новая папка 1 / 220493

Введение

Изменения, произошедшие в России за последние два десяти- летия, обусловили важность и необходимость повышения эф-

фективности муниципальной службы. Муниципальная служба как социально-правовой институт занимает особое место в дости-

жении общенациональных целей

ииграет важную роль в механиз- ме управления государством. Результаты социально-экономи- ческих реформ наглядно демон-

стрируют свою зависимость от состояния механизма управления

икачества кадров. В связи с

этим в настоящее время остро встает вопрос о поиске новых подходов к мотивации профес- сиональной деятельности муни- ципальных служащих для обеспе- чения высоких темпов экономи-

ческого и социального развития муниципальных образований.

Врамках проведения админи-

стративной реформы одним из приоритетных направлений обо- значено качественное совершен-

ствование деятельности органов государственной власти и мест- ного самоуправления, в т.ч. по-

вышение эффективности труда государственных и муниципаль- ных служащих, внедрение новых методов стимулирования и оцен- ки их деятельности, применение

эффективных методов отбора и подбора кадров, создание усло- вий для должностного роста, что неразрывно связано с модерни-

зацией существующей системы мотивации и стимулирования труда государственных и муни- ципальных служащих.

Биджиев А. С., аспирант ФГБУ «НИИ труда и социального страхова- ния» Минздравсоцразвития России – filosoff_177@mail.ru

Важное место в успешной реализации данных планов зани- мает исследование инновацион-

ных подходов к формированию и функционированию механизма мотивации государственных и муниципальных служащих.

Современные тенденции мотивации и стимулирования

профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих

Муниципальное управление призвано регулировать социаль- но-экономические процессы в

муниципальных образованиях и реализуется посредством созда-

ния института муниципальной службы с внутренней специализа- цией должностей. Гражданину,

претендующему на должность в муниципальной службе, необхо- димо иметь определенный уро- вень профессионального образо- вания и стаж работы, соответст- вующий квалификационным тре- бованиям к определенной муни- ципальной должности для реше- ния профессиональных задач. Профессиональное развитие му- ниципальных служащих представ- ляет собой процесс качественно-

го изменения компетентности и накопления профессионального опыта. Муниципалитет, как рабо- тодатель, заинтересован в высо-

ком уровне профессионализма и призван с этой целью совершен- ствовать все управленческие ме- ханизмы как на федеральном, так и на региональном, местном уровнях. Поэтому одной из важ- ных особенностей управленче- ской деятельности является мо- тивация, направленная на получе- ние заранее желаемого результа- та. Поскольку мотив является со- стоянием предрасположенности,

готовности действовать опреде- ленным образом, задача заклю- чается в формировании или акти- визации такого состояния, т.е. во внешнем управлении мотивацией. Таким образом, мотивация явля- ется понятием, которое использу-

ется не только при описании внутренних состояний (внутрен- няя мотивация), но и внешних воздействий, побуждающих ра- ботника действовать определен- ным образом (внешняя мотива- ция). Поэтому на государствен-

ном и муниципальном уровнях мотивация рассматривается как особая социально-экономическая категория. Необходимо удовле- творить интересы служащего,

заинтересовать и привлечь на муниципальную службу высоко- квалифицированные кадры, их подготовить.

Какие же способы мотивации поведения современных муници-

пальных служащих предлагает современный менеджмент?

Рассматривая исторические аспекты мотивации к труду, ис- пользовавшиеся в советской Рос- сии, можно отметить следующие

ееэлементы1:

–Соцсоревнования. Для чи-

новников результаты их труда почти не поддаются формализа- ции, поэтому некоторые отметки результативности преобразовы- вались в такую форму. Напри- мер, количество произведенной

продукции подчиненной отрасли для разных регионов.

–Лозунги. Например, извест-

ный в советские времена лозунг ДиП: «Догоним и Перегоним» Америку (единственный эконо- мический конкурент СССР). А также стремление как можно бы-

1Шамарова Г. М. Формирование

иразвитие кадрового потенциала органов местного самоуправления.

М.: ВивидАрт, 2009. С.112.

стрей запустить спутник, выйти в космос, сесть на Луну, и т.д. Такие лозунги вызывали необы- чайный подъем, увеличивали производительность.

– Идеология. Тут и партийный билет, и «Стахановское движе- ние», и различные звания, награ- ды («Ударник», «Герой социали- стического труда», «лучший в звене», «стахановец», «победи- тель социалистического сорев- нования»).

Эти, и многие другие приемы сознательно и, более того, от- крыто преследуют одну цель: всемерно повысить интенсив- ность труда. К сожалению, ника-

кие из описанных выше способов стимуляции или мотивации к труду в современном обществе без соответствующей адаптации не будут действовать.

