новая папка 1 / 220479
.pdfКАРЬЕРА
Ю. Синягин, Р. Кричевский и др.
МЕНЕДЖМЕНТ И САМОМЕНЕДЖМЕНТ КАРЬЕРЫ
Понятие карьеры |
|
|
|
а также само достижение такого |
Так, |
|
А. А. Бодалев |
|
и |
|||||||||||||||||||||||
В |
исследованиях |
встречается |
положения» и связывается с та- |
Л. А. Рудкевич в качестве психо- |
||||||||||||||||||||||||||||
кими |
категориями, |
как |
будущ- |
логических компонентов понятия |
||||||||||||||||||||||||||||
как «узкое» |
понимание карьеры, |
|||||||||||||||||||||||||||||||
ность, |
судьба. |
Отечественные |
карьера называют: |
характер це- |
||||||||||||||||||||||||||||
например, |
«последовательность |
|||||||||||||||||||||||||||||||
авторы |
|
в |
понимании |
|
карьеры |
лей, |
которые |
ставит |
человек, |
|||||||||||||||||||||||
должностей, |
занимаемых |
|
со- |
|
|
|||||||||||||||||||||||||||
|
выходят за пределы профессио- |
включаясь в социально значимую |
||||||||||||||||||||||||||||||
трудником в одной организации» |
||||||||||||||||||||||||||||||||
нальной |
|
деятельности, |
рассмат- |
деятельность; |
систему |
побуж- |
||||||||||||||||||||||||||
или в период всей жизни челове- |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||
ривая ее как успешность не толь- |
дающих |
его |
мотивов; |
степень |
||||||||||||||||||||||||||||
ка, |
так |
и |
расширенное – |
как |
||||||||||||||||||||||||||||
ко в профессии, но и успешность |
актуализации способностей спе- |
|||||||||||||||||||||||||||||||
«продвижение человека |
по |
сту- |
||||||||||||||||||||||||||||||
всей |
жизни |
человека, |
как |
часть |
циалиста. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||
пеням |
производственной, |
соци- |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||
его жизни. |
|
|
|
|
|
|
|
Исследователи |
|
различают |
||||||||||||||||||||||
альной, |
административной |
|
или |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||
|
При «узком» понимании карье- |
процессуальный подход, при ко- |
||||||||||||||||||||||||||||||
иной иерархии». Во втором под- |
||||||||||||||||||||||||||||||||
ры |
последняя |
|
рассматривается |
тором карьера может быть опре- |
||||||||||||||||||||||||||||
ходе |
к |
|
критериям, |
определяю- |
|
|||||||||||||||||||||||||||
|
как |
«профессиональное |
продви- |
делена как |
способ |
достижения |
||||||||||||||||||||||||||
щим характер карьеры, |
помимо |
|||||||||||||||||||||||||||||||
жение, |
профессиональный |
рост, |
целей и результатов в основной |
|||||||||||||||||||||||||||||
собственно |
|
психологических |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
переход от одних ступеней про- |
форме личностного самовыраже- |
||||||||||||||||||||||||||||||
факторов (способности, целеуст- |
||||||||||||||||||||||||||||||||
фессионализма |
к |
другим; |
при |
ния. |
С позиций статусного под- |
|||||||||||||||||||||||||||
ремленность, воля человека) от- |
||||||||||||||||||||||||||||||||
«широком» – |
как |
должностное |
хода – это |
достигнутый |
челове- |
|||||||||||||||||||||||||||
носятся и макроэкономические и |
||||||||||||||||||||||||||||||||
продвижение, |
достижение опре- |
ком результат деятельности и его |
||||||||||||||||||||||||||||||
социальные |
факторы |
(господ- |
||||||||||||||||||||||||||||||
деленного должностного статуса, |
социальный |
статус. |
В |
рамках |
||||||||||||||||||||||||||||
ствующий |
тип |
общественно- |
||||||||||||||||||||||||||||||
занятие |
|
определенной |
должно- |
ценностного |
подхода |
карьера |
||||||||||||||||||||||||||
экономических отношений, пред- |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||
сти. |
Человек |
|
может |
|
строить |
связана с общественно значимой |
||||||||||||||||||||||||||
ставленные |
обществом |
возмож- |
|
|
||||||||||||||||||||||||||||
карьеру |
|
как в |
профессиональ- |
и |
оцениваемой |
деятельности |
||||||||||||||||||||||||||
ности). |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
ном, так и в должностном плане, |
личности в социуме. |
С позиций |
||||||||||||||||||||||
В проблеме карьеры выделя- |
||||||||||||||||||||||||||||||||
которые могут и не совпадать. |
индивида карьера представляет- |
|||||||||||||||||||||||||||||||
ется |
|
аспект |
«субъективного |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Нередко |
построение |
карьеры |
ся как индивидуальный трудовой |
||||||||||||||||||||||||||||
осознания» |
профессионального |
|||||||||||||||||||||||||||||||
понимается как процесс профес- |
путь человека, его деятельность, |
|||||||||||||||||||||||||||||||
пути как «индивидуально осоз- |
сионального |
|
самоопределения, |
выраженная в профессиональной |
||||||||||||||||||||||||||||
нанные позиции и поведение, |
т. е., как чередующиеся выборы |
или должностной форме. |
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||
связанные с трудовым опытом и |
и |
имеющие |
в |
своей |
основе |
На наш взгляд, современное и |
||||||||||||||||||||||||||
деятельностью |
на |
протяжении |
«Я-концепцию» |
личности – |
отно- |
актуальное |
толкование |
понятия |
||||||||||||||||||||||||
рабочей жизни человека», как |
сительно |
целостное |
образова- |
карьера, отражающее психолого- |
||||||||||||||||||||||||||||
собственные суждения |
субъекта |
ние, |
постепенно изменяющееся |
акмеологический подход, приво- |
||||||||||||||||||||||||||||
об удачах или неуспехе. |
|
|
|
по мере взросления человека. |
дит И. Д. Ладанов, определяю- |
|||||||||||||||||||||||||||
При определении карьеры ис- |
Профессиональное |
самоопреде- |
щий сущностную характеристику |
|||||||||||||||||||||||||||||
пользуется ряд взаимосвязанных |
ление рассматривается как со- |
карьеры не только (и не столько) |
||||||||||||||||||||||||||||||
понятий: перемещение, мобиль- |
ставная часть карьеры. |
|
|
|
как продвижение по должност- |
|||||||||||||||||||||||||||
ность, продвижение. Перемеще- |
Зарубежные |
|
авторы |
нередко |
ным ступеням, а как процесс |
|||||||||||||||||||||||||||
ние – |
наиболее |
широко |
пони- |
дают предельно широкое толко- |
реализации |
|
человеком |
себя, |
||||||||||||||||||||||||
маемое и как территориально- |
вание карьеры: как «разбитый на |
своих возможностей |
в условиях |
|||||||||||||||||||||||||||||
пространственное. |
Мобильность |
определенные |
промежутки |
жиз- |
профессиональной деятельности. |
|||||||||||||||||||||||||||
есть изменение положения инди- |
ненный путь человека, связанный |
Высокий |
профессионализм вы- |
|||||||||||||||||||||||||||||
вида в обществе, его социально- |
с его работой»; как «последова- |
ступает важной, но не единст- |
||||||||||||||||||||||||||||||
го статуса; |
продвижение – |
это |
тельность и комбинацию ролей, |
венной детерминантой успешно- |
||||||||||||||||||||||||||||
продвижение по службе, произ- |
которые |
человек |
выполняет в |
го профессионального и лично- |
||||||||||||||||||||||||||||
водство в чин. |
|
|
|
|
|
течение всей жизни». В исследо- |
стного развития, связанного с |
|||||||||||||||||||||||||
Понятие карьеры также связы- |
ваниях карьеры много внимания |
успешным же карьерным про- |
||||||||||||||||||||||||||||||
вается с достижением извест- |
уделяется и таким соподчинен- |
движением. |
|
Р. Л. Кричевский |
||||||||||||||||||||||||||||
ности, славы, выгоды. При таком |
ным понятиям, как мотивация, |
отмечает, |
что |
профессионализм |
||||||||||||||||||||||||||||
подходе |
акцент |
переносится на |
специализация, |
|
субъективный |
есть особая качественная харак- |
||||||||||||||||||||||||||
«успешность продвижения в слу- |
карьерный успех. |
|
|
|
|
теристика личности; только реа- |
||||||||||||||||||||||||||
жебной или какой-либо другой |
Сравнительно |
с |
зарубежными |
лизуя себя как личность, человек |
||||||||||||||||||||||||||||
деятельности», а сама карьера |
исследователями, отечественные |
выступает |
подлинным |
творцом |
||||||||||||||||||||||||||||
определяется как «путь к успе- |
авторы более детально раскры- |
своего «акме». |
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||
хам, видному положению в об- |
вают |
психологическое |
содержа- |
При таком понимании вопроса |
