4. Понятие и виды организационной культуры
Организационная культура - это психологические активы организации, которые могут быть использованы для того, чтобы предсказать, что случится с финансовыми активами организации в ближайшие пять лет.
Организационная культура - это система распространенных в организации ценностей, убеждений и норм поведения.
Организационная культура - это совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.
Организационная культура - это общие укоренившиеся ценности организации, сопровождаемые ритуалами, мифами, героями и символами (рис. 1).
Рис. 1. Уровни организационной культуры
Символы -это слова, картинки, объекты, связанные с данной организацией.
Герои -люди, которые служат образцами для поведения в данной организации.
Ритуалы -коллективные действия, церемонии награждения, собрания, приветствия и т.п.
Ценности -это то, что заставляет предпочитать одни действия, одни вещи по сравнению с другими. Организации только тогда способны действовать эффективно, когда у их работников существуют коллективные ценности. Ценности - это сознательные желания или нужды людей, которые определяют их поведение. Персональные ценности определяют поведение человека, как на работе, так и вне нее. Ценности - это принятые в данном обществе идеи в отношении того, что хорошо и что плохо. Ценности передаются от одного поколения к другому через семью, систему образования, религию, общество и организации.
Организационные ценности и нормы могут включать в себя, например, следующее:
♦ предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
♦ старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
♦ значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
♦ обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
♦ критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
♦ организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
♦ стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
♦ процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
♦ распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
♦ характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
♦ характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
♦ пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
♦ оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).
В табл. 1 приведены примеры позитивных и негативных ценностей в организации.
Таблица 1
Примеры позитивных и негативных ценностей
|
Позитивные ценности |
Негативные ценности |
|
Работа может быть выполнена только хорошо |
Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям |
|
В споре рождается истина |
Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак |
|
Интересы потребителя превыше всего |
Не высовывайся |
|
Успех компании — это мой успех |
Хорошо работать — это не самое главное в жизни |
|
Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе |
Покупатели (клиенты) — случайные люди, они доставляют только неудобство и мешают нашей работе |
|
Не конкуренция, а сотрудничество |
Всю работу не переделать |
Организационная культура и система ценностей общества
Одно из исследований в области соотношения ценностей общества и организационной культуры провел Ховстед (1983г.). В результате обследования 116 тысяч людей в 50 странах он разработал следующую модель. Он предложил описывать общественные ценности с помощью четырех факторов - дистанции власти, устранения неопределенности, индивидуализма, мужских - женских ценностей (табл. 2).
Таблица 2
Культурные ценности
|
Регион/ страна |
Индивидуализм/ Коллективизм |
Дистанция власти |
Устранение неопределен-ности |
Мужественность/ Женственность |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
США |
Индивидуализм |
Малая |
Среднее |
Мужественность |
|
Япония |
Коллективизм |
Большая и малая |
Высокое |
Мужественность и Женственность |
|
Англия |
Индивидуализм |
Ниже среднего |
Ниже среднего |
Мужественность |
|
Германия |
Индивидуализм |
Малая |
Выше среднего |
Мужественность |
|
Восточные славяне |
Коллективизм |
Малая |
Среднее |
Мужественность |
|
Китай |
Коллективизм |
Малая |
Низкое |
Мужественность и Женственность |
|
Африка |
Коллективизм |
Большая |
Высокое |
Женственность |
|
Латин. Америка |
Коллективизм |
Большая |
Высокое |
Мужественность |
Дистанция власти - это принятый в данном обществе уровень распределения власти в организации. В тех странах, где этот уровень высокий, вся власть сосредоточена в руках руководителя, организационная структура централизована. Там, где дистанция власти небольшая, власть распределяется между руководителем и подчиненными, организационная структура децентрализованная, более гибкая.
Устранение неопределенности
Концепция устранения неопределенности относится к стремлению людей избегать противоречивых ситуаций. В странах с высоким уровнем устранения неопределенности (Япония) стараются для любых ситуаций предусмотреть законы, правила и процедуры. Менеджеры в этих странах предпочитают принимать решения в условиях отсутствия риска. В странах с низким уровнем устранения неопределенности (Великобритания) организационная деятельность менее формализована, принимаются более рискованные решения.
Индивидуализм относится к тенденции ставить на первое место свои интересы и интересы своей семьи (США). Коллективизм предполагает первенство интересов группы, коллектива (Япония). При коллективизме ценится гармония, при индивидуализме - самоуважение и автономия.
Мужественность - Женственность
Мужественность относится к преобладанию в обществе мужских ценностей: убедительность и материализм. Женственность относится к преобладанию женских ценностей: забота об отношениях и качестве жизни. В странах, где преобладает Мужественность (Австрия) часто возникают стрессы и конфликты между ролями на работе и в семье. В странах с низким уровнем Мужественности (Швейцария) наблюдается меньше конфликтов и стрессов.
В таблицах 3, 4, 5 и 6 представлены различные типологии организационных культур.
