Методические материалы:

1.Трудовой Кодекс Российской Федерации, по сост.на 1.10.2009 г.

2.Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах. - Москва: Проспект, 2009.

3.Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова; Государственный университет управления. - Москва: Кнорус, 2010.

4.Аширов, Д.А. Управление персоналом. - Москва: Проспект, 2009.

5.Генкин, Б.М. Экономика и социология труда/ Б. М. Генкин. - 4-е изд.,перераб. и доп. - Москва: НОРМА, 2002; Москва: НОРМА-

ИНФРА.М, 2002.

6.Макушкина, Н.Д. Управление персоналом, Учебно-методический комплекс для слушателей Президентской программы, Красноярск, 2009.

7.Одегов, Ю.Г. Экономика персонала: учебник: [в 2 ч.] / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко, А. А. Федченко. - Москва: Альфа-Пресс, 2009. - 1500 экз. Ч.

2:Практика.

8.Презентация к лекции по теме 7.

9.Видеофрагмент «Нематериальное стимулирование».

10.Описание ситуации «Чужие среди своих» (Приложение 6).

СЕМИНАР 17

Тема семинара: Организационное оформление системы управления персоналом.

Содержание семинара:

1. Блиц-опрос на усвоение изученного материала по темам 1–8 (с первой по текущую). Студенты выполняют письменный тест из 10 закрытых вопросов. Продолжительность тестирования – 10 мин.

2. Обсуждение содержания и процедур организационного оформления системы управления персоналом, факторов, определяющих его особенности.

3.Работа в группах: разработка штатного расписания спроектированной организации.

4.Межгрупповое обсуждение: согласование штатного расписания.

5.Обобщение ключевых аспектов и проблем организационного оформления системы управления персоналом.

Методические материалы:

1.Трудовой Кодекс Российской Федерации, по сост.на 1.10.2009 г.

2.Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах. - Москва: Проспект, 2009.

11

3.Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова; Государственный университет управления. - Москва: Кнорус, 2010.

4.Аширов, Д.А. Управление персоналом. - Москва: Проспект, 2009.

5.Макушкина, Н.Д. Управление персоналом, Учебно-методический комплекс для слушателей Президентской программы, Красноярск, 2009.

6.Одегов, Ю.Г. Экономика персонала: учебник: [в 2 ч.] / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко, А. А. Федченко. - Москва: Альфа-Пресс, 2009. - 1500 экз. Ч.

2:Практика.

7.Презентация к лекции по теме 8.

8.Подборка публикаций по теме.

СЕМИНАР 17

Тема семинара: Оценка эффективности управления персоналом. Содержание семинара:

1.Блиц-опрос на усвоение изученного материала по темам 1–9 (с первой по текущую). Студенты выполняют письменный тест из 10 закрытых вопросов. Продолжительность тестирования – 10 мин.

2.Обсуждение сущности и содержания эффективности управления персоналом, принципов определения критериев эффективности.

3.Работа в группах: определение критериев эффективности управления персоналом в рамках спроектированной организации, разработка системы сбалансированных показателей для оценки эффективности управления персоналом.

4.Межгрупповое обсуждение: оценка реалистичности представленных систем сбалансированных показателей для оценки эффективности управления персоналом в условиях спроектированной организации, формирование предложений по совершенствованию системы оценки эффективности управления персоналом.

7.Ознакомление с результатами блиц-опроса; разбор результатов, при наличии у студентов вопросов.

8.Обобщение ключевых аспектов оценки эффективности управления персоналом организации.

9.Обобщение ключевых аспектов управления персоналом организации.

Методические материалы:

1.Трудовой Кодекс Российской Федерации, по сост.на 1.10.2009 г.

2.Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах [Текст]: учебник / В. Р. Веснин. - Москва: Проспект, 2009.

12

3.Аширов, Д.А. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / Д. А. Аширов. - Москва: Проспект, 2009.

4.Макушкина, Н.Д. Управление персоналом, Учебно-методический комплекс для слушателей Президентской программы, Красноярск, 2009 (http://hr-sfu.ru/studies.php?in=8&br=12&c=4&ef=1&pg=122).