||||||||||||||||||||||||||||
ществе, на служебном поприще, |
ние |
обсуждаемого феномена. |
должностное восхождение субъ- |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ю. Синягин, Р. Кричевский и др. Менеджмент и самоменеджмент карьеры |
|
|
|
89 |
|
|||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
екта выступает не как самоцель, |
успешное |
карьерное продвиже- |
|||||||||||||||||
а как один из способов, вариан- |
ние. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
тов и средств самореализации, к |
На стадии «юность» (15-25 лет) |
||||||||||||||||||
числу которых можно также отне- |
происходит выбор места работы |
||||||||||||||||||
сти |
профессиональное |
самосо- |
и карьеры. Существенно важным |
||||||||||||||||
вершенствование, |
вовлеченное в |
для |
прогрессивного |
развития в |
|||||||||||||||
процесс |
исполнения |
усложняю- |
этот период является достиже- |
||||||||||||||||
щихся рабочих задач, их насы- |
ние «тождества Я» |
|
|
|
|
|
|||||||||||||
щение |
элементами |
творчества. |
Этап «ранняя взрослость» (25- |
||||||||||||||||
Заметим, что в условиях высоко |
35 лет) характеризуется развити- |
||||||||||||||||||
иерархических систем (к кото- |
ем потребности в принадлежно- |
||||||||||||||||||
рым можно относить государст- |
сти к группе, к организации. Ран- |
||||||||||||||||||
венную службу), вариант дина- |
няя взрослость связана со ста- |
||||||||||||||||||
мичного |
должностного |
продви- |
новлением |
карьеры, |
первыми |
||||||||||||||
жения для большего числа со- |
успехами и неудачами (напри- |
||||||||||||||||||
трудников довольно ограничен. В |
мер, нарушением благожела- |
||||||||||||||||||
то время как другие варианты |
тельных отношений с коллегами, |
||||||||||||||||||
имеют практически неограничен- |
выступающими, по существу, |
||||||||||||||||||
ные возможности. |
|
|
|
конкурентами). |
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Этап «взрослость» (35-65 лет) |
||||||||||
Подходы к исследованию |
связан с реализацией потребно- |
||||||||||||||||||
профессиональной |
|
сти в достижении и самовыраже- |
|||||||||||||||||
|
нии. На этой стадии люди более |
||||||||||||||||||
карьеры |
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
сосредоточены на продуктивном |
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
Американские аналитики в ка- |
и |
творческом |
использовании |
||||||||||||||||
честве |
базовых |
рассматривают |
своих профессиональных и иных |
||||||||||||||||
следующие подходы: |
|
|
способностей |
и |
возможностей. |
||||||||||||||
– психоаналитическая |
кон- |
Успех карьеры в этот период за- |
|||||||||||||||||
цепция: психодинамическая мо- |
висит от достижения «тождества |
||||||||||||||||||
дель выбора карьеры, теория |
Я», согласия с другими партне- |
||||||||||||||||||
происхождения |
профессиональ- |
рами и достижения целей двух |
|||||||||||||||||
ных |
интересов; |
«развивающей |
предыдущих стадий. |
|
|
|
|
||||||||||||
перспективы»; |
|
|
|
|
Последний этап жизни – «зре- |
||||||||||||||
|
|
|
|
лость» (после 65 лет) совпадает с |
|||||||||||||||
– теория |
личностных черт»: |
||||||||||||||||||
теория «приспособления к рабо- |
пенсионным |
|
периодом. |
Люди |
|||||||||||||||
успешно его проходят, если дос- |
|||||||||||||||||||
те»; теория выбора карьеры; |
|||||||||||||||||||
тигают «полноты |
Я», |
если |
они |
||||||||||||||||
– концепция |
«подкрепления»: |
||||||||||||||||||
полностью удовлетворены своей |
|||||||||||||||||||
теория социального научения. |
|||||||||||||||||||
жизнью в целом, осознавая, что в |
|||||||||||||||||||
Среди |
|
психоаналитических |
|||||||||||||||||
|
свое время сделали правильный |
||||||||||||||||||
концепций наиболее |
проработа- |
||||||||||||||||||
выбор карьеры. |
|
|
|
|
|
||||||||||||||
на и |
эмпирически подкреплена |
|
|
|
|
|
|||||||||||||
Таким |
образом, |
|
успешная |
||||||||||||||||
личностная теория выбора карь- |
|
||||||||||||||||||
карьера |
является |
результатом |
|||||||||||||||||
еры Энн Роэ, включающая в себя |
|||||||||||||||||||
достижения |
|
определенных |
ее |
||||||||||||||||
три базовых компонента: |
|
|
|||||||||||||||||
|
стадий к определенному возрас- |
||||||||||||||||||
1) Концепцию сублимирования |
|||||||||||||||||||
ту. |
Адекватность |
|
же |
|
выбора |
||||||||||||||
психической энергии в ходе реа- |
|
|
|||||||||||||||||
карьеры основывается |
на сход- |
||||||||||||||||||
лизации |
|
профессиональной |
|||||||||||||||||
|
стве между индивидуальной Я – |
||||||||||||||||||
карьеры; |
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
концепцией |
и |
концепцией |
про- |
||||||||||
2) Идею существования тесной |
|||||||||||||||||||
фессиональной карьеры, которую |
|||||||||||||||||||
взаимосвязи |
|
между |
выбором |
||||||||||||||||
|
человек выбирает. |
|
|
|
|
|
|||||||||||||
карьеры и иерархией потребно- |
|
|
|
|
|
||||||||||||||
Теория |
|
выбора |
|
|
карьеры |
||||||||||||||
стей по А. Маслоу; |
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
Дж. Холланда |
связывает |
ее |
ус- |
||||||||||||||
3) |
Постулат |
о |
существенном |
||||||||||||||||
пешность |
с |
соответствием |
лич- |
||||||||||||||||
влиянии |
генетического |
фактора |
|||||||||||||||||
ности условиям, |
с |
обстановкой |
|||||||||||||||||
на выбор типа карьеры. |
|
||||||||||||||||||
|
работы. |
Выбор |
определенного |
||||||||||||||||
«Развивающий подход», пред- |
|||||||||||||||||||
карьерного пути есть выражение |
|||||||||||||||||||
ложенный Д. Сьюпером включает |
личности, а не случайное собы- |
||||||||||||||||||
в себя два основных аспекта: |
тие. Профессиональное продви- |
||||||||||||||||||
а) стадии жизни и их влияние |
жение и успех зависят от воз- |
||||||||||||||||||
на развитие человека; |
|
|
можности |
человека |
реализовать |
||||||||||||||
б) пути взаимодействия ста- |
«типичные особенности» в ходе |
||||||||||||||||||
дий и личности. |
|
|
|
осуществления карьеры. |
|
|
|||||||||||||
По мнению авторитетнейшего |
Дж. Холланд выделяет шесть |
||||||||||||||||||
эксперта |
в |
области |
карьеры |
типов личности: реалистический, |
|||||||||||||||
С. Осипова, Д. Сьюпер провел |
исследовательский, |
артистиче- |
|||||||||||||||||
наиболее серьезный анализ жиз- |
ский, предпринимательский, кон- |
||||||||||||||||||
ненных стадий, на которых опре- |
венциональный. Один из этих |
||||||||||||||||||
деляются задачи, успешное ре- |
типов доминирует у человека, |
||||||||||||||||||
шение |
|
которых |
обеспечивает |
хотя и сохраняется возможность |
использовать ряд успешных стратегий в двух и более типов, которые различаются. Например, если исследовательский и арти- стический типы достаточно близ- ки, то исследовательский и предпринимательский – прямо противоположны. Близость стра-
тегий доминирующего и второго типа облегчают выбор карьеры.
Несходство и противоположность основной и вторичной ориента-
ции приводят к затруднениям в выборе и успехе карьеры. Ре-
шающая роль в формировании типа личности Дж. Холландом отводится родителям. Роль роди- телей определяется как передан- ным генотипом ребенку, так и
созданием и подкреплением его ресурсов выбора типа деятель- ности, адекватного типу лично- сти. Адекватность такого выбора понимается как его устойчивость, удовлетворенность трудом, вы- сокая продуктивность деятельно- сти.
По мнению Р. Девиса и Л. Лофквиста существует жест- кое соответствие между личност-
ными особенностями работника и выбором типа деятельности и карьеры. В «теории приспособ- ления к работе» ведущим поня- тием является подкрепление – профессиональный опыт, кото- рый человек получает в соответ-
ствии со своими личностными особенностями.
В «теории социального науче- ния» внимание так же жестко ак-
центируется на взаимодействии в системе «личность – рабочая обстановка». В этом подходе на-
ряду с биологическим аспектом признается важной роль школы и социального окружения. Различ- ный опыт подкрепления форми-
рует соответствующий набор умений, навыков, установок че- ловека; одно из наиболее значи- мых умений – самоэффектив- ность.
