увольнения Олеси Владислав лишь ответил, что у нее появились планы переезда в другой город, и поэтому Олеся уволилась. Светлана вдруг почувствовала необъяснимое облегчение. «Сегодня ведь День Независимости, – совсем некстати вспомнила она университетский урок по истории Соединенных Штатов, – не грех и отметить такой праздник…»

Вопросы для обсуждения

1.Как вы считаете, правильно ли в данных условиях была поставлена процедура введения в должность новых сотрудников? Предложите свой вариант программы адаптации.

2.Оцените эффективность проведенной оценки персонала.

3.Каким образом вы бы провели процедуру оценки работников?

4.Что бы вы сделали при возникновении данного конфликта на месте руководителя компании?

14

С и т у а ц и я 2. Конфликты в организации4

Вашему вниманию представлена конфликтная ситуация. Вы выступаете в качестве экспертной группы, которой поручено изучить проблему, составить карту конфликта и предложить мероприятия (управленческие действия, возможное поведение участников) по его разрешению.

Конфликтная ситуация 1

В организации освободилась должность начальника одного из отделов. На нее претендуют два сотрудника, имеющих высокую квалификацию и солидный стаж работы на этом предприятии, – Иванов и Сидоров.

Руководитель поручает секретарю вызвать того и другого на совещание, на котором должно быть принято решение. В назначенное время появляется только Иванов. Руководитель очень удивился и стал выяснять, в чем дело.

Оказалось, что секретарь сообщил о вызове только Иванову и попросил того уведомить Сидорова. Иванов обещал передать, но сразу Сидорова не застал, а позже не смог этого сделать, так как ему самому пришлось срочно выехать в другую организацию. Руководитель послал секретаря за Сидоровым, но того на месте не оказалось, и совещание отложили на следующую неделю. Руководитель строго отчитал секретаря и велел ему лично известить второго претендента о времени встречи.

Узнав от секретаря о случившемся, Сидоров решил, что его соперник намеренно не сообщил ему о совещании, и поделился этими соображениями с коллегами. Мнения сослуживцев разделились: кто-то согласился с Сидоровым, другие посчитали, что во всем виноват секретарь. А кто-то сообщил Иванову, что Сидоров настраивает сотрудников против него. И началось. Оба претендента «за глаза» обвиняли друг друга в клевете, вспоминали старые обиды, скрупулезно учитывали новые.

К моменту решающего совещания, которое вновь было отложено, на сей раз из-за занятости руководителя, Иванов с Сидоровым производили впечатление давних врагов.

Конфликтная ситуация 2

Как-то наш начальник распределил очередную работу между тремя исполнителями, одним из которых был я. К назначенному сроку я выполнил свою часть задания, а мои напарники – нет. И тогда начальник велел мне заняться их недоработками. Я мог бы молча проигнорировать это поручение, и ничего бы не случилось. Но я пошел на принцип и отказался его выполнять, мотивируя это тем, что при одинаковой зарплате не должно быть различной нагрузки. Этот довод не понравился начальнику. Он заявил, что мы не хотим работать, а зарплату требуем. Я возразил, что его замечание не по существу. Разговор происходил на глазах у всего коллектива, и все понимали, что начальник неспра-

4Ситуация адаптирована из : Управление персоналом организации. Практикум : учеб. пособие / под ред. А. Я. Кибанова. – М. : ИНФРА-М, 2004.

15

ведлив ко мне. Просто я попал под горячую руку. За предшествовавшие шесть лет ничего подобного не случалось. Я всегда относился к нему с уважением (он намного старше меня), но в этот момент мне стало обидно, что вместо похвалы я получил нагоняй. Если бы он просто по-человечески попросил поработать дополнительно, чтобы выручить фирму, я бы, конечно, не отказался. Но, по словам начальника, выходило, что мы все бездельники. И я сознательно пошел на обострение ситуации.

После бурной «дискуссии» я вышел из кабинета. Успокоившись, я вернулся, подошел к начальнику и извинился. По-моему, он удивился. Но постарался скрыть это. И, к моему удивлению, сам извинился передо мной.

Вот уже несколько лет я «прокручиваю» эту ситуацию в разных вариантах. Я понимаю, что вел себя неправильно. Ни по форме, ни по сути дела у меня не было серьезных оснований вступать в пререкания с начальником. И все-таки я не вижу лучшего выхода для себя, чем «обострение». Ведь если бы я сделал самое простое (как позже мне советовали некоторые) и не стал бы возражать, но потом не ударил бы пальцем о палец, то пошел бы против своих принципов, потому что это был бы обман. А я считаю себя достаточно сильным человеком, чтобы не прибегать к хитрости и лжи.

