организация работы, расчет времени, оценка вклада каждого из участников);
7) навыки работы с ограниченной и неполной информацией в условиях ограниченного времени.
8) Развитие навыков анализа и синтеза информации, уметь выделять главное из большого количества информации, формулировать выводы.
Выбор объекта исследования:
-работа в микрогруппах (по два человека);
-желательно, чтобы группы выбирали страны из различных регионов, например:
1 группа – страны Азии и Африки
2 группа – страны Северной и Южной Америки Кроме того, необходимо использовать опыт регионов Российской
Федерации.
Форма отчета:
1.Работу оформить в виде реферата, сдается в письменном виде (объем
–10-15 с.). Работа должна содержать и таблицы.
2.На семинаре представляется доклад по работе с подробным обсуж-
дением.
РАЗДЕЛ 2. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ КОМПАНИЙ ПРИ ВЫХОДЕ НА МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК
2.1 Стратегия предприятия: понятие, основные этапы реализации и классификация
Вусловиях рынка фирма обладает самостоятельностью в организации производства и коммерческой деятельности. Государство создает условия для эффективной работы фирм в виде системы законов и нормативных актов, но не обязывает предпринимателей планировать хозяйственную деятельность
иразвитие фирмы. Однако сама жизнь, опыт хозяйствования в условиях присущего рыночной экономике риска и неопределенности побуждают предприятия планировать свои действия.
Всамом общем виде, стратегия – это способ (метод) определения и достижения поставленных целей организации.
Процесс разработки и реализации стратегии включает в себя необходимые и достаточные этапы, представленные в таблице 2.
Таблица 2 - Этапы формирования стратегии предприятия
Этап |
|
|
|
разработки |
Содержание этапа |
Результат этапа |
|
стратегии |
|
|
|
Информационное обеспечение процесса разработки стратегии предприятия |
|||
1. |
1. Актуализация потребности в |
Решение руководства |
|
Актуализация |
предприятия о разработке |
||
разработке стратегии |
|||
проблемы |
стратегии развития предприятия |
||
|
|||
|
2. Анализ внешней среды, влияющей |
|
|
|
на развитие деятельности |
Возможности и угрозы развития |
|
2. Этап сбора и |
предприятия (проведение PEST- |
внешней среды предприятия |
|
анализа) |
|
||
анализа |
3. Анализ текущего состояния |
Сильные (конкурентные |
|
информации |
преимущества) и слабые |
||
деятельности предприятия |
|||
(построение |
стороны (проблемы) развития |
||
(проведение SWOT-анализа) |
|||
модели |
предприятия |
||
|
|||
проблемной |
|
Миссия и детализированное |
|
ситуации) |
4. Определение миссии, целей, |
дерево целей деятельности |
|
|
предприятия, подчиненные |
||
|
постановка задач стратегии развития |
||
|
целям социально- |
||
|
предприятия |
экономического развития |
|
|
|
||
|
|
предприятия |
|
Разработка и выбор стратегических альтернатив развития предприятия |
|||
|
5. Построение вариантов развития |
Стратегические альтернативы |
|
3.Этап |
развития деятельности |
||
деятельности предприятия |
|||
формирования |
предприятия |
||
|
|||
стратегических |
6. Формирование прогнозов развития |
Трендовые модели для |
|
альтернатив |
по основным направлениям |
прогнозирования показателей |
|
|
деятельности предприятия |
деятельности предприятия |
|
4. Этап выбора |
|
Стратегия развития |
|
|
деятельности предприятия и |
||
конкретной |
7. Выбор стратегии развития |
||
перечень первоочередных |
|||
стратегии |
предприятия |
||
мероприятий по решению |
|||
развития |
|
||
|
проблем |
||
|
|
||
Последующая корректировка стратегии развития деятельности предприятия |
|||
5. |
|
|
|
Корректировка |
8. Корректировка и детализация |
Изменения и дополнения в |
|
стратегии |
развития деятельности предприятия, |
действующую стратегию |
|
развития |
системы показателей, конкретных |
развития деятельности |
|
деятельности |
проектов и мероприятий и т.д. |
предприятия |
|
предприятия |
|
|
|
В условиях, когда динамичное развитие предприятия выступает катализатором его экономического роста, выбор эффективной стратегии развития предприятия приобретает особую актуальность. В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано 2 основных типа стратегий: стратегии роста, стратегии целенаправленного сокращения (таблица 3).