Самоэффективность (или вос- приятие власти, компетентности Я) как научное понятие введено Альбертом Бандурой и раскры- вается в терминах «начало и ус- тойчивость действия» и «эффек- тивность перед лицом неудач». Н. Бетц и Д. Хеккет (1981-1992)
самоэффективность связывают с уверенностью человека в обла- дании необходимой компетент- ностью для достижения желаемо- го ему результата. Ведущий по-
стулат данной теории состоит в определении ожидания эффек-
тивности как решающего условия начала и устойчивого осуществ-
90 |
МУНИЦИПАЛЬНАЯ СЛУЖБА N¹1/2012 КАРЬЕРА |
ления любого вида деятельности. |
человека в жизни, является «ло- |
липпа Мирвиса и теорией «карь- |
||||||||||||||||||||||
Оценка |
собственной |
эффектив- |
кус контроля» Д. Роттера. Экс- |
ерного якоря» Эдгарда Шейна. |
||||||||||||||||||||
ности определяет границы воз- |
терналы полагают, что их успехи |
Вместо традиционной модели |
||||||||||||||||||||||
можного выбора человеком ви- |
и неудачи регулируются внешни- |
карьеры как линейно-последо- |
||||||||||||||||||||||
дов деятельности, |
прилагаемых |
ми факторами (судьба, счастли- |
вательного продвижения от низ- |
|||||||||||||||||||||
усилий, толерантности к стрессу |
вое стечение обстоятельств, под- |
ших к высшим должностным по- |
||||||||||||||||||||||
и фрустрации, настойчивости в |
держка влиятельных людей, силы |
зициям в организационной ие- |
||||||||||||||||||||||
карьерном продвижении. Само- |
окружения), они подвержены со- |
рархии, как прогнозируемой се- |
||||||||||||||||||||||
оценка |
определяет |
|
мотивацию, |
циальному воздействию; их тип |
рии фиксированных стадий, кон- |
|||||||||||||||||||
формы |
поведения, |
|
паттерны |
карьеры можно назвать «полеза- |
цепция поливариативной карье- |
|||||||||||||||||||
эмоций. Высокая самоэффектив- |
висимой». Интерналы успехи и |
ры включает возможные пики и |
||||||||||||||||||||||
ность, связанная с ожиданием |
неудачи |
приписывают |
собствен- |
спады, временные возвраты на |
||||||||||||||||||||
успеха, с мысленным выстраива- |
ной активности и способностям; |
предыдущий уровень, смены ви- |
||||||||||||||||||||||
нием удачного сценария, обеспе- |
они |
сопротивляются |
посторон- |
да деятельности. Карьера каждо- |
||||||||||||||||||||
чивающего позитивные ориенти- |
нему воздействию, по возможно- |
го человека рассматривается как |
||||||||||||||||||||||
ры, ведет обычно к хорошему |
сти, |
стараются |
контролировать |
уникальная и неповторимая, как |
||||||||||||||||||||
результату и способствует само- |
действия и поведение других; их |
совокупность |
карьерных |
циклов, |
||||||||||||||||||||
уважению. Низкая саоэффектив- |
карьеру |
можно |
обозначить |
как |
каждый |
из |
которых |
состоит из |
||||||||||||||||
ность, связанная с ожиданием |
«поленезависимую». |
|
|
|
«мини-стадий» профессиональ- |
|||||||||||||||||||
неуспеха, обычно и приводит к |
Некоторые |
исследователи |
ного развития (вхождение – ос- |
|||||||||||||||||||||
неудаче и, следовательно, к сни- |
связывают |
самоэффективность |
воение – |
достижение |
мастерст- |
|||||||||||||||||||
жению самоуважения. Такие лю- |
со степенью осознанности выбо- |
ва – уход) и чередуется с крат- |
||||||||||||||||||||||
ди изнуряют себя самокритикой, |
ра карьеры (Браун, 1989). Ряд |
кими, но интенсивными перио- |
||||||||||||||||||||||
склонны к мысленному представ- |
зарубежных |
исследований |
по- |
дами переобучения. Все это мо- |
||||||||||||||||||||
лению |
неудачного |
сценария |
и |
священ |
выявлению |
|
гендерных |
жет происходить в пространстве |
||||||||||||||||
сосредотачиваются на том, что |
различий в осуществлении раз- |
не одной профессии, а разных |
||||||||||||||||||||||
все будет плохо. |
|
|
|
|
ных типов карьеры: выделены |
сфер деятельности, организаций, |
||||||||||||||||||
По предложению А. Бандуры, |
характерные признаки «мужской» |
функциональных |
задач. |
Важным |
||||||||||||||||||||
приобретение самоуважения мо- |
и «женской карьеры». |
|
|
|
критерием в этом подходе явля- |
|||||||||||||||||||
жет осуществляться |
любым |
из |
В исследованиях карьеры вы- |
ется |
не |
биологический |
возраст |
|||||||||||||||||
четырех путей и их комбинаций: |
деляют еще две значимые лич- |
человека, а «карьерный возраст». |
||||||||||||||||||||||
1) Первый путь – способность |
ностные переменные: мотивацию |
Например, кто-то за 5 лет дохо- |
||||||||||||||||||||||
выстроить поведение. |
Наиболее |
достижения и мотивацию избега- |
дит до «вершины», кто-то – до |
|||||||||||||||||||||
важным здесь является прошлый |
ния неудачи. Лица с сильной мо- |
середины карьерного пути, свой- |
||||||||||||||||||||||
личный опыт успехов и неудач в |
тивацией достижения ставят пе- |
ственного |
для |
данной |
сферы |
|||||||||||||||||||
попытках достижения желаемого |
ред собой цели, в том числе и по |
деятельности. |
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||
результата. |
Успешный |
личный |
карьере, среднего уровня, реа- |
Согласно |
концепции |
полива- |
||||||||||||||||||
опыт порождает высокие ожида- |
листичные и вполне достижимые. |
риативной карьеры от работни- |
||||||||||||||||||||||
ния. |
|
|
|
|
|
|
Лица с выраженной |
мотивацией |
ка, претендующего на успех, |
|||||||||||||||
2) Второй |
путь – |
косвенный |
избегания |
неудачи |
ставят |
или |
требуется не обладание набо- |
|||||||||||||||||
опыт, хотя он и не является та- |
слишком |
высокие, |
практически |
ром конкретных навыков и уме- |
||||||||||||||||||||
ким же действенным, как факти- |
недостижимые, или, наоборот, |
ний, |
а – |
мета-умения: |
способ- |
|||||||||||||||||||
ческий, прошлое поведение. На- |
слишком низкие цели. Более то- |
ность |
быстро |
адаптироваться к |
||||||||||||||||||||
блюдение за другими «успешны- |
го, они даже склонны не прини- |
часто |
меняющимся |
условиям |
||||||||||||||||||||
ми» людьми способно вселить в |
мать во внимание информацию о |
оргсреды и к эффективному са- |
||||||||||||||||||||||
человека надежду на собствен- |
профессиях, ориентированных на |
мообучению. |
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||
ную эффективность и уверен- |
постоянное продвижение и дос- |
Таким образом, не умаляя |
||||||||||||||||||||||
ность в достижении поставлен- |
тижения, отказываются от сорев- |
роль изученных факторов (соци- |
||||||||||||||||||||||
ных целей. |
|
|
|
|
|
новательного поведения, от воз- |
альных, экономических, органи- |
|||||||||||||||||
3) Третий |
путь – |
вербальное |
можности получить |
престижную |
зационных и др.), приоритет от- |
|||||||||||||||||||
убеждение (в том, что человек |
работу. |
|
|
|
|
|
|
дается |
личностным |
факторам. |
||||||||||||||
обладает в полной мере способ- |
В |
литературе |
встречаются и |
При этом карьера рассматрива- |
||||||||||||||||||||
ностями, знаниями, умениями |
иные |
классификации |
подходов. |
ется как процесс, которым |
||||||||||||||||||||
для достижения цели). Степень |
Выделяют «диффериенциальный |
управляет не организация, а сам |
||||||||||||||||||||||
воздействия связана с осозна- |
подход» и «подход развивающей |
человек. |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
ваемым статусом и авторитетом |
перспективы» |
Ван Маанен. |
К |
В контексте поливариативного |
||||||||||||||||||||
убеждающего. |
|
|
|
|
первому |
|
относят |
|
теорию |
подхода |
|
|
профессиональная |
|||||||||||
4) Четвертый путь – эмоцио- |
Д. Холанда, опирающуюся на |
жизнь человека не связывается с |
||||||||||||||||||||||
нальная стабильность. В связи с |
различие способностей людей и |
какой-либо одной организацией |
||||||||||||||||||||||
тем, что люди сверяют вероят- |
рассматривающую |
выбор |
как |
(что в настоящее время присуще |
||||||||||||||||||||
ную эффективность |
|
с |
уровнем |
соревнование между индивидами |
России). |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
эмоционального напряжения пе- |
в карьере; |
ко второму – теории |
Итак, поливариативная карье- |
|||||||||||||||||||||
ред лицом стрессовых или угро- |
Д. Сьюпера и Ф. Гинзберга, в |
ра – это совокупность всех си- |
||||||||||||||||||||||
жающих ситуаций, любой способ |
которых выбор карьеры рассмат- |
туаций выбора векторов профес- |
||||||||||||||||||||||
понижения эмоционального воз- |
ривается как процесс, а не как |
сионального |
и |
должностного |
||||||||||||||||||||
буждения повышает прогноз эф- |
одноразовое событие. В послед- |
продвижения. Критерий успеш- |
||||||||||||||||||||||
фективности. |
|
|
|
|
|
ние годы представления о сущ- |
ности такой карьеры инвариан- |
|||||||||||||||||
В теории социального науче- |
ности карьеры были |
|
дополнены |
тен – решающее значение имеет |
||||||||||||||||||||
ния важной личностной перемен- |
концепцией |
«поливариативной |
субъективное осознание челове- |
|||||||||||||||||||||
ной, определяющей |
|
успешность |
карьеры» Дугласа Холла и Фи- |
ком своей успешности («психоло- |
||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ю. Синягин, Р. Кричевский и др. Менеджмент и самоменеджмент карьеры |
|
|
91 |
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
гический успех»), а не внешние |
го момента) – интерес или цен- |
стью и стабильностью работы. |
|||||||||||||||||||||
знаки и отметки. |
|
|
|
ность, значимые для работника, |
Подобный якорь характерен для |
||||||||||||||||||
|
Данная концепция имеет серь- |