5.Одегов, Ю.Г. Экономика персонала: учебник: [в 2 ч.] / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко, А. А. Федченко. - Москва: Альфа-Пресс, 2009. - 1500 экз. Ч.

2:Практика.

6.Презентация к лекции по теме 9.

7.Подборка публикаций по теме, включенных в список рекомендованной литературы.

13

Приложение 1

Мини-кейсы на определение ключевых факторов кадровой политики

Мини-кейс 1

Планируется создание среднего предприятия по изготовлению деревянной тары и пошиву спецодежды с численностью производственного персонала ≤50 человек.

Определить ключевые факторы для формирования кадровой политики предприятия.

Мини-кейс 2

Малое предприятие (МП) с численностью 35 человек специализируется на поставках и мелкооптовой и розничной реализации оргтехники. МП действует в условиях провинциального города, численность трудоспособного населения – 100 тыс.человек. В городе есть 2 градообразующих высокотехнологичных предприятия, испытывающих экономические трудности.

Определить ключевые факторы для формирования кадровой политики МП.

Мини-кейс 3

Торговый дом, специализирующийся на оптоворозничной торговле слабо- и безалкогольными напитками, создан как дочернее предприятие крупной производственной фирмы по разливу напитков этого типа. В соответствии с учредительным договором, ТД имеет право работать и с другими поставщиками. Численность занятых – 40 человек.

Определить ключевые факторы для формирования кадровой политики предприятия.

Мини-кейс 4

Рекламное агентство с общей численностью 120 человек в результате пересмотра концепции бизнеса проводит структурную перестройку. Наряду с отделом продаж выделяются специализированные подразделения по размещению рекламы на определённых медианосителях.

Определить ключевые факторы для формирования кадровой политики предприятия.

14

Приложение 2

Задачи к теме 4 «Определение потребности в персонале»

Задача 1

В плановом году на предприятии по заготовке леса «Буратино» предполагается изменение среднего объёма хлыста на лесосеке с 0.50-0.75 м3 до 0.22- 0.29 м3. Плановый объём производства = 900 тыс.м3. затраты труда на лесосечных работах (валка леса, трелёвка механизированная на расстояние 500 м и погрузка хлыста и деревьев на верхних складах) на 1 тыс. м3 при прежнем среднем объёме хлыста составляют 59 чел-дней, а при новом = 89 чел-дней. Число выходов на работу в год = 236.

Определить относительную экономию численности работников в связи с изменением среднего объёма хлыста на лесосеке.

Задача 2

Технологическая трудоёмкость = 4600 тыс.нормо-ч., полезный ФРВ = 1955 ч. Планируемый процент выполнения норм рабочими-сдельщиками = 113. Объём повременно-оплачиваемых работ по обслуживанию технологического процесса и других работ = 5816 тыс. чел-ч.

Рассчитать численность персонала, необходимого для выполнения заданного объёма работ.

Задача 3

Объём работ по всем видам ремонта и дежурного обслуживания на предприятии составляет 3412 единиц ремонтной сложности в месяц; средняя трудоёмкость 1 единицы ремонтной сложности = 10,2 чел-ч.; эффективный фонд рабочего времени = 2081,1 ч.

Ожидается, что в связи с проведением организационно-технических мероприятий с 1 июля планового года эффективность использования рабочего времени всех категорий промышленно-производственного персонала увеличится на 7%.

Рассчитать плановую численность ремонтных рабочих цеха.

При составлении задач использованы следующие источники: И.А.Поляков, К.С.Ремизов. Справочник экономиста по труду. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 1988; Практикум по организации и нормированию труда: Сб. задач / Краснояр. гос. Ун-т; Сост. Л.А.Красов. Красноярск, 1998; Н.Д.Макушкина. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. Изд. 3-е, перераб. и дополн. – Красноярск, изд-во Красноярского гос.ун-та, 2004.