Я мог бы безропотно выполнить чужую работу, но потом просто сходил бы с ума от несправедливости и злости. Я же дал понять, что готов защищать свою честь и достоинство, и заставил начальника отнестись ко мне с уважением. В результате я пошел на рабочее место и с легкой душой сделал все, что требовалось.

Думаю, и начальник извлек для себя полезный урок. Я ощутил это по себе: с того раза я не услышал в свой адрес ни одного грубого слова.

Конфликтная ситуация 3

Фирма занимается импортом продовольственных товаров и оптовыми поставками предприятиям розничной торговли. Она имеет отдел сбыта, задачей которого является совершение торговых операций с клиентами – розничными торговцами. Перед отделом стоит задача ежегодного увеличения оборота не менее чем на 30 %. Фирма работает на высококонкурентном рынке, клиенты имеют возможность выбирать поставщика, поэтому менеджерам сбытового отдела приходится работать очень интенсивно. Фирма существует уже несколько лет, поэтому у каждого поставщика есть налаженная сеть клиентов. На ее поддержку уходит основная часть рабочего времени и усилий. Кроме того, задача увеличения оборота требует поиска новых каналов сбыта.

Около полутора лет назад в отдел был принят еще один сотрудник на должность менеджера. Хорошо образованный, эрудированный и не лишенный обаяния молодой человек быстро вошел в коллектив. Вокруг него образовался кружок молодежи, объединенный общими спортивными интересами. Ему была передана часть клиентской базы, но она была недостаточна для выполнения плановых заданий. Поэтому ему надо было направить свои силы на поиск и

16

привлечение новых клиентов. Обладая средним уровнем развития коммуникативных навыков и незначительным опытом работы на этом рынке, новый сотрудник едва справлялся со своими задачами. Он тратил значительно больше усилий на получение тех же результатов, которых опытные менеджеры добиваются с легкостью. Начальник отдела несколько раз указывал ему на просчеты и упущения в работе. Поскольку оплата труда в фирме зависит от объема продаж, то и заработок у него был меньше, чем у остальных менеджеров, показывающих лучшие результаты.

Но у этого сотрудника возникло впечатление, что начальник отдела относится к нему предвзято, оценивая его заслуги несправедливо. Сначала обиженный ограничивался «кулуарными» проявлениями своего недовольства, а затем занял открыто конфронтационную позицию. Несколько раз он в присутствии других сотрудников упрекал начальника отдела в мелочных придирках, скептически высказывался о его способности руководить отделом, язвительно критиковал его распоряжения. Попытки начальника отдела выяснить отношения успеха не имели. В коллективе отдела наметился раскол, поскольку часть молодых сотрудников явно сочувствовала своему коллеге и была готова принять его сторону, если конфликт будет иметь развитие.

3. УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

Индивидуальная письменная работа выполняется в виде реферата. Конкретную тему студент выбирает самостоятельно, при этом можно ориентироваться на примерный список тем рефератов:

1.Система управления персоналом.

2.Модели управления персоналом.

3.Кадровые стратегии организации.

4.Факторы кадровой политики.

5.Формирование кадровой политики.

6.Анализ работ.

7.Оценка потенциала работников.

8.Методы оценки работников.

9.Подходы к оценке компетенций работников.

10.Планирование потребности в персонале.

11.Стратегии найма и высвобождения персонала.

12.Оптимизация структуры и численности персонала.

13.Адаптация персонала.

14.Поведение и мотивация работника.

15.Система стимулирования персонала в организации.

16.Материальное и нематериальное стимулирование.

17

17.Совершенствование системы оплаты труда.

18.Организация развития персонала.

19.Планирование карьеры.

20.Управление конфликтами в организации.

21.Профсоюзы и работодатель: методы работы.

22.Управление неформальными группами и групповой динамикой.

23.Организация кадровой работы на предприятии.

24.Кадровая документация.

25.Оценка эффективности управления персоналом.

Объем работы строго не ограничивается и зависит от степени раскрытия проблемы, рекомендуемый объем составляет 20–25 стр. Все рефераты проходят контроль на использование интернет-источников. Использование заимствований без ссылки на источник является безусловным основанием для отклонения работы и, соответственно, недопуска к экзамену (зачету). Реферат должен быть оформлен в соответствии со стандартом университета.

18