поточний контроль теми 4-6 і

Варіант 2.

1. Дайте визначення поняттю «конкурентоспроможність».

Конкурентоспроможність виявляється лише в умовах конкуренції і через конкуренцію. В країнах з ринковою економікою конкурентоспроможність підприємства є результатом переплетіння чинників, породженим об`єктивним розвитком продуктивних сил, які відображають результати політики великих монополій у боротьбі за якість, ринки збуту й отримання прибутку.

Конкурентоспроможність — це одне з основних понять, яке активно застосовується в теорії та практиці економічного аналізу, — в перекладі з латинської мови означає суперництво, боротьбу за досягнення найкращих результатів. Для її характеристики використовується поняття порівняльних витрат, порівняльних переваг, порівняння конкурентних переваг, чинників управління та продуктивності використання ресурсів, конкурентного статусу фірми.

2. Види конкуренції (монополістична (або недосконала) конкуренція

навести приклади.

Олігополія - ​​це ситуація, коли число конкурентів мале або декілька фірм домінують, створюючи сильну взаємозалежність. На таких ринках кожна фірма добре знайома з діючими силами і маневри будь-якого конкурента відчуваються іншими фірмами. Взаємозалежність між конкурентами тим сильніша, чим менше диференційовані їх товари. Таку недиференційовану олігополію можна протиставити диференційованій олігополії, коли товари, на думку покупця, мають важливі властивості, що допомагають відрізнитися. Ситуація олігополії найчастіше зустрічається на ринках товару в стадії зрілості якщо первинний попит не розширюється.

Монополістична (або недосконала) конкуренція займає середнє положення між чистою конкуренцією і монополією. Конкуренти численні, і їх сили врівноважені. Однак їх товари диференційовані, тобто, з точки зору покупця, вони мають відмінні якості, які сприймаються всім ринком.

Монополія - ​​це така конкурентна ситуація, коли на ринку домінує єдиний виробник, який протистоїть великій кількості покупців. Монополія є граничним випадком, протилежним чистій конкуренції. Протягом короткого часу товар такого виробника не має в своїй категорії прямих конкурентів. Це монополія новатора. Подібна ситуація спостерігається у фазі життєвого циклу, який відповідає введенню товару на ринок в секторах, які з’являються і характеризуються технічними інноваціями.

Якщо монополія існує, фірмі починають загрожувати інші фірми, які зацікавлені зростаючим потенціалом ринку і високими прибутками. Адже, важливим фактором стає тривалість монополії.

Найчастіше зустрічаються випадки державної монополії, логіка яких відрізняється від логіки приватних фірм. Цього вже логіка не прибутку, а суспільного блага.

3. Управління за слабкими сигналами.

Проблеми, які виявляються в ході спостереження за зовнішньою обстановкою, по-різному забезпечені інформацією. Одні настільки очевидні і конкретні, що організація в змозі дати оцінку їх значимості і вжити адекватних заходів для їх вирішення. Назвемо ці проблеми проблемами, обумовленими сильними сигналами. Про інші проблеми відомо лише за слабкими сигналами - раннім і неточним ознакам настання важливих подій. Такі слабкі сигнали з часом міцніють і перетворюються в сильні. При високому рівні нестабільності з’являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять «слабкі сигнали». Коли рівень нестабільності знаходиться в межах значень 3,5 - 4, організація ще може дозволити собі чекати більш сильного сигналу, так як у неї вистачить часу підготувати рішення до того моменту, коли проблема назріє. Але при значеннях нестабільності порядку 4 і 5, коли ситуація змінюється швидко, організація, чекаючи сильного сигналу, може або спізнитися з рішенням, або виявитися не в змозі прийняти його в той момент, коли проблема, що виникла, поставить інтереси організації під удар. Ось чому при високих рівнях нестабільності з’являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять слабкі сигнали. Щоб система отримувала інформацію має бути налагоджене спостереження, чутливе до попереджуючих сигналів. Крім того, загально організаційне управління та інші підрозділи організації повинні виробити в себе позитивне ставлення до змін, бути готовими до прийняття ризикованих рішень, уміння підходити до вирішення проблем, спираючись не на минулий, а на новий, накопичуваний досвід.

3. Скільки ключових факторів зовнішнього середовища складають мету

аналізу загальної ситуації і конкурентних умов галузі? Описати їх.