15

Задача 4

Сеть прачечных-автоматов «Мойдодыр» включает 5 пунктов самообслуживания, в каждом из которых установлено по 4 стиральных машины на 6 кг белья и 3 стиральных машины на 4,5 кг. За отчётный период на обслуживании стиральных машин по всей сети отработано 500 производительных часов. Численность персонала по обслуживанию стиральных машин (механиков) составила 4 человека. В плановом году открывается 2 дополнительных пункта самообслуживания стандартной комплектации, при этом в связи с изменением маршрута обслуживания ожидается, что эффективность использования рабочего времени механиков повысится на 10%.

Определить потребность в механиках по обслуживанию стиральных машин в плановом году.

Задача 5

Рассчитать численность уборщиков торговых залов торгововыставочного комплекса «Беринг», если коэффициент сменности = 2.2, номинальный фонд рабочего времени = 240 дней, длительность смены = 8 часов. Нормы времени (в минутах на 100 кв.м) и объёмы работ по уборке помещений следующие:

Задача 6

Производственная программа по проплаву твёрдой шихты процессом отжигательной плавки = 640 тыс.т в год. Производительность каждой из действующих отражательных печей по проплаву твёрдой шихты = 750 часов в сутки, планируемый фонд времени работы каждой печи = 340 суток. Нормативный штат рабочих в смену на обслуживание печи = 15 чел., режим работы = 3хсменный; число дней работы 1 рабочего по плановому балансу рабочего вре-

мени = 270.

Определить необходимую среднесписочную численность рабочих.

Задача 7

Бригаде в составе 25 чел. поручено производство 400 ед. продукции в сутки. Производство единицы продукции состоит из трёх операций, на каждую из которых установлены нормы – 10, 13.5 и 12.5 мин., соответственно. Коэффициент эффективности коллективного труда установлен = 1.15 (по среднему % вы-

16

полнения норм выработки бригадами). Бригада работает в 1 смену продолжительностью 8 часов.

Определить численность бригады для нового объёма работ.

Задача 8

Рассчитать плановую численность мастеров в цехе, если в плановом году рост объёмов к базисному году составит 15%, производительность труда увеличится на 4%, а эффективность использования рабочего времени – на 5%. Нормы управляемости и численность рабочих в базисном году следующие:

Задача 9

Трудозатраты на выполнение годовой производственной программы предприятия = 3560 тыс. нормо-ч., плановый эффективный ФРВ = 226 дн., продолжительность рабочего дня = 7,8 ч. В соответствии с планом повышения эффективности производства, с 1 сентября предусматривается снижение трудоёмкости на 12% и повышение эффективности использования рабочего времени на 3%.

Определить численность основных рабочих в плановом году.

Задача 10

По данным матрицы переходов определите ожидаемую численность менеджеров организации по категориям (в клетки таблицы с «?» впишите необходимые цифры, ниже – расчет):

17

Задача 11

Рассчитать плановую численность рабочих, используя данные 1–3:

1. Баланс рабочего времени 1 рабочего (при 5-дневной рабочей неделе).

2. Расчёт трудоёмкости производственной программы предприятия.

3. Плановый коэффициент выполнения норм k в.н. = 1.05.

18

Приложение 3

Наполитано в Сибири

Создав в конце 90-х – начале 2000-х гг. успешную сеть пиццерий «Наполитано» в Москве, Санкт-Петербурге, Воронеже, Казани, Нижнем Новгороде, Киеве и Днепропетровске, итальянский предприниматель Донато Доно планирует выйти на рынок Центральной и Восточной Сибири. Два первых ресторана должны быть открыты в Новосибирске и Красноярске в 2013 году. Уже найдены и взяты в долгосрочную аренду помещения, а приглашенная Доно строительная компания должна завершить отделку помещений в феврале 2013 года. Первые посетители должны попробовать итальянскую пиццу в конце апреля. В каждом ресторане предполагается обслуживать до 70 посетителей одновременно, что, по расчетам Доно, потребует (для каждой пиццерии) 4 поваров, 4 помощников поваров, 10 официантов, 4 барменов, 8 вспомогательных рабочих.