от которых он не откажется в си- |
тех, кто претендует на места в |
||||||||||||||||||||
езное прикладное значение. Ра- |
туации выбора. Карьерные яко- |
системе государственной служ- |
|||||||||||||||||||||
ботники, находящиеся на разных |
ря – это «фазовые внепростран- |
бы, где срок профессиональной |
|||||||||||||||||||||
точках жизненного пути, могут |
ственные пункты |
искривления |
деятельности до увольнения сов- |
||||||||||||||||||||
заключать |
разные |
психологиче- |
карьеры, вокруг которых происхо- |
падает со сроком выхода на пен- |
|||||||||||||||||||
ские контракты на карьеру. Пси- |
дят колебания карьеры человека. |
сию. |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
хологический |
контракт – |
это |
Человек осознает их в результате |
Можно различать два диамет- |
|||||||||||||||||||
пункты взаимных ожиданий ра- |
оценки своих способностей, мо- |
ральных подхода к карьере: ана- |
|||||||||||||||||||||
ботника и работодателя друг от |
тивов, отношений, ценностей». |
лиз на уровне организаций и на |
|||||||||||||||||||||
друга, носящие зачастую импли- |
Автор |
|
идентифицировал |
пять |
уровне индивидов (Д. Эветс.) |
||||||||||||||||||
цидный характер, явно не декла- |
ключевых моментов карьеры. |
|
Объектом анализа на уровне ор- |
||||||||||||||||||||
рируемые, но подразумеваемые. |
1) Функциональный (техни- |
ганизаций |
является |
структура |
|||||||||||||||||||
Возможны |
два основных |
вида |
ческий) карьерный якорь. Вы- |
карьеры и способы ее осуществ- |
|||||||||||||||||||
контрактов. Первый – основан на |
бор карьеры определяется по- |
ления. |
Первая |
понимается |
как |
||||||||||||||||||
долгосрочном |
взаимном |
вкладе |
требностью |
человека |
избегать |
«иерархическая |
последователь- |
||||||||||||||||
обеих сторон в трудовые отно- |
решений, ведущих его к деятель- |
ность |
взаимосвязанных |
должно- |
|||||||||||||||||||
шения и уверенность, что перио- |
ности в сфере общего управле- |
стей с различным уровнем пре- |
|||||||||||||||||||||
дически возникающие дисбаланс |
ния. Работник принимает реше- |
стижности, через которые инди- |
|||||||||||||||||||||
в системе «вклад – отдача» и, как |
ния, позволяющие ему расти в |
вид |
проходит |
упорядоченным |
|||||||||||||||||||
следствие, психологический дис- |
выбранных |
технических |
или |
образом». |
Такой иерархической |
||||||||||||||||||
комфорт, могут быть легко уст- |
функциональных областях. (Эк- |
многоуровневой |
структурой |
яв- |
|||||||||||||||||||
ранены этими же сторонами. |
вивалентные |
типы – «развитие |
ляется |
государственная |
служба. |
||||||||||||||||||
Второй – |
опирается на |
кратко- |
карьеры по техническому каналу» |
Но при таком подходе «выпада- |
|||||||||||||||||||
срочный |
взаимовыгодный |
и в |
Ладанова И. Д., |
«карьера испол- |
ет» такая динамичная и расши- |
||||||||||||||||||
равной степени полезный обмен |
нителя» Фуллера Д., 1993). |
|
ряющаяся |
современная |
сфера |
||||||||||||||||||
услугами. За короткий период, |
2) |
Управленческая |
компе- |
деятельности, как предпринима- |
|||||||||||||||||||
при четкой оговоренности вза- |
тентность. Работники с таким |
тельство. |
Другой |
недостаток |
|||||||||||||||||||
имных обязательств, дисбаланс в |
карьерным |
якорем |
|
обладают |
подхода – «приемлемые» и «не- |
||||||||||||||||||
системе «вклад – отдача» обычно |
сильной потребностью стать ме- |
приемлемые» для организации |
|||||||||||||||||||||
не успевает развиться, а если |
неджерами. В этой сфере разли- |
типы карьеры. Первый тип пред- |
|||||||||||||||||||||
возникает – то служит основани- |
чаются три вида компетентности: |
полагает непрерывную службу и |
|||||||||||||||||||||
ем для расторжения контракта. |
а) аналитическая (способность |
регулярное продвижение в орг- |
|||||||||||||||||||||
Авторами этой концепции при- |
сравнивать, анализировать и ре- |
структуре. Все остальные типы |
|||||||||||||||||||||
знается, что есть и национальные |
шать задачи в условиях неполной |
карьеры |
рассматриваются |
как |
|||||||||||||||||||
приоритеты (например, в Японии |
информации |
и |
неопределенно- |
ущербные, несовершенные |
(в |
||||||||||||||||||
предпочтительны |
пожизненные |
сти); б) межличностная (способ- |
т. ч. – «женские карьеры». Это – |
||||||||||||||||||||
наймы, хотя они и охватывают |
ность влиять на людей, контро- |
отдельная тема серьезных ис- |
|||||||||||||||||||||
лишь 20% работающих). |
|
|
лировать, мотивировать, управ- |
следований). |
|
|
|
|
|||||||||||||||
|
В качестве основы второго ви- |
лять на всех уровнях); в) эмоцио- |
При анализе карьеры на уров- |
||||||||||||||||||||
да контракта авторы определяют |
нальная |
(способность |
находить |
не индивида ее успешность оп- |
|||||||||||||||||||
профессиональное развитие ра- |
адекватные |
стимулы |
в |
условиях |
ределяется самим человеком. В |
||||||||||||||||||
ботника через |
продолжительное |
межличностных кризисов, а не |
своем |
развитии |
такие |
взгляды |
|||||||||||||||||
обучение, циклическое переобу- |
подчиняться |
им; |
способность |
определяются |
как |
концепция |
|||||||||||||||||
чение в соответствии с меняю- |
нести |
высокую |
ответственность, |
«субъективной», «интернальной» |
|||||||||||||||||||
щимися требованиями организа- |
не парализуясь ею). Пост руко- |
карьеры, «стратегией карьеры». |
|||||||||||||||||||||
ционной среды. |
|
|
|
водителя с высокой ответствен- |
При таком подходе карьера свя- |
||||||||||||||||||
|
По наблюдениям экспертов, для |
ностью – их конечная цель. |
|
зывается не только с успешно- |
|||||||||||||||||||
низового |
звена |
исполнителей- |
3) Созидательность и ини- |
стью |
|
в |
выбранной |
человеком |
|||||||||||||||
рабочих в настоящее время нор- |
циативность. Работники с таким |
деятельности, но и с успешно- |
|||||||||||||||||||||
мой является 3-4 цикла перепод- |
якорем испытывают потребность |
стью освоения всего многообра- |
|||||||||||||||||||||
готовки за период профессио- |
строить или созидать что-либо, |
зия жизненных ролей. Например, |
|||||||||||||||||||||
нальной активности, а современ- |
полностью |
принадлежащее |
им |
Д. Сьюпер в концепции жизнен- |
|||||||||||||||||||
ному 25-летнему менеджеру за |
или носящее их имя и отражаю- |
ных ролей помимо роли работни- |
|||||||||||||||||||||
свою будущую в среднем 40- |
щее их достоинства. |
|
|
|
ка рассматривает роли супруга, |
||||||||||||||||||
летнюю карьеру придется не ме- |
4) Автономия и независи- |
хозяина дома, гражданина и др. |
|||||||||||||||||||||
нее 8 раз проходить курсы пере- |
мость. |
Основная |
потребность |
Итак, можно различать «экстер- |
|||||||||||||||||||
подготовки (Дж. М. Хилтроп, 1996). |
таких людей – быть независимы- |
нальную» карьеру как восхожде- |
|||||||||||||||||||||
|
Согласно теории «карьерных |
ми, свободными от связей, воз- |
ние |
в |
иерархии |
организации и |
|||||||||||||||||
якорей» Э. Шейна, планирование |
никающих в больших организа- |
«интернальную» как гармоничный |
|||||||||||||||||||||
карьеры – это процесс медлен- |
циях при повышениях, перево- |
баланс между работой и семьей, |
|||||||||||||||||||||
ного развития профессиональной |
дах, вознаграждениях. Многие из |
как повышение демократичности, |
|||||||||||||||||||||
«Я-концепции» и самоопределе- |
них имеют сильную техническую |
чуткости |
работника |
к |
нуждам |
||||||||||||||||||
ния с учетом собственных спо- |
(функциональную) ориентацию и |
своих подчиненных и близких и |
|||||||||||||||||||||
собностей, мотивов, потребно- |
предпочитают быть независимы- |
т. п. |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
стей, отношений и ценностей. |
ми консультантами или работать |
В оценке способов осуществ- |
|||||||||||||||||||||
Центральный |
конструкт |
теории |
в маленьких фирмах. |
|
|
|
ления карьеры вводится понятие |
||||||||||||||||
Эдгара Шейна – понятие карьер- |
5) Безопасность. Такие лица |
«стратегия». В интеракционист- |
|||||||||||||||||||||
ного якоря (карьерного ключево- |
более всего озабочены надежно- |
ском подходе, подчеркивая роль |
|||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
92 |
|
|
|
|
|
|
МУНИЦИПАЛЬНАЯ СЛУЖБА N¹1/2012 КАРЬЕРА |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
активности человека, акцент все же делается на адаптации чело- века к уже существующим усло- виям. По мнению Э. Гедденса (1992) оргструктуры налагают
ограничения и в то же время предлагают ряд возможностей. В их границах человек воспроизво- дит существующую модель пове- дения, а карьера делается пас- сивно – по представленным ор- ганизацией образцам. Здесь со- крыт важный момент: человек
овладевает средствами своего продвижения или «карьера овла- девает человеком». Последнее понимается как карьеризм: пого- ня за личным успехом в служеб- ной деятельности, мотивирован-
ная исключительно личным стремлением к благополучию; выражение эгоизма, выступаю-
щего под маской бескорыстного служения общему делу.
Таким образом, человек может быть как «объектом карьеры», так и «субъектом карьеры». Второй путь разрабатывается отечест-
венными учеными в концепциях активности жизнедеятельности, психологии субъектности, субъ- ектогенеза. Человек в той мере является субъектом своей карье- ры, в какой он видит возможные альтернативы своего продвиже- ния, самостоятельно выбирает те или иные модели карьеры и жиз- ненного пути в целом.