Дослідження діяльності компанії в контексті зовнішнього середовищ передбачає також аналіз загальної ситуації і конкурентних умов галузі («близьке оточення»). Мета цього аналізу - оцінка семи ключових факторів зовнішнього середовища:

1. основні економічні характеристики галузі.

Розмір і темпи зростання ринку, масштаби конкуренції, кількість компаній- учасників, їх відносні розміри, умови входу в галузь і виходу з неї, ступінь вертикальної інтеграції, темпи технологічних змін, розміри економії на масштабі і за рахунок ефекту навченості, ступінь стандартизації або персоналізації продукції компаній-конкурентів, рівень прибутковості;

2. форми та інтенсивність конкуренції.

У галузі присутні, зазвичай, п’ять факторів конкуренції: суперництво між учасниками галузі, можливість входження в галузь нових конкурентів, конкуренція з боку виробників товарів-замінників, вплив постачальників, вплив компаній- споживачів. Завдання аналізу конкуренції в галузі – оцінити кожен фактор, визначити рівень конкурентного тиску і виробити стратегію конкуренції, щоб, по-перше, у міру можливості, захистити компанію від впливу п’яти чинників конкуренції, по-друге, використовувати правила конкуренції в галузі на благо компанії, а по-третє досягти конкурентної переваги;

3. причини змін у структурі конкуренції на зовнішньому ринку.

Умови в галузі і конкуренція змінюються під впливом різних сил і факторів. Головні рушійні сили - зміни в довгострокові тенденції економічного зростання галузі, зміни в складі споживачів, впровадження нових товарів, вихід на ринок або вихід з нього великих компаній, глобалізація, зміна структури витрат і рівня продуктивності, зростання (зниження) попиту на персоналізовані або стандартні товари, зміни в законодавстві та політиці, зміна суспільних цінностей і способу життя, зменшення невизначеності і ступеня ризику;

4. сильні і слабкі конкуренти.

Розробка карти стратегічних груп - цінний (й необхідний) інструмент для оцінки та порівняння ринкових позицій конкуруючих компаній. Суперники, що належать до однієї або сусіднім стратегічним групам, активно конкурують один з одним, а компанії, що належать до віддалених стратегічних груп, як правило, не є конкурентами зовсім;

5. Можливі дії конкурентів.

Цей етап аналітичного аналізу включає в себе аналіз стратегій конкурентів, вияв сильних і слабких суперників, оцінку їх конкурентних можливостей, прогноз їх найближчих дій. Добре налагоджений збір інформації про суперника дозволяє передбачити його дії, підготувати ефективні контрзаходи і додати їх до плану дій компанії. Менеджери, які не вивчають конкурентів, мають ризик отримати неприємний сюрприз у вигляді несподіваних дій суперників. Компанія не може розраховувати на перемогу, якщо не відстежує і не прогнозує діяльність конкурентів;

6. Ключові фактори успіху в конкурентній боротьбі.

Ключові фактори успіху - це стратегія, конкурентні можливості, результати діяльності, що визначають комерційний успіх або провал компанії, і її конкурентоспроможність. Ключові фактори успіху відіграють величезну роль, тому всі компанії повинні їх виявляти і аналізувати. Чітке уявлення про фактори, що грають вирішальну роль у досягненні довгострокової конкурентної переваги, сприяє розробленню успішної стратегії;

7. Загальна привабливість галузі і перспективи прибутковості, фактори привабливості і непривабливості, специфічні проблеми галузі, сприятливі і несприятливі перспективи отримання прибутку. Якщо галузь визнана привабливою, є сенс обрати агресивну стратегію, спрямовану на зміцнення конкурентної позиції, розширення продажів, розвиток виробничої бази та оновлення обладнання. В іншому випадку, слід шукати інші можливості - слабкі компанії будуть поглинуті конкурентами, у той час як сильні обмежать інвестування і оберуть стратегії зниження витрат і (або) інноваційні для підвищення конкурентоспроможності та забезпечення прибутковості в довгостроковій перспективі платника. Іноді, у цілому неприваблива галузь, може привернути увагу компанії з хорошими позиціями і необхідними ресурсами і досвідом, що дозволяють відвоювати частку ринку у слабкіших конкурентів.