К настоящему моменту вопросами планирования численности и подбора персонала в компании Доно занимался отдел персонала, сложившийся за время становления и функционирования сети в Центральной России и Украине. В службе работает 4 сотрудника: директор по персоналу (Москва), два специалиста по работе с персоналом (Киев и Нижний Новгород), ассистент (Москва). В комплектовании штата ресторана также обязательно участвуют директора ресторанов, а при определении стратегических вопросов управления персоналом сети непременно учитывается позиция коммерческого директора (Москва).

Вопросы

1.Определите реальные потребности Доно в персонале на февраль и апрель 2013 года.

2.В чём заключается основная проблема кадрового обеспечения компании Доно в новых регионах? С какими трудностями может столкнуться компания, принадлежащая итальянскому предпринимателю?

3.Как может быть решена задача кадрового обеспечения в новых регионах?

4.Какие методы привлечения кандидатов может использовать компания? Какому методу Вы бы отдали предпочтение?

5.Как организовать первичный отбор кандидатов? На какие моменты следует обратить внимание при отборе поваров, официантов, вспомогательного персонала?

6.Кто должен принимать решение о приеме на работу?

7.Как организовать интеграцию новых сотрудников в компанию, которая только начинает работать данном регионе?

Адаптировано из: С.Шекшня. Оптимизация численности сотрудников. – В.: ''Управление персоналом'' № 7, 2000, http://www.hrm.ru/optimizacija-chislennosti-sotrudnikov.

19

Приложение 5

Кто станет главным маркетологом?

Борис Ефимов, президент и генеральный директор ОАО “Телеком” - одного из крупнейших российских операторов сотовой связи, и его заместитель Владислав Раевский снова не смогли прийти к согласию. В течение трех недель они не могли договориться о том, кто должен стать директором компании по маркетингу и продажам. Выбор необходимо было сделать из трех кандидатов, достигших финальной стадии отбора (см. таблицу в Приложении).

Генеральный директор, являющийся одним из создателей компании, а до этого в течение тридцати лет работавший в оборонной промышленности, отдаёт предпочтение Алексею Калашникову, который до прихода в «Телеком» работал директором по продажам в небольшой телекоммуникационной компании. По мнению Бориса Ефимова, этот молодой человек обладает не только большим опытом работы на телекоммуникационном рынке (7 лет), но и природным талантом маркетолога. Ему кажется, что Алексей будет хорошим дополнением Владиславу, которого, несмотря на его солидное техническое образование и богатый управленческий опыт, особенно в организации бизнеса, считает новичком в маркетинге.

Владислав же придерживается иного мнения. Он уверен, что Алексей не обладает качествами, необходимыми для данной позиции: стратегическим мышлением, умением руководить людьми, аналитическим мышлением. Заместитель генерального директора высоко ценит Алексея как выдающегося специалиста по персональным продажам, однако не видит его в роли руководителя руководителей продаж, которыми в компании являются директора бизнесподразделений. Владислав думает, что молодой, полный энергии Калашников будет работать вместо своих подчиненных, игнорируя долгосрочные, стратегические проекты. Ему больше нравится Андерс Йорсен, обладающий большим опытом работы на различных руководящих должностях, жизненной мудростью и стратегическим мышлением.

Но Ефимов глубоко уверен, что иностранец никогда не сможет стать эффективным руководителем маркетинга российского предприятия. Раевский категорически не соглашается со своим генеральным директором, и решение о назначении директора по маркетингу и продажам откладывается и откладывается.

Вопрос: как принять стратегически правильное решение?

Адаптировано из: С.Шекшня. Оптимизация численности сотрудников. – В.: ''Управление персоналом'' № 7, 2000, http://www.hrm.ru/optimizacija-chislennosti-sotrudnikov.

21

Дополнительные вопросы

1.В чём состоит основная проблема данной ситуации?

2.Какая дополнительная информация необходима для оказания помощи руководителям

при принятии решения о выборе директора по маркетингу и продажам?

3. Какой процесс определения кандидата Вы бы предложили компании?

22

Приложение 6

Говорить или не говорить?