Таблица 3 – Стратегические альтернативы развития предприятия
Наименование |
Тип |
Содержание |
Возможности |
стратегической |
стратегической |
стратегической |
стратегической |
альтернативы |
альтернативы |
альтернативы |
альтернативы |
|
Стратегии роста |
|
|
|
Стратегия |
Стремление с данным |
Реализация больших |
|
усиления |
продуктом на данном |
|
|
маркетинговых |
||
|
позиций на |
рынке завоевать |
|
|
усилий. |
||
|
рынке |
лучшие позиции |
|
|
|
||
|
|
Поиск новых рынков |
Адресоваться к новым |
|
|
для уже производимого |
сегментам; |
|
Стратегия |
продукта с целью роста |
ввести новые каналы |
|
объема продаж путем |
сбыта; |
|
|
развития рынка |
||
|
внедрения имеющихся |
произвести |
|
Стратегии |
|
||
|
товаров на новые |
территориальную |
|
концентрированного |
|
||
|
рынки. |
экспансию. |
|
роста |
|
||
|
|
Добавление |
|
|
|
|
|
|
|
Рост за счет |
характеристик товара; |
|
|
разработка новых |
|
|
|
производства нового |
|
|
Стратегия |
моделей или варианты |
|
|
продукта. Рост продаж |
||
|
развития |
товара с различным |
|
|
за счет разработки |
||
|
продукта |
уровнем качества; |
|
|
улучшенных или |
||
|
|
улучшение качества; |
|
|
|
новых товаров. |
|
|
|
расширение гаммы |
|
|
|
|
|
|
|
|
товаров |
|
|
|
Создать дочерние |
|
|
|
структуры, |
|
Стратегия |
Рост фирмы за счет |
осуществляющие |
|
обратной |
приобретения либо |
снабжение; |
|
вертикальной |
усиления контроля над |
приобретать |
|
интеграции |
поставщиками. |
компании, уже |
|
|
|
осуществляющие |
Стратегии |
|
|
снабжение. |
интегрированного |
|
Рост за счет |
Контроль над сбытом |
роста |
|
приобретения/усиления |
|
|
|
контроля над |
через франшизную |
|
Стратегия |
сеть; |
|
|
структурами между |
||
|
вперед идущей |
эксклюзивные |
|
|
фирмой и конечным |
||
|
вертикальной |
контракты; |
|
|
потребителем: |
||
|
интеграции |
создание собственных |
|
|
системами |
||
|
|
магазинов типа сети |
|
|
|
распределения и |
|
|
|
фирм. |
|
|
|
продажи. |
|
|
|
|
|
Продолжение таблицы 3
Наименование |
Тип |
Содержание |
|
Возможности |
стратегической |
стратегической |
стратегической |
|
стратегической |
альтернативы |
альтернативы |
альтернативы |
|
альтернативы |
|
|
Поиск и |
|
|
|
|
использование |
|
Выйти за рамки |
|
|
дополнительных |
|
|
|
|
|
промышленной |
|
|
|
возможностей |
|
|
|
|
|
цепочки и найти новые |
|
|
Стратегия |
производства новых |
|
|
|
|
виды деятельности, |
||
|
концентрической |
продуктов, которые |
|
|
|
|
дополняющие |
||
|
диверсификации |
заключены в |
|
|
|
|
существующие в плане |
||
|
|
существующем |
|
|
|
|
|
технологическом и/или |
|
|
|
бизнесе с целью роста |
|
|
|
|
|
коммерческом. |
|
|
|
потенциального |
|
|
|
|
рынка. |
|
|
|
|
Поиск возможностей |
|
|
Стратегии |
|
развития фирмы на |
|
Производство |
диверсифицированно |
Стратегия |
существующем рынке |
|
технологически |
го роста |
за счет новой |
|
несвязанных продуктов |
|
горизонтальной |
|
|||
|
продукции, |
|
по своим качествам |
|
|
диверсификации |
|
||
|
требующей новой |
|
сопутствующим уже |
|
|
|
|
||
|
|
технологии, отличной |
|
производимым. |
|
|
от используемой. |
|
|
|
|
Расширение за счет |
|
Одна из самых |
|
|
производства новых |
|
|
|
|
|
сложных для |
|
|
|
продуктов, |
|
|
|
Стратегия |
|
реализации стратегий |
|
|
технологически не |
|
||
|
конгломеративной |
|
развития, так как ее |
|
|
диверсификации |
связанных с уже |
|
успешное |
|
производимыми, |
|
||
|
|
|
осуществление зависит |
|
|
|
которые реализуются |
|
|
|
|
|
от многих факторов. |
|
|
|
на новых рынках. |
|
|
|
|
|
|
|
|
Стратегии целенаправленного сокращения |
|
|
|
|
Стратегия |
Предельный случаи стратегии сокращения, |
||
|
осуществляемый тогда, когда фирма не может |
|||
|
ликвидации |
|||
|
вести дальнейший бизнес. |
|||
|
|
|||
|
|
Отказ от |
|