Ладанов И. Д рассматривает три наиболее известные модели. Первая – модель жизненных цик- лов: человек периодически стал- кивается с ситуациями, требую-
щими от него более сложных профессиональных действий. Он оказывается перед необходимо- стью совершенствовать свои на- выки, учиться (здесь необходимо «карьерное упорство»).
Вторая модель – организаци- онно-ориентированная: человек продвигается по стадиям, заро- ждающимися в самой организа- ции с сильными, слаженными рабочими группами. Успех опре- деляет его умение «подлажи-
ваться под темп поведения его коллег».
Третья модель – личностно- ориентированная: темп продви-
жения по карьерным ступеням происходит на основании по- требностей человека в этом.
Егоршин А. П. выводит четыре типа карьеры: «лестница», «трам- плин», «змея», «на перепутьи».
«Лестница» – это постепенный подъем и наращивание потен- циала, достижение «акме» в те- чение 8-12 лет и постепенное
снижение, как правило, к посту |
точки |
зрения |
его |
возможного |
|||||||||||||||
консультанта. |
|
|
|
|
|
|
должностного роста. |
|
|
|
|
||||||||
«Трамплин» – подъем до выс- |
4. Любые должностные назна- |
||||||||||||||||||
шей управленческой должности и |
чения и перемещения в органи- |
||||||||||||||||||
пребывание на ней до пенсии. |
зации |
целесообразно |
увязывать |
||||||||||||||||
Негативные |
следствия – |
«кадро- |
с требованиями, предъявляемы- |
||||||||||||||||
вый застой». |
|
|
|
|
|
|
ми к соискателю на должность на |
||||||||||||
«Змея» – |
последовательная |
и |
основе |
|
анализа |
|
приведенных |
||||||||||||
сравнительно |
быстрая |
смена |
выше основных элементов опи- |
||||||||||||||||
разных должностей по горизон- |
сания рабочего места. |
|
|
|
|||||||||||||||
тали с продвижением и по верти- |
5. |
Планирование |
карьеры |
||||||||||||||||
кали. Ротация понимается как |
должно сочетаться с индивиду- |
||||||||||||||||||
позитивное явление и способст- |
альными |
|
особенностями |
работ- |
|||||||||||||||
вует возрастанию эффективности |
ников, учитывая, в частности, их |
||||||||||||||||||
работника. |
|
|
|
|
|
|
|
стаж, опыт, гендерные различия. |
|||||||||||
«Перепутье» – |
пребывание |
в |
6. При назначении на те или |
||||||||||||||||
каждой должности ограниченный |
иные |
руководящие |
|
должности |
|||||||||||||||
срок (например, 5 лет) с после- |
целесообразно иметь в виду вы- |
||||||||||||||||||
дующей |
оценкой |
потенциала |
и |
деляемые |
учеными |
следующие |
|||||||||||||
принятием решения о повыше- |
гендерные различия |
в карьере |
|||||||||||||||||
нии или понижении. |
|
|
|
|
(имеются в виду общие тенден- |
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ции, характерные для представи- |
||||||||||
Менеджмент карьеры |
|
телей каждого пола). |
|
|
|
||||||||||||||
1. Следует помнить, что ме- |
А. |
Мужчины |
воспринимают |
||||||||||||||||
карьеру прежде всего как заня- |
|||||||||||||||||||
неджмент |
карьеры |
охватывает |
тие престижных и перспективных |
||||||||||||||||
практически все этапы кадровой |
должностей. |
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
работы: от найма до увольнения |
Женщины |
|
воспринимают |
||||||||||||||||
работника. При этом одним из |
карьеру прежде всего как воз- |
||||||||||||||||||
важнейших |
элементов |
менедж- |
можность самореализации, лич- |
||||||||||||||||
мента карьеры является плани- |
ностного роста. |
|
|
|
|
|
|||||||||||||
рование карьеры. |
|
|
|
|
|
Б. У мужчин карьера полно- |
|||||||||||||
2. |
Процесс |
планирования |
стью соотносится с выполняемой |
||||||||||||||||
карьеры должен осуществляться, |
работой. Сильно выражена иден- |
||||||||||||||||||
исходя из определения конкрет- |
тификация успехов в работе с |
||||||||||||||||||
ных потребностей |
и |
реальных |
успешной |
профессиональной |
и |
||||||||||||||
возможностей |
организации |
в |
должностной карьерой. |
|
|
||||||||||||||
области |
кадровой |
|
политики, |
У женщин выполняемая рабо- |
|||||||||||||||
имея в виду не только финансо- |
та и |
карьера |
рассматриваются |
||||||||||||||||
вую сторону дела, но и возмож- |
как разные понятия: работа осу- |
||||||||||||||||||
ности организации в плане обу- |
ществляется «здесь и сейчас», а |
||||||||||||||||||
чения и развития своих работни- |
карьера является личной целью, |
||||||||||||||||||
ков. |
|
|
|
|
|
|
|
|
о результатах |
достижения кото- |
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
рой может судить сама женщина. |
|||||||||||
3. |
Процесс |
планирования |
|||||||||||||||||
В. |
Мужчины |
рассматривают |
|||||||||||||||||
карьеры должен быть теснейшим |
|||||||||||||||||||
карьеру |
как существенную со- |
||||||||||||||||||
образом увязан |
с |
работой |
по |
||||||||||||||||
ставную часть жизни. |
Если воз- |
||||||||||||||||||
описанию рабочих мест в орга- |
|||||||||||||||||||
никают проблемы личного харак- |
|||||||||||||||||||
низации. В |
описание |
рабочего |
|||||||||||||||||
тера, |
мужчины, |
как |
правило, |
||||||||||||||||
места входят следующие основ- |
|||||||||||||||||||
ищут |
возможности |
компенсиро- |
|||||||||||||||||
ные элементы: |
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
вать |
личностные |
затруднения |
|||||||||||
– название должности; |
|
|
|||||||||||||||||
|
|
достижениями в карьере. |
|
|
|||||||||||||||
– подотчетность; |
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
Женщины, |
напротив, |
четко |
|||||||||||||
– указание |
основной |
функ- |
|||||||||||||||||
разграничивают |
личностные |
и |
|||||||||||||||||
циональной |
роли, |
связанной |
с |
||||||||||||||||
профессиональные проблемы и в |
|||||||||||||||||||
должностью; |
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
случае |
внутреннего |
конфликта |
|||||||||||
– описание должностных обя- |
|||||||||||||||||||
однозначно выбирают |
либо тот, |
||||||||||||||||||
занностей |
и |
заданий, |
состав- |
||||||||||||||||
либо иной путь. |
|
|
|
|
|
||||||||||||||
ляющих собственно процесс тру- |
|
|
|
|
|
||||||||||||||
Г. У мужчин «личная страте- |
|||||||||||||||||||
да; |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
гия» в карьере связана с дости- |
|||||||||||
– рабочие требования к кан- |
|||||||||||||||||||
жением поставленной цели. Ре- |
|||||||||||||||||||
дидату, имея в виду опыт, обра- |
шающий |
|
вопрос |
перед |
каждой |
||||||||||||||
зование, специализацию, подго- |
новой |
задачей |
по дальнейшему |
||||||||||||||||
товку, знания, навыки, способно- |
карьерному продвижению звучит |
||||||||||||||||||
сти, личностные черты, необхо- |
так: «Что это даст в будущем, |
||||||||||||||||||
димые для выполнения работы; |
есть ли у данного конкретного |
||||||||||||||||||
– контекст работы, т.е. окру- |
шага перспектива?» |
|
|
|
|
||||||||||||||
жающая рабочее место среда; |
|
У женщин «личная стратегия» |
|||||||||||||||||
– будущие перспективы, имея |
в карьере связана с решением |
||||||||||||||||||
в виду |
потенциал |
работника |
с |
проблемы в данном |
месте и |
в |
Ю. Синягин, Р. Кричевский и др. Менеджмент и самоменеджмент карьеры |
93 |
настоящий момент. Практически
отсутствует элемент времени при принятии решений, их последст- вия учитываются довольно слабо.
Д. Для мужчин одним из важных условий успешной карье- ры является «трезвая оценка степени риска», т. е. сознатель- ное взвешивание шансов на ус- пех или проигрыш. Риск означает альтернативу: прибыль или поте- рю, победу или поражение.
Для женщин характерна оценка риска в качестве принци-
пиально отрицательного момента и означает потерю, опасность.
Риск стараются по возможности избегать.
7. Менеджмент карьеры тре- бует привлечения внимания ра-
ботников кадровой службы к ранним затруднениям в карьере молодых служащих (25-30 лет).
Эти затруднения часто вызваны так называемым «шоком от ре- альности», характерным для со- стояния многих молодых работ- ников ввиду разрыва, имеющего место между их представления- ми о характере труда в органи- зации и тем, чем организация в действительности является. Не- сколько факторов вызывают по- добное состояние шока, и важно поэтому как для молодых спе- циалистов, так и для их руково- дителей, избегать неприятных влияний. Приведем перечень основных источников «шока от реальности», а также мер, кото-
рые необходимо в связи с этим предпринять. Источники шока:
А. Первоначальная инициа-
тива. Речь идет о том, что пер- вая работа молодых специали- стов часто не позволяет им про- демонстрировать все то, на что они действительно способны.
Приходится работать в строго очерченных рамках, возникает ощущение рутинности выпол- няемых заданий. Многим моло-
дым не удается убедить своих руководителей дать им больше самостоятельности, да и не все способны на это. Попытки же проявить самостоятельность да-
леко не всегда приветствуются начальством.
Б. Первоначальная неудовлетворенность. Многие нович-
ки-специалисты, имея хорошее вузовское образование, часто полагают, что способны выпол-
нять работу более высокого уровня, чем тот, на который на- значены. Когда же обнаружива- ется, что их самооценка не раз- деляется другими, возникает чув- ство разочарования и неудовле-
творенности служебным положе- нием.
