Управление ресурсами проекта

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Выводы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Независимо от того, какая комбинация методов используется, цель всегда одна — добиться того, чтобы для каждого пакета работ был назначен один ответственный за его исполнение и чтобы каждый член команды четко понимал свою роль и ответственность.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Иерархические диаграммы. Для отображения позиций и взаимоотношений в графическом формате сверху вниз можно использовать структуру обычной организационной диаграммы.

Матричные диаграммы. Матрица ответственности (МО) используется для отображения связей между выполняемыми работами и членами команды проекта. В крупных проектах матрицы ответственности могут быть использованы на разных уровнях.

Текстовые форматы. Для описания распределения ответственности, при котором нужны подробные описания, используются текстовые форматы. Обычно в таких документах в краткой форме содержится следующая информация: обязанности, полномочия и квалификация. Такие документы называют по-разному, например «описание позиции» или «форма роль — обязанности — полномочия».

Следует напомнить, что, кроме членов команды проекта, существуют другие участники проекта — спонсоры, заказчики, топ-менеджеры проекта и другие. Их роли и ответственность во многом заданы по определению, но также требуют обозначения. Ниже перечислено содержание ролей основных участников проекта.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

В рамках самого проекта, а также окружения проекта взаимодействует совокупность участников проекта. Такие участники могут быть активными, т. е. самостоятельно реализующими деятельность по проекту или деятельность, результаты которой влияют на проект, и пассивными, т. е. испытывающими воздействие со стороны проекта. Кроме того, участники могут быть непосредственными (активными или пассивными), т. е. участниками самой деятельности по проекту, и косвенными (активными или пассивными), т. е. участниками деятельности, реализуемой объектами окружающей среды и влияющей на проект или испытывающей влияние проекта.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ключевые активные непосредственные участники проекта — это:

•инициатор;

•заказчик;

•инвестор/спонсор;

•руководитель проекта (проект-менеджер);

•команда проекта.

Контрактор — участник проекта, берущий на себя обязательства по выполнению отдельных работ по проекту. Он может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик продукции, основных средств, ресурсов или консультант.

Субконтрактор — участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ по проекту. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвенный участник проекта и с проектом взаимодействует не напрямую, а через контрактора.

Потребитель продукции проекта — юридическое или физическое лицо, являющееся покупателем или пользователем результатов проекта. Потребитель может быть конечным, который использует результаты проекта самостоятельно, или промежуточным, который, являясь покупателем результатов проекта, осуществляет их дальнейшую передачу другим потребителям, выступая при этом посредником.

1.5 Обзор методов и программных средств, используемых при управлении ресурсами проекта

Первые программы для управления проектами были разработаны во второй половине ХХ века. В основе данных систем лежали алгоритмы сетевого планирования и расчета временных параметров проекта по методу критического пути. Первые системы позволяли представить проект в виде сети, рассчитать ранние и поздние даты начала и окончания работ проекта и отобразить работы на временной оси в виде диаграммы Ганта. Позже в системы были добавлены возможности ресурсного и стоимостного планирования, средства контроля за ходом выполнения работ.

Системы управления проектами образуют отдельный сектор программного обеспечения, который достаточно широко представлен на международном и российском рынках. Появление подобных систем способствовало преобразованию искусства управления проектами в науку, в которой имеются четкие стандарты, методы и технологии. Системы управления проектами используются для решения следующих основных задач:

1.Структуризация и описание состава и характеристик работ, ресурсов, затрат и доходов проекта.

2.Расчет расписания исполнения работ проекта с учетом всех имеющихся ограничений.

3.Определение критических операций и резервов времени для исполнения других операций проекта.

4.Расчет бюджета проекта и распределение запланированных затрат во времени.

5.Расчет распределения во времени потребности проекта в основных материалах и оборудовании.

6.Определение оптимального состава ресурсов проекта и распределения во времени их плановой загрузки.

7.Анализ рисков и определение необходимых резервов для надежной реализации проекта.

8.Определение вероятности успешного исполнения директивных показателей.

9.Ведение учета и анализ исполнения проекта.

10.Моделирование последствий управленческих воздействий с целью принятия оптимальных решений.

11.Ведение архивов проекта.

12.Получение необходимой отчетности.

Существуют различные подходы к классификации программного обеспечения для управления проектами: по стоимости программного обеспечения; по количеству поддерживаемых функций.

Наиболее распространенным на российском рынке программным обеспечением для управления проектами являются программные продукты (недорогой части рынка) Microsoft Project 2000, производитель — Microsoft Corporation.

Microsoft Project является на сегодняшний день самой распространенной в мире системой планирования проектов. Отличительной особенностью программы является ее простота и интерфейс, заимствованный от продуктов серии Microsoft Office 2000. Разработчики данной системы не стремятся вложить в пакет сложные алгоритмы календарно-сетевого и ресурсного планирования.