Сокращение затрат на |
|
|
долгосрочного взгляда |
|
закупки, рабочую |
|
|
на бизнес в пользу |
|
силу; |
|
|
максимального |
|
максимальное |
Стратегии |
Стратегия «сбора |
получения доходов в |
|
получение дохода от |
целенаправленного |
урожая» |
краткосрочной |
|
распродажи |
сокращения бизнеса |
|
перспективе в |
|
имеющегося продукта |
|
|
отношении |
|
и продолжающего |
|
|
бесперспективного |
|
сокращаться |
|
|
бизнеса. |
|
производства. |
|
|
Осуществление |
|
Закрытие или продажа |
|
Стратегия |
долгосрочного |
|
одного из своих |
|
сокращения |
изменения границ |
|
подразделений или |
|
|
ведения бизнеса |
|
бизнесов. |
Окончание таблицы 3
Наименование |
Тип |
Содержание |
Возможности |
стратегической |
стратегической |
стратегической |
стратегической |
альтернативы |
альтернативы |
альтернативы |
альтернативы |
|
|
|
Снижение |
|
|
|
производственных |
|
|
Поиск возможностей |
затрат; |
|
Стратегия |
уменьшения издержек |
повышение |
|
и проведение |
производительности; |
|
|
сокращения |
||
|
соответствующих |
сокращение найма; |
|
|
расходов |
||
|
мероприятий по |
иногда увольнение |
|
|
|
||
|
|
сокращению затрат |
персонала; |
|
|
|
закрытие убыточных |
|
|
|
мощностей |
Таким образом, наиболее распространенные виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.
Практическая ситуация 6 «Методы стратегического анализа в организации»
Цели выполнения задания:
1)ознакомление с источниками информации по вопросу методов стратегического анализа;
2)развитие навыков поиска источников информации;
3)развитие навыков работы с открытой информацией, а также информацией на иностранном языке;
4)получение сведений об использовании методов стратегического анализа отечественными и зарубежными фирмами;
5)развитие навыков самостоятельной постановки задачи и поиска путей ее решения;
6)развитие навыков работы в группе (выполнение различных функций, налаживание коммуникаций в малой группе, организация работы, расчет времени, оценка вклада каждого из участников);
7)Развитие навыков анализа и синтеза информации, уметь выделять главное из большого количества информации, формулировать выводы.
Задание. Используя ресурсы Интернета и другие доступные источники информации, изучить методы стратегического анализа в организации. Особое внимание обратить на следующие аспекты:
1. Суть метода.
2. Практика использования метода российскими компаниями.
6. Преимущества и недостатки метода.
7.Сравнительная характеристика методов стратегического анализа. Данную информацию представить в виде таблицы (после обсуждения на семинарском занятии).
6.Прочая информация, которая покажется вам важной или интересной.
7.Сформулировать выводы.
Методические рекомендации по выполнению задания
Выбор объекта исследования: работа в микрогруппах:
1 группа - Анализ разрыва (GAP-анализ) и Анализ динамики издержек и кривая опыта
2 группа - Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла компании
3 группа - Матрица возможностей по продуктам и рынкам
4 группа - Матрица BCG (матрица Бостонской консалтинговой группы)
5группа - Матрица «Мак-Кинси»
6группа - Стратегическая модель Портера.
Форма отчета:
1.Работу оформить в виде реферата, сдается в письменном виде (объем
–5-7 стр.). На семинаре проводится презентация (с подробным обсуж- дением).
2.На основе представленной на семинаре информации составляется таблица «Сравнительная характеристика методов стратегического анализа»
Наименование метода
Суть метода Преимущества Недостатки
стратегического анализа
Анализ разрыва (GAP-анализ)
Анализ динамики издержек и кривая опыта
Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла
Матрица возможностей по продуктам и рынкам
Матрица BCG (матрица Бостонской консалтинговой группы)
Матрица «Мак-Кинси»
Стратегическая модель Портера
По результатам таблицы сделать соответствующие выводы.