Чтобы человек был мотивиро- ван на определенную деятель- ность, нужно его достижения в

этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознагражде- ние должно быть связано с дос- тижением цели организации.

На сегодняшний день матери-

альное вознаграждение является базовым, предопределяющим мотивом поведения служащего, что связано со многими социаль- но-экономическими процессами, происходящими в России (к при- меру, 30-35 лет назад в Совет- ской России наибольшую цен- ность имели моральные стиму- лы). Поэтому материальные сти- муляторы должны играть ре-

шающую роль в мотивации труда муниципальных служащих.

Из статистики известно поня- тие «среднестатистическая се- мья»: муж, жена и двое детей.

Статистический прожиточный минимум в США (так называемый «бюджет Гиллера»2) исчисляется именно на такую семью: мини- мум на лицо, если глава семьи может содержать всех четверых. «Содержать» здесь, конечно же, понимается как давать возмож- ность полноценно жить и успеш- но развиваться.

Проблема управления мотива- цией профессионального разви- тия – это проблема соотношения

уровня профессиональных задач и квалификации. Для этого сле- дует изучать качественное изме- нение мотивации профессио- нального развития муниципаль-

2Щербаков Ю. Н. Государственная

имуниципальная служба. Ростов-

н/Д., 2008. С.88.

ных служащих, ее основы, струк- туру, содержание, специфику механизмов её формирования.

Причинами спада мотивации профессионального развития являются отрицательное отноше-

ние муниципальных служащих к повышению квалификации в силу отсутствия личной значимости профессионализма, недостаточ- ной продуктивности обучения, непонимания цели развития, страх перед новым. При целост- ном решении проблемы мотива-

ции профессионального развития муниципальных служащих следу-

ет исходить из взаимодействия федерального, регионального и муниципального уровней, и соот- ветственно связывать пути реше- ния с этими уровнями: на феде- ральном – посредством создания нормативно-правовой базы; на региональном – проведением исследований и созданием спе- циально разработанных про- грамм, выполнение которых да- вало бы ощутимые результаты. На муниципальном уровне требу- ется проведение мероприятий,

усиливающих мотивационную сторону профессионального раз- вития и вовлечение в этот про- цесс муниципальных служащих:

использование различных форм и методов обучения, самообра- зования, стажировки. В целом

следует изменить характер управленческих воздействий на муниципального служащего, ис- пользовать моральные и матери- альные стимулы к профессио- нальному росту, использовать

дифференцированный подход к служащим. Специализированные мотивационные стратегии, осу- ществляемые на трех уровнях, дают определенный эмоциональ- ный и мировоззренческий на- строй (федеральный уровень), направления, перспективы, старт процессу созидания про- фессионализма (региональный уровень) и конкретные результа- ты этой деятельности (муници- пальный уровень).

Мотивационное воздействие на муниципальных служащих с целью их самореализации и са- мосовершенствования эффек- тивно тогда, когда обусловлено

целенаправленным воздействием со стороны руководства посред- ством осуществления организа- ционных мер, а также за счет их обязательной стыковки с функ-

циональными способностями и интересами служащего как про- фессионала. Профессиональное

развитие предполагает наличие определенных результатов дея- тельности, достижений, т.е. на- бора мер по реализации разви- тия, которые осуществляет специалист. В этих мероприятиях

должен отражаться реальный результат профессионального развития служащего. Здесь не-

обходимо установить критерии и показатели профессионализма, которые достигнуты служащим.

Они должны служить ориентиром и задавать возможные направле- ния дальнейшего профессио- нального развития. Общие цели

профессионального развития транслируются в более конкрет- ные показатели, с помощью ко- торых можно оценивать профес-

сиональное развитие каждого муниципального служащего.

Структуру обобщенной модели должности – на основе содержа- ния должностной деятельности – предложил П. З. Тварийонави- чюс. Он классифицировал эле- менты должностной деятельно- сти: содержание деятельности; права и полномочия; ответствен- ность и самостоятельность; ха- рактеристика рабочего места; условия и организация труда; заработная плата; требование к работнику; порядок замещения и освобождения; возможный круг замещаемых должностей3. Из

зарубежных авторов наибольший интерес представляет польский исследователь С. Ковалевски. В своей книге «Научные основы административного управления»

он наиболее системно освещает вопросы организации деятельно-

сти аппарата административного управления, раскрывает сущ- ность концепции рабочего места. «Важным элементом структуры любого административного орга- на является индивидуальное ра- бочее место (должность). От его правильной организации в ог- ромной степени зависит рацио-

нальность деятельности аппарата административного управления, поскольку здесь нет таких во- просов, которые не проходили бы через индивидуальные рабо- чие места, будь они руководя- щими или неруководящими» 4.