Таблица 3
|
Типология Акоффа | ||
|
|
Низкая степень привлечения работников к установлению целей |
Высокая степень привлечения работников к установлению целей |
|
Низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей |
Корпоративный тип культуры. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой). |
Консультативный тип культуры. Отношения «доктор-пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения). |
|
Высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей |
«Партизанский» тип культуры. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы). |
Предпринимательский тип культуры. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»). |
Таблица 4
Типы организационной культуры по М. Бурке
|
Тип культуры |
Параметры культуры |
Примечание | ||
|
|
Взаимодействие с внешней средой |
Размер и структура организации |
Мотивация персонала |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. Культура «оранжереи» |
Не интересуется изменениями внешней среды |
Бюрократическая система |
Мотивация персонала очень слабая |
Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношений |
|
2.Культура «собирателей колосьев» |
Стратегия зависит от случая |
Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены |
Персонал слабо мотивирован |
Уважение к руководству - основа системы ценностей |
|
3. Культура «огорода» |
Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке |
Пирамидальная структура |
Низкая |
Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений |
|
4. Культура «французского сада» |
Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке |
Крупные предприятия. Бюрократическая система |
К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы |
Несколько измененный вариант «огород» (IBM) |
|
5 Культура . «крупных плантаций» |
Постоянное приспособление к изменениям окружения |
Крупные предприятия, имеющие 3—4 иерархических уровня |
Степень мотивации достаточно высокая |
Поощряется гибкость персонала |
|
6. Культура «лианы» |
Ориентация каждого работника на требования рынка |
Сокращенный до минимума управленческий ' персонал |
Высокая |
Широкое использование информатики |
|
7. Модель «косяка рыб» |
Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность |
Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка |
Высокая |
Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала |
|
8. Культура «кочующей орхидеи» |
Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому |
Неформальная. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников |
Относительно низкая |
Цель - предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы) |
Таблица 5
Типы культуры организации по С. Ханди
|
Параметры |
Культура власти |
Культура роли |
Культура задачи |
Культура личности | |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 | |
|
Тип организации, размер |
Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес). |
Крупная организация с механистической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху. |
Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы). |
Небольшая, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы). | |
|
Основа системы власти |
Сила ресурсов, сила личности.
|
Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями. |
Силы специалиста, эксперта. Дух команды. Важнее командный дух, а не индивидуальный результат. |
Сила личности, сила специалиста, влияние, распределено поровну. | |
|
Процесс принятия решения |
Решения принимаются быстро в результате баланса влияний. |
Формализованные решения принимаются наверху. |
Решения принимаются на групповом уровне. |
Формализация и процедуры отсутствуют. | |
|
Контроль за исполнением |
Централизо-ванный контроль по результатам через контролеров. |
Контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами. |
Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры. |
Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия. | |
|
Отношение к людям |
Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе - личная преданность |
Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность |
Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды |
Специалисты одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей | |
|
Тип менеджера |
Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстоко-жий» |
Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли |
Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения |
Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы | |
|
Степень адаптации к изменениям |
Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра |
Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении |
Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы |
Хорошая | |
Таблица 6
Типы организационных культур
|
|
Новаторская |
Ориентирован-ная на следование за лидером |
Бюрократичес-кая |
Застойная |
Застойная, ориентирован-ная на лидера |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Общая характерис-тика |
Главная цель - нововведения |
Подражание передовым достижениям |
Точное исполнение правил и процедур |
Ориентация на традиции |
Следование за традиционным лидером |
|
Ценности и философия бизнеса |
Ориентация на нововведения и инициативу |
Главное - следовать за лидером |
Ориентация на исполнитель-ность |
Безопасность, прежде всего |
Самосохранение, главное - безопасность |
|
Информа-ция и коммуника-ции |
Сбор информации ориентирован на внешний мир |
Информация поступает от высших уровней руководства |
Ориентация на технические знания |
Ориентация на внутренние источники |
Информационные потоки - сверху вниз |
|
Выдвиже-ние деловых идей |
Выдвигается множество новых идей, в том числе и оппозицион-ных |
Исполнение только того, что предписано. Никаких оппозицион- ных идей |
Исполнять то, что предусмотрено планом. Высокий уровень специализации |
Новых идей мало. Никаких оппозицион-ных идей |
Мало новых идей. Только исполнение распоряжений |
|
Отношение к риску |
Не боятся ошибок |
Ошибки - ответствен-ность лидера |
Боязнь ошибок |
Боязнь ошибок |
Боязнь ошибок |
|
Кооперация и сплочен-ность |
Небольшая дистанция между руководством и подчинен-ными. Хорошая групповая работа |
Следование за лидером. Взаимная конкуренция |
Потребность в иерархии отношений. Ясное разделение власти и ответственности |
Отсутствие доверия к высшим уровням руководства. Взаимное отчуждение |
Большая дистанция по управленческой вертикали. Взаимное отчуждение |
|
Лояльность к организации |
Полярная |
Пожизненный найм |
Пожизненный найм |
Возможность ухода, если представятся более благоприят-ные возможности |
Возможность ухода, если представятся более благоприятные возможности |
|
Мотивация к труду |
Высокое чувство ответствен-ности |
Слабое чувство ответствен-ности |
Необходимость следовать инструкциям |
Слабое чувство ответствен-ности |
Слабое чувство ответственности |