Программный продукт обеспечивает обмен проектной информацией между участниками проекта, предоставляет возможности по планированию графика работ, отслеживанию их выполнения и анализу информации по портфелю проектов и отдельным проектам. В целом, Microsoft Project рекомендуется и применяется в качестве инструмента планирования и контроля небольших проектов пользовате- лям-непрофессионалам в управлении проектами и новичкам.

TimeLine 6.5, производитель — Timeline Solutions Corporation.

Программный продукт TimeLine 6.5 предоставляет следующие возможности: реализация концепции многопроектного планирования, что позволяет назначать зависимости между работами проектов; хранение информации по проектам в единой базе данных; достаточно мощные алгоритмы работы с ресурсами, включающие их перераспределение и выравнивание между проектами, описание календарей ресурсов.

Spider Project (производитель — Spider Technologies Group) является российской разработкой. При этом он имеет несколько отличительных особенностей, позволяющих ему конкурировать с западными системами.

В пакете реализована возможность использования при составлении расписания работ взаимозаменяемых ресурсов. Использование ресурсных пулов избавляет менеджера от необходимости жестко назначать исполнителей на работы проекта. Еще одной особенностью пакета является возможность использования нормативносправочной информации — о производительностях ресурсов на тех или иных видах работ, расходе материалов, стоимостях работ и ресурсов. Spider Project позволяет создавать и использовать в расчетах любые дополнительные табличные документы и базы данных, вводить формулы расчета. Количество учитываемых в проектах показателей не ограничено.

Превосходя многие западные пакеты по мощности и гибкости отдельных функций, Spider Project, в целом, уступает в области программной реализации.

OpenPlan — система управления проектами в рамках предприятия, представляющая собой профессиональный инструмент для многопроектного планирования

иконтроля. Предусматривает полный набор параметров для описания различных характеристик работ по проекту. Структуризация данных проекта обеспечивается использованием структуры разбиения работ (WBS); структуры кодирования работ; иерархической структуры ресурсов (RBS); организационной структуры предприятия (OBS). Система OpenPlan включает три основных программных продукта:

OpenPlan Professional, OpenPlan Desktop и OpenPlan Enterprise, каждый из которых предназначен для решения задач определенных участников проекта: проектменеджера, команды проекта, ответственных за выполнение работ, субподрядчиков

ит. д.

Программные продукты фирмы Primavera Systems, Inc. Все продукты этой фирмы разрабатываются в соответствии с идеологией Концентрического Управления Проектами (Concentric Project Management — СРМ), в основе которой лежит структурированный, интегрированный и масштабируемый подход к координации людей,

команд и проектов. По сравнению с традиционной методологией управления проектами, в СРМ реализовано несколько важных преимуществ: визуализация данных позволяет отслеживать каждый проект, даже если реализуются одновременно несколько проектов, так как его результаты становятся прозрачными для компании. При этом возрастает роль расписаний по проекту, все менеджеры компании, включая самых главных, видят реальное состояние дел; координация инициирует диалог внутри компании.

Primavera Project Planner (РЗ) 2.0–3.0 — программный продукт, предназначенный для календарно-сетевого планирования и управления с учетом потребностей в материальных, трудовых и финансовых ресурсах. Выполняет функцию центрального хранилища проектов, содержащего все данные расписания, где руководители и планировщики проекта создают единые структуры проекта.

SureTrak Project Manager (ST) 3.0 — аналогичный РЗ 2.0–3.0 инструмент, предназначенный для управления небольшими проектами либо частями крупных проектов. Может быть использован проектировщиками и подрядчиками как инструмент планирования и контроля работ, заказчиками в качестве средства отслеживания хода проекта. SureTrak позволяет учесть все сложности, возникающие на этапе реализации проектов, включая недопоставки сырья или оборудования, задержки платежей, спрогнозировать величину денежных потоков и т. д.

Webster for Primavera используется совместно с РЗ 2.0–3.0 и позволяет участникам проекта просматривать список своих заданий и обновлять информацию об их выполнении из любой точки земного шара, используя для этого обычный webброузер. Он обеспечивает доступ к данным проекта через внутрикорпоративную сеть Intranet или глобальную сеть Internet в режиме реального времени.

Monte Carlo for Primavera применяется для анализа рисков проекта, ведущихся в РЗ 2.0–3.0, и позволяет определять сроки работ и затраты на их выполнение с заданной вероятностью.

RA дает возможность доступа к базе данных проектов, ведущихся в РЗ 2.0–3.0, что позволяет проводить интеграцию последнего с другими приложениями. RA обеспечивает программистов процедурами расчета показателей работ проектов.

Представление проектов в РЗе обогащено различными дополнительными деталями, такими, как замечания относительно различных этапов выполнения работ и назначения ресурсов, ссылки на соответствующие документы. Поддерживается функция описания и оценки рисков, связанных с проектом.