В. Первоначальная оценка исполнения. Имеется в виду оценка работы молодого специа- листа. Как показывает практика,
многие руководители просто не знают, как оценивать работу сво- их подчиненных, не владеют на-
дежным инструментом такой оценки. Кроме того, оценка не-
редко используется в основном как средство наказания либо но- сит предвзятый, «вкусовой» ха- рактер. Не получая адекватной оценки от руководителя, молодой
специалист остается в неведении относительно того, насколько успешно он справляется с рабо- той.
Какие же меры необходимо предпринять, чтобы преодолеть
проблемы начального периода работы, порождаемые упоми- навшимся выше «шоком от ре- альности»? Здесь, в виде практи- ческих рекомендаций, можно предложить следующие меры:
А. Реалистическая предварительная информация о ра-
боте. Новички должны иметь объективную информацию отно- сительно позитивных и негатив-
ных сторон предстоящей работы в организации, а также о самой организации. Это позволит им
более реалистично отнестись к делу, осознать не только свои ожидаемые выгоды, но и воз- можные затруднения в работе.
Б. Инициативное назначе-
ние. Руководителям вновь наня- тых молодых специалистов реко- мендуется поощрять их назначе- ние на достаточно трудные уча- стки работы, требующие значи-
тельной личной инициативы от исполнителей. Разумеется, по-
добная практика сопряжена с определенной долей риска, тре-
бует от руководителя хорошего знания возможностей исполни- теля, способности в нужный мо- мент оказать молодому специа- листу необходимую профессио- нальную помощь, поддержать психологически в случае воз- можной неудачи. Но вместе с тем такого рода практика зарекомен- довала себя хорошим мотивато- ром в работе молодых специали- стов, средством развития их са- мостоятельности и ответственно- сти.
В. Так называемое «сдобренное» назначение. Если ра-
бота, на которую назначен моло- дой специалист, сама по себе не требует проявления особой ини- циативы, тогда, как рекомендует
управленческая наука, это назна- чение следует «сдобрить», пре-
доставив специалисту большую автономию, власть, ответствен- ность, позволив ему самому вне- дрять некоторые из своих идей (а не просто сообщать о них шефу).
Г. Требовательный руково-
дитель. Рекомендация в этой части состоит в том, что одним из важнейших условий превра-
щения молодого специалиста в квалифицированного работника, профессионала является нали- чие у него требовательного ру- ководителя. Причем «требова- тельный» не означает «автори- тарный». Но речь идет о типе руководителя, способного на- править усилия новичка в нуж- ном направлении, реалистично его оценивающего, готового в
любой момент помочь советом или делом, однако при этом требующего от него высококаче- ственного выполнения заданий.
Требовательность со стороны руководителя со временем пе- реходит во внутреннюю требо-
вательность исполнителя к себе (своего рода «самотребователь- ность»).
8. Менеджмент карьеры тре- бует привлечения внимания ра- ботников кадровой службы к про- блемам, связанным с серединой карьеры (возрастной диапазон 35-50 лет, в наиболее концен- трированном выражении 40-45 лет). Это период, известный под названием «кризиса середины служебной карьеры». Кризисные
тенденции именно в этот период обусловлены множеством факто- ров: длительным нахождением в одной должности, отсутствием возможностей дальнейшего слу- жебного роста, накоплением эмоциональной усталости и раз- витием феномена «сгорание на работе», проблемами семейного характера и т. д. Одним из по- следствий кризиса является сни- жение, причем нередко очень сильное, трудовой мотивации. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мо- тиваторов типа представитель- ских мероприятий, хобби в рабо- чее время, ожидания выхода на пенсию, каких-нибудь льгот и т. п. Какие же меры рекоменду-
ется предпринять в этот период с целью преодоления кризисных тенденций? Далее мы остано- вимся на тех из них, которые от-
носятся именно к менеджменту карьеры (о мерах, относящихся к самоменеджменту карьеры, речь
94 |
МУНИЦИПАЛЬНАЯ СЛУЖБА N¹1/2012 КАРЬЕРА |
пойдет в разделе II настоящих рекомендаций). Вот эти меры:
А. Вертикальное перемеще-
ние. Это, с одной стороны, наи- более простой способ преодоле-
ния кризиса профессиональной карьеры, а с другой, наиболее сложный, потому что должностей высокого уровня в любой органи- зации мало. И, кроме того, долж- ности более высокого управлен- ческого уровня надо еще опре- деленным образом соответство- вать, что порождает проблему служебной адекватности. Поэто- му метод вертикального пере- мещения рекомендуется специа- листами и используется на прак- тике довольно редко.
Б. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Та-
кое перемещение работников Министерства возможно, напри- мер, в рамках соответствующих Департаментов. При этом важно, чтобы, во-первых, ступени гори- зонтальной карьеры были не- формально признаны профес- сиональным сообществом, обес-
печивая их реальный престиж для работника; чтобы, во-вторых, каждая ступень могла обеспечи- вать реальный рост материаль- ного благополучия (прежде всего
– заработной платы), выступая реальным мотивирующим работ- ника фактором; чтобы, в-третьих,
каждая ступень была достаточно солидной и не уступала по каче-
ству оплаты соответствующим ступеням вертикального продви- жения.
В. Обогащение содержания работы и расширение ее ра-
мок. Под «обогащением содер- жания работы» понимается рас- ширение рамок труда, создание условий при которых он стано- вится более разнообразным, бо-
лее интересным и значимым для работника, вызывая у него ощу- щение важности решаемых за- дач, возбуждая чувство ответст-
венности за порученное дело и порождая переживание соприча- стности к тому, что происходит в организации. Обогащение со-
держания работы и расширение ее рамок оказывает значитель-
ное мотивирующее влияние на поведение работника, выражаю- щееся не только в более актив- ной трудовой деятельности, но и в стремлении к повышению сво- ей квалификации, профессио- нальному самосовершенствова-
нию. Исследования показывают, |
зываемый |
|
организационный |
||||||||||||||
что |
влияние |
этой |
процедуры |
стресс, т. е. стресс, возникаю- |
|||||||||||||
имеет силу примерно в течение |
щий вследствие тех или иных |
||||||||||||||||
5-летнего срока. |
|
|
|
организационных и личных про- |
|||||||||||||
Г. |
|
Активное |
|
структурное |
блем, с которыми сталкивается |
||||||||||||
планирование в организации и |
человек на работе. Последствия |
||||||||||||||||
применение |
гибких организа- |
этого |
|
стресса |
сказываются |
на |
|||||||||||
ционных форм. Эта мера нару- |
характере продуктивности и мо- |
||||||||||||||||
шает рутинный порядок ведения |
тивации труда работников, как |
||||||||||||||||
дел |
и |
позволяет |
разнообразить |
правило, заметно снижая их по- |
|||||||||||||
работу, делая ее более привле- |
казатели и вызывая неблагопри- |
||||||||||||||||
кательной для исполнителя. |
ятные |
субъективные |
|
состояния. |
|||||||||||||
Д. Систематическое разви- |
Ниже |
|
перечисляются |
основные |
|||||||||||||
тие организационной деятель- |
причины |
организационного |
|||||||||||||||
ности путем, например, обуче- |
стресса, коренящиеся в корпора- |
||||||||||||||||
ния, творческого подхода к ре- |
тивной культуре самой организа- |
||||||||||||||||
шению проблем. В частности, |
ции (в данном случае конкрет- |
||||||||||||||||
систематическая переподготовка |
но – Министерства) и требующие |
||||||||||||||||
персонала, обогащая людей но- |
пристального |
к |
себе |
внимания |
|||||||||||||
выми знаниями, позволяет по- |
как со стороны работников кад- |
||||||||||||||||
новому |
взглянуть |
на привычное |
ровой службы, так и со стороны |
||||||||||||||
ведение дел, найти новые пути |
вышестоящего руководства. |
|
|||||||||||||||
решения текущих проблем, уви- |
Вот эти причины: |
|
|
|
|
||||||||||||
деть новые возможности в рути- |
– количественная |
|
перегрузка |
||||||||||||||
не повседневности. |
|
|
работника, |
|
|
|
|
|
|
||||||||
Е. Управленческое консуль- |
– качественная |
|
перегрузка |
||||||||||||||
тирование в организации. Это, |
работника (высокий уровень от- |
||||||||||||||||
несомненно, один из действен- |
ветственности), |
|
|
|
|
|
|||||||||||
ных способов преодоления кри- |
– плохое |
|
информирование |
||||||||||||||
зисных тенденций в карьере. Но |
работников о происходящем в их |
||||||||||||||||
мы остановимся на нем отдельно |
организации, |
|
|
|
|
|
|
||||||||||
ниже, в пункте 10. |
|
|
|
– отсутствие объяснений по- |
|||||||||||||
Ж. Понижение, или пере- |
литики высшего руководства ор- |
||||||||||||||||
мещение |
на более |
низкий |
ганизации, |
|
|
|
|
|
|
||||||||
уровень. Этот метод ассоцииру- |
– частая смена высшего руко- |
||||||||||||||||
ется в нашем обществе с неуда- |
водства организации и отсутст- |
||||||||||||||||
чей. |
Эффективно |
работающий |
вие преемственности во внутри- |
||||||||||||||
специалист, в том числе и управ- |
организационной политике, |
|
|
||||||||||||||
ленец, просто не в состоянии |
– частые |
структурные |
изме- |
||||||||||||||
понять, как понижение может |
нения, |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
быть |
достойной |
альтернативой. |
– отсутствие четких должно- |