В сети супермаркетов «Мыс Челюскин» введена система secret-shopping – специально обученный человек делает покупки и оценивает работу продавцов. Разработана специальная процедура, с использованием довольно сложных инструментов. По завершении экспертизы оценщик заполняет анкету, в которой ставит продавцам баллы – от 2 до 5 – по каждому параметру оценки. После этого каждому работнику сообщают его средний балл. Руководство использует средний балл для определения размера индивидуального заработка за месяц.

Через 3 месяца после внедрения системы на фирме среди продавцов возникло недовольство и пошли ненужные разговоры. Когда работникам сообщали их оценку за месяц, они просили посмотреть заполненные анкеты, а после этого – задавать руководителям «лишние» вопросы. Например, как выбирались критерии для оценки, кто и почему решил, что эти критерии подходят к их работе, кто ставил оценку и насколько этот человек разбирается в торговле, по какому принципу ставятся баллы. Поскольку методику оценки, включая критерии, придумали руководители, им эти вопросы были особенно неприятны.

На очередном совещании руководители торговых точек потребовали запретить сообщать продавцам результаты их оценки, но коммерческий директор предложил запретить только показывать первичные материалы (заполненные анкеты). Поскольку мнения разошлись, генеральный директор поручил руководителю самого крупного магазина, в котором к тому же чаще всего возникали спорные ситуации, подготовить предложения по оценке.

Дополнительные вопросы

1.В чём состоит основная проблема данной ситуации?

2.Нужно ли что-то изменять в организации оценки продавцов?

3.Какие другие изменения в оценку продавцов Вы бы предложили внести?

4.Как должен быть организован процесс внедрения предложенных изменений?

23

Приложение 7

Чужие среди своих

Торговая компания «N-скстройбытсервис» закрыла одну из своих торговых точек. Руководитель торговой точки Иван Нестеров перешёл в головной офис на должность директора центра подготовки и переобучения персонала. Все остальные сотрудники (9 человек) были переведены в магазин с лучшими показателями, который был увеличен, чтобы соответствовать растущему бизнесу.

Директор магазина Александра Кравцова, хоть и дружелюбна, но, в отличие от Нестерова, отличается требовательностью и настойчивостью. Все решения она принимает единолично и считает, что её распоряжения должны выполняться неукоснительно и «до запятой». Она уверена, что разумному человеку достаточно сделать замечание единожды, а «следующего раза» быть не должно. При рецидиве, нужно в воспитательных целях провести жёсткий «разбор полётов» с провинившимся и лишить того премии. Став директором, Александра очень быстро вышколила персонал, и теперь её магазин работает, как хорошо отлаженная машина, даже в отсутствие директора.

Александра сочла, что столь большая группа новичков естественно требует на первых порах особо строгого присмотра. Александра уделяла особое внимание работе новых сотрудников, постоянно контролировала, чем они занимаются в течение рабочего дня, по окончании рабочего дня лично проверяла состояние торгового зала, подсобных помещений, товарно-кассовой документации. На еженедельных планёрках наиболее обстоятельные отчёты ожидались от новичков, им же давались наиболее детализированные инструкции. Когда Александре приходилось отлучаться, себе на замену она назначала исключительно кого-либо из прежних сотрудников.

Переведённые работники, которые на прежнем месте проявляли значительную инициативу, очень скоро обнаружили, что не могут соответствовать требованиям Кравцовой и стали возмущаться постоянным жёстким давлением. Постепенно отношения между переведённой группой и остальными сотрудниками ухудшились до такой степени, что возникшие ссоры и перебранки стали вспыхивать без серьезного повода даже в присутствии покупателей.

Руководство компании обратилось к Кравцовой с просьбой немедленно решить возникшую проблему, так как речь идёт о репутации фирмы и потере клиентов.

Вопросы

1.В чём состоит основная проблема данной ситуации?

2.Как использовать эту ситуацию, чтобы извлечь из неё пользу для компании?

3.Как реализовать предлагаемые изменения?

Адаптировано из: ''БизнесБезПроблем – Персонал'' № 2, 2004.

24