С помощью РЗе руководители и команда проекта получают всю ту необходимую информацию, которая позволит сформировать наиболее полную картину всех реализующихся на предприятии проектов.

Семейство Artemis Views состоит из набора модулей для автоматизации различных функций управления проектами: Project View, Resource View, TrackView, CostView. Все модули имеют совместимый формат данных, работают в архитектуре клиент/сервер, поддерживают ODBC-стандарт и легко интегрируются с популярными СУБД Oracle, SQLBase, SQLServer, Sybase. Каждый модуль может работать как независимо, так и в комбинации с другими.

ProjectView позволяет: реализовать мультипроектную, многопользовательскую систему планирования и контроля проектов в организации; обеспечить механизм ограничения доступа при распределенной работе нескольких пользователей с про-

проектами из более чем 170 стран мира через отделения, действующие на локальном уровне, а также сообщества: Коллегии и Группы по интересам (SIGs — Special Interest Groups).

PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов, занимающихся управлением проектами.

Стандарты PMI сгруппированы в рамках библиотеки стандартов по управлению проектами в три категории: базовые стандарты; практические и рамочные стандарты; расширения к стандартам PMI. В соответствии с данной группировкой библиотека стандартов PMI представлена в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Библиотека стандартов PMI по управлению проектами

Базовый стандарт PMI по управлению проектами — руководство PMBOK во втором от 1996 года и в третьем издании от 2004 года был признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. Де-факто, уже со второго издания PMBOK стал международным стандартом по управлению проектами, получившим распространение во всем мире. На русский язык были переведены три последних издания данного стандарта, включая редакцию от 2008 года. В данном стандарте управление проектами описано на основе процессного подхода и модели жизненного цикла проекта.

Стандарты International Project Management Association (IPMA)

International Project Management Association (IPMA) была основана в 1965 году в Цюрихе как некоммерческая профессиональная ассоциация. В настоящее время IPMA объединяет 50 национальных ассоциаций по управлению проектами со всех континентов. Россия в IPMA представлена национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ.

В качестве базы для разработки ICB были взяты национальные стандарты по управлению четырех стран:

•Body of Knowledge of APM (Соединенное Королевство Великобритании и Северной Ирландии; далее — Соединенное Королевство);

•Beurteilungsstuktur, VZPM (Швейцария);

•PM — Kanon, PM — ZERT/GPM (Германия);

•Criteres d‘analyse, AFITER (Франция).

Каждая национальная ассоциация, входящая в состав IPMA, отвечает за разработку собственных национальных требований к компетентности специалистов — National Competence Baseline (NCB), которые затем ратифицируются IPMA. В России СОВНЕТ разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов — «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» (последнее издание НТК 3.0 вышло в 2010 году).

Стандарты The Office of Government Commerce (OGC)

The Office of Government Commerce (OGC) — Офис государственной торговли — входит в состав Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group).

Основным стандартом OGC для управления проектами является PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments — Проекты в управляемой окружающей среде). PRINCE2 как стандарт де-факто широко используется правительством, а также компаниями частного сектора не только в самом Соединенном Королевстве, но и в Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах.

Основными особенностями PRINCE2 являются:

•фокус на обоснование проекта с точки зрения бизнеса;

•определенная организационная структура для команды управления проектом;

•продукто-ориентированный подход к планированию проекта;

•акцент на разделение проекта на управляемые и контролируемые стадии;

•гибкость применения в соответствии с уровнем проекта.

OGC разработаны еще несколько стандартов для управления проектами. Стандарт P3M3 (The Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model — Модель зрелости управления проектами, программами и портфелем проектов) — ключевой стандарт для моделей зрелости, который служит основой для оценки организациями своего текущего уровня исполнения проектов и для разработки планов по совершенствованию проектного управления.

PRINCE2 Maturity Model (P2MM) — модель зрелости PRINCE2 — это стандарт, который служит основой для оценки уровня внедрения организацией стандарта PRINCE2 применительно к управлению проектами, а также для совершенствования проектной практики организации на основе сравнения с лучшими отраслевыми практиками.

Помимо перечисленных выше стандартов, OCG разработаны руководства по управлению портфелем проектов (An Executive Guide to Portfolio Management, 2010), управлению программами (Managing Successful Programmes Book, 2nd impression, 2007), по использованию моделей проектных, программных и портфельных офисов (Portfolio, Programme and Project Offices: P3O, 2008), по управлению рисками (Management of Risk: Guidance for Practitioners, 2007 Edition).

Стандарты Association for Project Management (APM) Association for Project Management

Стандарты Association for Project Management (APM) Association for Project Management (APM) — это Ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства, которая является самой крупной в Европе независимой национальной организацией в области управления проектами.

Основным стандартом APM является The APM Body of Knowledge, в 2012 году вышло шестое издание данного стандарта, в котором охвачены компетенции менеджеров не только применительно к управлению отдельными проектами, но и на