||||||||||||||
Тем не менее в ряде случаев та- |
стных инструкций, |
|
|
|
|
||||||||||||
кое перемещение не только хо- |
– несправедливость в карьер- |
||||||||||||||||
рошая, но просто необходимая и |
ных передвижениях, |
|
|
|
|
||||||||||||
вполне |
приемлемая |
альтернати- |
|
|
|
|
|||||||||||
– отсутствие |
карьерных |
пер- |
|||||||||||||||
ва, в частности, если имеет ме- |
спектив, |
|
|
|
|
|
|
||||||||||
сто |
хотя бы |
одно |
из нижесле- |
|
|
|
|
|
|
||||||||
– низкий |
статус |
занимаемой |
|||||||||||||||
дующих условий: |
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
должности, |
|
|
|
|
|
|
||||||||
– работник рассматривает та- |
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
– неблагоприятная |
эмоцио- |
||||||||||||||||
кое |
перемещение |
как |
способ |
||||||||||||||
нальная атмосфера |
в |
организа- |
|||||||||||||||
установить |
и |
закрепить |
основу |
||||||||||||||
ции. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
для будущего продвижения; |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
С |
целью |
диагностики |
этих |
||||||||||||||
– работник |
стоит перед аль- |
||||||||||||||||
причин |
рекомендуется проведе- |
||||||||||||||||
тернативой: увольнение или пе- |
|||||||||||||||||
ние |
кадровой |
службой Мини- |
|||||||||||||||
реход |
на |
нижестоящую |
долж- |
||||||||||||||
стерства (возможно, совместно с |
|||||||||||||||||
ность; |
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
приглашенными извне специали- |
|||||||||||
– работник чувствует тягу к |
|||||||||||||||||
стами) развернутой психолого- |
|||||||||||||||||
обретению самостоятельности и |
организационной |
экспертизы |
|||||||||||||||
возможностей |
для самовыраже- |
положения дел в организации на |
|||||||||||||||
ния, связанных с внерабочей |
предмет выяснения и последую- |
||||||||||||||||
деятельностью и по этой причине |
щего устранения (путем, напри- |
||||||||||||||||
может |
спокойно |
воспринимать |
мер, структурных, производст- |
||||||||||||||
более низкий уровень ответст- |
венных и иных изменений) соот- |
||||||||||||||||
венности (и требований) на но- |
ветствующих причин организаци- |
||||||||||||||||
вом, более низкого уровня, мес- |
онного стресса. |
|
|
|
|
|
|||||||||||
те. |
|
|
|
|
|
|
|
10. Менеджмент карьеры тре- |
|||||||||
9. Менеджмент карьеры тре- |
бует привлечения внимания со- |
||||||||||||||||
бует привлечения внимания ра- |
трудников кадровой |
|
службы |
к |
|||||||||||||
ботников |
кадровой |
службы к |
таким формам оптимизации дея- |
||||||||||||||
факторам, |
вызывающим так на- |
тельности работников Министер- |
Ю. Синягин, Р. Кричевский и др. Менеджмент и самоменеджмент карьеры |
95 |
ства, как консультирование и |
– быть естественным и гово- |
||||||||||||||||
наставничество, осуществляемые |
рить то, что думаешь; |
|
|
||||||||||||||
не только специалистами кадро- |
– не пользоваться своими ре- |
||||||||||||||||
вой службы и специально при- |
комендациями в целях манипу- |
||||||||||||||||
глашенными практикующими ор- |
лирования человеком или извле- |
||||||||||||||||
ганизационными |
консультантами |
чения личной выгоды; |
|
|
|||||||||||||
со стороны, но и самими управ- |
– уметь понять, что чувствует |
||||||||||||||||
ленческими работниками (руко- |
другой человек, и точно оцени- |
||||||||||||||||
водителями разных уровней) Ми- |
вать его состояние; |
|
|
|
|||||||||||||
нистерства. |
|
|
|
|
|
|
|
|
– быть готовым обсуждать не- |
||||||||
Что касается наставничества, |
удобные для работника факты, не |
||||||||||||||||
то оно |
должно |
осуществляться |
затрагивая при этом его лич- |
||||||||||||||
опытными, эффективными ра- |
ность. |
|
|
|
|
|
|
||||||||||
ботниками (наиболее благопри- |
Проведение |
управленческого |
|||||||||||||||
ятный возрастной диапазон 35- |
консультирования |
должно |
опи- |
||||||||||||||
45 лет) в отношении новичков, |
раться на ряд специальных уме- |
||||||||||||||||
охватывая спектр вопросов, ка- |
ний, а именно: |
|
|
|
|
||||||||||||
сающихся |
адаптации |
|
людей |
к |
– слушать, т. е. дать человеку |
||||||||||||
рабочему месту и трудовому кол- |
возможность высказаться; |
|
|||||||||||||||
лективу. Работу в качестве на- |
– уточнять, |
т. е. убедиться, |
|||||||||||||||
ставника (разумеется, лишь на |
что вы понимаете, о чем вам го- |
||||||||||||||||
определенный, заранее огово- |
ворят; |
|
|
|
|
|
|
||||||||||
ренный |
период) |
целесообразно |
– суммировать, т. е. сводить |
||||||||||||||
включить в |
число |
обязательных |
все сказанное воедино, чтобы |
||||||||||||||
условий карьерного продвижения |
увидеть картину в целом; |
|
|||||||||||||||
специалиста, как это делается во |
– проверять, |
т. е. |
задавать |
||||||||||||||
многих западных компаниях при- |
конкретные вопросы, чтобы рас- |
||||||||||||||||
менительно к карьере менедже- |
сеять свои сомнения; |
|
|
||||||||||||||
ров. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
– разбирать |
варианты, |
т. е. |
|||||
Относительно |
же |
управлен- |
оценивать |
различные |
способы |
||||||||||||
ческого консультирования сто- |
решения проблемы; |
|
|
||||||||||||||
ит сказать следующее. Оно, если |
– рекомендовать, т. е. суметь |
||||||||||||||||
рассматривать его как помощь, |
прийти к заключению и предло- |
||||||||||||||||
оказываемую |
людям |
главным |
жить наилучший способ дейст- |
||||||||||||||
образом в разрешении их про- |
вий; |
|
|
|
|
|
|
||||||||||
фессиональных проблем, |
вполне |
– предписывать, |
т. е. |
четко |
|||||||||||||
может |
осуществляться |
самим |
сказать другому человеку, что он |
||||||||||||||
управленческим |
работником |
в |
должен делать. |
|
|
|
|
||||||||||
отношении |
своих |
подчиненных. |
Особая форма управленческо- |
||||||||||||||
Для этого, естественно, требуют- |
го консультирования, |
осуществ- |
|||||||||||||||
ляемого руководителем, – бесе- |
|||||||||||||||||
ся определенные навыки и жела- |
|||||||||||||||||
да руководителя и подчинен- |
|||||||||||||||||
ние самого управленческого ра- |
|||||||||||||||||
ного |
о результатах |
работы. |
|||||||||||||||
ботника. Обычно управленческое |
|||||||||||||||||
Она проводится один – два раза |
|||||||||||||||||
консультирование осуществляет- |
|||||||||||||||||
в год и имеет целью оценку ра- |
|||||||||||||||||
ся руководителем |
в |
следующих |
|||||||||||||||
боты подчиненного за истекший |
|||||||||||||||||
областях: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
период времени, а также обсуж- |
|||||||||
– при формальном аттестаци- |
|||||||||||||||||
дение задач будущего этапа ра- |
|||||||||||||||||
онном |
собеседовании |
с |
подчи- |
||||||||||||||
боты. |
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
ненными, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
При |
проведении |
такого |
рода |
||||||
– в |
ходе |
|
|
неформальных |
|||||||||||||
|
|
беседы должны быть соблюдены |
|||||||||||||||
встреч с подчиненными, |
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
следующие этапы работы: |
|
|||||||||||||
– при обсуждении конкретных |
|
||||||||||||||||
– подготовка к беседе: выбор |
|||||||||||||||||
проблем с другими руководите- |
|||||||||||||||||
места и времени собеседования |
|||||||||||||||||
лями, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(оно носит приватный характер), |
||||||||
– при обсуждении и планиро- |
|||||||||||||||||
предварительное (желательно за |
|||||||||||||||||
вании карьеры, |
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
месяц) информирование подчи- |
|||||||||||
– в процессе наставничества, |
|||||||||||||||||
ненного о дате и теме беседы; |
|||||||||||||||||
– при предоставлении обрат- |
– начало |
беседы: |
создание |
||||||||||||||
ной связи группе подчиненных, |
|
руководителем |
непринужденной |
||||||||||||||
– в |
ходе |
разбора |
сложных |
обстановки, отчет подчиненного; |
|||||||||||||
взаимоотношений |
между |
работ- |
– затем свою точку зрения |
||||||||||||||
никами, |
|
|
|
|
|
|
|
|
относительно работы |
подчинен- |
|||||||
– а также при обращении за |
ного высказывает |
руководитель, |
|||||||||||||||
помощью для себя, когда это |
после |
чего |
подчиненный |
вновь |
|||||||||||||
необходимо. |
|
|
|
|
|
|
|
получает слово: он отвечает на |
|||||||||
Проведение |
|
управленческого |
замечания и вопросы руководи- |
||||||||||||||
консультирования |
должно опи- |
теля, он может и в чем-то возра- |
|||||||||||||||
раться на ряд принципов, а |
зить руководителю, не согла- |
||||||||||||||||
именно: |
|
|
|
|
|
|
|
|
ситься с ним; |
|
|
|
|
–затем беседа переходит к вопросам планирования работы подчиненного на следующий временной период: уточняются его индивидуальные задачи, график работы, причем обяза-
тельно в тесном согласовании с задачами подразделения;
–окончательный результат беседы – уточненный вариант
конечных целей на предстоящий период и план деятельности, включающий основные меро- приятия;
–по итогам беседы составля- ется памятная записка, содер- жащая основные положения бе- седы, после чего записка подпи-
сывается обеими сторонами и кладется руководителем в сейф, до следующей встречи;
–продолжительность встречи, как правило, составляет 2-3 часа.