3Тварийонавичюс П. А. Совершен- ствование системы профессиональ- ной подготовки кадров хозяйствен- ных руководителей. М., 1985. С.54.

4Ковалевски С. Научные основы административного управления. М.: «Экономика», 1979. С.29-33.

из задач затем можно было выде-

лить целесообразные рабочие места с определенными должно- стями, рабочие группы, опреде- ленные структурные единицы.

Кроме того, целесообразно по

каждой должности формировать систему усилий: «мысль (идея) – действие – реакция (управляе- мых процессов) – результат (объективный)», которая бы, во- первых, способствовала повыше- нию уровня, а во-вторых, позво-

ляла анализировать и оценивать творческую и практическую сто-

роны служебной деятельности должностных лиц.

Определяя количественные потребности в персонале орга- нов местного самоуправления, нельзя упускать из виду некото- рые основания, имеющие важное

значение для оценки служебных мест. К ним относятся данные о статусах и рангах службы работ- ника, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции работников, а также

особые требования, касающиеся

наличия специальных знаний и профессионального опыта. В от- ношении руководящих должно-

стей определяется ступенчатое распределение ответственности согласно уровню иерархии, кото- рому соответствует данное слу- жебное место.

Совершенствование мотивации и стимулирования профессиональной служебной деятельности – главное условие повышения уровня инновационного развития кадров органов местного самоуправления

В научной литературе в каче- стве инструментов стимулирова- ния мотивации труда государст- венных и муниципальных служа- щих приводят те, которые на

формальном уровне закреплены в системе законодательства о государственной и муниципаль- ной службе: испытательный срок,

аттестация, квалификационный экзамен, повышение квалифика- ции или профессиональная пе- реподготовка, материальное сти- мулирование (повышение оплаты труда, установление надбавок к

должностным окладам за особые условия службы, премирование), моральное стимулирование (объ- явление благодарности, награж- дение ценным подарком, предос-

тавление жилищных и иных льгот вне очереди).

Очень многие исследователи отмечают незаслуженно низкую оплату труда государственных и муниципальных служащих, поро- ждающую коррупцию и формиро- вание «теневой экономики». К примеру, среднемесячная начис- ленная заработная плата граж- данских служащих в январе- сентябре 2011 г. составила 28,5 тыс. рублей (105,0% к январю- сентябрю 2010 г.), муниципальных служащих – 25,9 тыс. рублей (107,4% к январю-сентябрю

2010 г.).

Таблица 1

Следует отметить, что сущест- вующая система оплаты труда, имеет множество недостатков. Зависящая, в конечном счете, от волевого решения высшего руко- водства, она не ставит результаты

на ценностях достижения общих целей, командной работы, об- служивания интересов области;

–изучение и формирование общего климата органов управ- ления (поощрение творчества, саморазвития, индивидуальной и групповой инициативы);

–обеспечение социальных ус- луг, влияющих на повышение мотивации кадров;

–изучение системы матери- ального стимулирования, оценка

ееэффективности, внесение предложений по изменению сис- темы стимулирования.

Мотивация, будучи ключевым исходным элементом поведения, является лишь одной из его ба- зовых составляющих. Полноцен-

ное результативное поведение возможно только при условии оптимального сочетания мотива- ции, стимулирования и потен- циала субъектов. Для практики управления это означает необхо-

димость тонкой взаимонастройки механизмов мотивации и стиму- лирования в рамках мотивацион- ного менеджмента. Цель мотива- ционного менеджмента на муни- ципальной службе – это развитие

мотивации служения обществу и гражданам у муниципальных служащих для достижения стра-

тегических приоритетов развития объекта управления.

Для финансового обеспечения реализации повышения уровня мотивации и стимулирования профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих рекомендуется разра- батывать соответствующие му- ниципальные программы, вклю-

чающие перечень мероприятий по усилению мотивации и стиму-

лирования труда муниципальных служащих, сроки исполнения и ответственных исполнителей.

Предлагается использовать методы самодиагностики, как фактор повышения эффективно- сти кадрового потенциала. В ос- нове любого изменения поведе-

ния человека лежит осознание им того, что желаемое положе- ние дел не соответствует дейст- вительному. Диагностика пока- зывает необходимость измене- ний раньше, чем возникнет необ- ходимость в изменениях себя,

тем самым она создает основу для управления собой.