Рекомендации по самоменеджменту карьеры
Использование рекомендаций по самоменеджменту карьеры возможно лишь с помощью спе-
циалистов кадровой службы или специальных консультантов, до-
водящих эти рекомендации до сведения персонала, в том числе и управленческого, и детально обсуждающих с людьми их со- держание.
Фактически это продолжение работы по менеджменту карьеры,
но уже преимущественно на субъективном уровне, т. е. на уровне отдельного работника.
1. Самоменеджмент карьеры предполагает, прежде всего, ак- центирование внимания работни- ка на непрерывном саморазви- тии. Это означает, что работник должен:
–сам отвечать за свое разви-
тие;
–стремиться изучить себя, осознавая свои сильные и сла- бые стороны;
–оставлять достаточное вре- мя для собственного развития;
–не бояться препятствий и стремиться к их преодолению;
–стремиться к получению об- ратной связи, т. е. информации о себе со стороны окружающих;
–выделять время для реф- лексирования по поводу себя, своих действий;
–анализировать свои эмо- циональные состояния;
–адекватно оценивать свой опыт;
–читать и обсуждать с колле- гами вопросы своей профессио- нальной деятельности;
96 |
МУНИЦИПАЛЬНАЯ СЛУЖБА N¹1/2012 КАРЬЕРА |
– верить в свой потенциал; |
|
татов с помощью усилий других |
В. Осваивая новый опыт: толь- |
|||||||||||||||||
– стараться быть более от- |
сотрудников. |
|
ко новый опыт способен стимули- |
|||||||||||||||||
крытым внешнему опыту; |
|
К. Неумение обучать: нехватка |
ровать усилия по саморазвитию. |
|||||||||||||||||
– осознавать оказываемое на |
способности или желания помочь |
Г. Присоединяясь к группе ин- |
||||||||||||||||||
него влияние; |
|
|
|
|
|
другим в их развитии и росте |
дивидуального |
|
развития: |
речь |
||||||||||
– уметь |
управлять |
своим |
потенциала. |
|
идет о специальных тренинговых |
|||||||||||||||
профессиональным развитием; |
Л. Низкая способность фор- |
группах развития тех или иных |
||||||||||||||||||
– адекватно |
реагировать |
на |
мировать коллектив: неспособ- |
сторон личности. |
|
|
|
|
|
|
||||||||||
изменения в карьере. |
|
|
ность помочь группам сотрудни- |
Д. Делая заметки: это активи- |
||||||||||||||||
2. |
Самоменеджмент |
карьеры |
ков или командам в их развитии |
зирует мысль и помогает человеку |
||||||||||||||||
предполагает знакомство работ- |
и совершенствовании. |
больше узнать о себе, рассматри- |
||||||||||||||||||
ников с психологическими огра- |
3. |
Самоменеджмент карьеры |
вая себя в разных ракурсах. |
|
|
|
|
|||||||||||||
ничениями в сфере личной эф- |
предполагает владение работни- |
Е. Слушая лекции и участвуя в |
||||||||||||||||||
фективности |
– |
специфическими |
ком |
средствами |
самоанализа, |
семинарах и дискуссиях по во- |
||||||||||||||
барьерами на пути внутриорга- |
развитие у него способности по- |
просам |
индивидуального |
разви- |
||||||||||||||||
низационной карьеры. К числу |
нимать себя и ситуации своей |
тия: иногда такие занятия могут |
||||||||||||||||||
таких ограничений относятся: |
|
жизни. В частности, в процессе |
стимулировать |
полезные |
мысли |
|||||||||||||||
А. Неумение управлять собой: |
индивидуального |
самоанализа |
относительно |
собственного раз- |
||||||||||||||||
неспособность |
максимально |
ис- |
можно рекомендовать человеку |
вития. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
пользовать свое время, энергию |
обратиться к уяснению для себя |
Ж. В поисках творческого при- |
||||||||||||||||||
и умения; неспособность проти- |
следующих вопросов: |
ложения сил: рекомендуется по- |
||||||||||||||||||
востоять |
стрессам |
современной |
А. Узкая / широкая специали- |
пробовать выразить себя в тех |
||||||||||||||||
жизни руководителя. |
|
|
зация по службе. |
|
или иных видах искусства, так как |
|||||||||||||||
Б. Размытые личные ценности: |
Б. Нахождение своего места в |
участие в них требует значитель- |
||||||||||||||||||
неясность в отношении собст- |
организации и познание собст- |
ной самоотдачи и ухода от по- |
||||||||||||||||||
венных ценностей; наличие цен- |
венных сильных сторон. |
вседневной тривиальности и ру- |
||||||||||||||||||
ностей, которые не согласуются |
В. Выяснение границы между |
тины. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
с современной трудовой и лич- |
мечтой и реальностью. |
З. В поисках физического пре- |
||||||||||||||||||
ной жизнью. |
|
|
|
|
|
Г. Одобрение обязанностей, |
пятствия: многое о себе можно |
|||||||||||||
В. Неясные личные цели: не- |
связанных с руководством дру- |
узнать, используя почти любую |
||||||||||||||||||
ясность в отношении целей сво- |
гими. |
|
|
форму физического препятствия. |
||||||||||||||||
ей личной или трудовой жизни; |
Д. Достижение действительно- |
И. Выявляя противников: мно- |
||||||||||||||||||
наличие целей, которые несо- |
го равновесия в |
обязательствах |
гое о себе человек может узнать |
|||||||||||||||||
вместимы с современной рабо- |
по отношению к работе, семье, |
также, определяя людей, ситуа- |
||||||||||||||||||
той и жизнью. |
|
|
|
|
|
хобби, собственному развитию. |
ции, виды деятельности, которые |
|||||||||||||
Г. Остановленное саморазви- |
Е. Сохранение положительного |
ему не нравятся, но с которыми |
||||||||||||||||||
тие: нехватка нацеленности, спо- |
стремления к развитию. |
постоянно |
приходится |
сталки- |
||||||||||||||||
собности и готовности подняться |
Как |
полагают |
специалисты в |
ваться. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
до уровня новых требований и |
области организационного кон- |
К. Вспоминая свое воспита- |
||||||||||||||||||
возможностей. |
|
|
|
|
сультирования, если человек мо- |
ние: воспитание человека спо- |
||||||||||||||
Д. |
Недостаточное |
развитие |
жет с открытыми глазами решить |
собно |
оказывать значительное |
|||||||||||||||
навыка решать проблемы: не- |
эти вопросы и осмелится дейст- |
влияние на то, как он думает и |
||||||||||||||||||
хватка стратегий и способностей |
вовать на основе своего реше- |
ведет себя, как воспринимает |
||||||||||||||||||
для решения современных про- |
ния, он может сохранить дейст- |
происходящие события. Возвра- |
||||||||||||||||||
блем. |
|
|
|
|
|
|
|
вительное равновесие и мотива- |
щаясь к прошлому и соотнося |
|||||||||||
Е. |
Недостаток |
творческого |
цию к жизни и работе. |
его с текущей жизнью, человек |
||||||||||||||||
подхода: нехватка умения гене- |
4. |
Самоменеджмент карьеры |
способен лучше осознать причи- |
|||||||||||||||||
рировать в достаточном количе- |
во многом опирается на способ- |
ны присущих ему проблем и при |
||||||||||||||||||
стве новые идеи; неумение вос- |
ность и желание самоанализа, |
желании постараться внести не- |
||||||||||||||||||
пользоваться новыми идеями. |
|
интерес работника к себе. Вот |
обходимые |
коррективы |
по |
их |
||||||||||||||
Ж. Неумение влиять на людей: |
некоторые рекомендации прак- |
преодолению. |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
влияние на людей недостаточно, |
тических психологов по совер- |
P.S. |
Разумеется |
довольно |
||||||||||||||||
чтобы добиться от них выполне- |
шенствованию самоанализа. Его |
трудно использовать все эти ре- |
||||||||||||||||||
ния обязательств, получить по- |
можно осуществлять: |
комендации одновременно, по- |
||||||||||||||||||
мощь или изменить их решения. |
А. Читая: речь идет о книгах, в |
скольку условия труда и жизни |
||||||||||||||||||
З. |
Недостаточное понимание |
которых рассказывается, как от- |
человека могут ему воспрепятст- |
|||||||||||||||||
особенностей |
|
управленческого |
крывать себя, о психологии чело- |
вовать в этом. Каждый делает |
||||||||||||||||
труда: слабое понимание причин |
века. |
|
|
выбор тех или иных рекоменда- |
||||||||||||||||
трудовой |
мотивации |
людей; |
Б. Разговаривая с родствен- |
ций, исходя из своих временных |
||||||||||||||||
представления о сути руково- |
никами и друзьми: эти люди |
(ударение на последнем слоге) |
||||||||||||||||||
дства устарели, антигуманны ли- |
знают о человеке очень много, а |
возможностей, |
склонностей |
и |
||||||||||||||||
бо неадекватны. |
|
|
|
их нежелание высказывать свое |
действительного |
стремления |
|
к |
||||||||||||
И. Слабые навыки руково- |
мнение о нем проистекает часто |
саморазвитию. |
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
дства: |
нехватка |
практической |
из неправильно понятой вежли- |
|
|
http://potentiales.ru/ |
||||||||||||||
способности добиваться |
резуль- |
вости. |
|
|
|
|
|
page222.html |
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ю. Синягин, Р. Кричевский и др. Менеджмент и самоменеджмент карьеры |
97 |