Функциональная организационная структура

Функциональная структура основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Она реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. К таким функциям относят: НИОКР, производство, сбыт, маркетинг, финансы и т.д. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Такую структуру называют многолинейной. Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы: производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей. Такая структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих конкретные виды деятельности.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Преимущества	Недостатки
- Стимулирует деловую и профессиональную специализацию; - Улучшает координацию деятельности; - Уменьшает дублирование работ; - Укрепление вертикальных связей; - Усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней.	- Нарушение принципа единоначалия; - Затрудненная коммуникация; - Длительная структура принятия решений; - Неоднозначное распределение ответственности.

Схема многолинейной (функциональной) структуры управления

Преимущества	Недостатки
- Высокий профессиональный уровень подготовки решений; - Разгрузка высшего руководства; - Профессиональная специализация руководителя; - Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	- Сложность подготовки и согласования решений; - Отсутствие единого руководства; - Дублирование распоряжений и коммуникация; - Сложность отсутствия контроля; - Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Линейно-функциональные организационные структуры управления.

Линейно функциональные структуры исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и являлись соответствующей «организационной реакцией» на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации правленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный конструктор, главный технолог и т.п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результат выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.

Эта структура является самой распространенной структурой и характеризуется большим числом горизонтальных и вертикальных связей и незначительным участием низовых звеньев управления в принятии решений.

Линейные и функциональные структуры используются в тесном, органическом сочетании и образуют группу линейно-функциональных структур. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции и задачи. Эти структуры не обладают достаточной гибкостью. В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, допускаются несоответствия между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.

Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям (маркетинг, финансы, персонал и т.д.). Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех частников структуры, а руководители функциональных отделов (экономического, инженернотехнического и др.) оказывают функциональное содействие исполнителям работ.

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырьё и материалы и т.п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства: готовят варианты решения вопросов, связанные с руководством процессом производства, освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства.

Схема линейно-функциональной структуры управления

Матричная организационная структура управления.

Матричная структура является одной из наиболее распространенных разновидностей проектных организационных структур. Типичная структура преобразуется в матричную структуру, когда приступают к разработке специализированных проектов вне рамок традиционной иерархии.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь руководителя проекта, с другой – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Полномочия перемещаются вертикально вниз по иерархии, и руководитель проекта руководит всеми структурами, участвующими в проекте. Наличие двухкоординатный поток власти.

Матричная структура позволяет достичь определенной гибкости, что трудно сделать в функциональных структурах, поскольку там все сотрудники постоянно закреплены за функциональными подразделениями.

Управление проектами (программами) осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по несут ответственность за координацию всех связей по проекту и своевременное достижение его целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенному проекту (программе).

Матричная организационная структура создается в случае необходимости освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов, и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Основные задачи менеджмента при матричной структуре:

•Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

•Выделение состава функциональных служб и подразделений;

•Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;

•Обеспечение централизованного управления по объектам.

Схема матричной организационной структуры управления

Преимущества	Недостатки
- Оперативность; - Стратегическая гибкость; - Высокие возможности координации; - Самостоятельность подразделений.	- Нарушение принципа единоначалия; - Сложность; - Возможность конфликта между проектными и функциональными руководителями; - Высокие требования к коммуникации.

Схема матричной организационной структуры управления

Преимущества	Недостатки
- Четкое разграничение по продуктам (проектам); - Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; - Хозяйственность и административная самостоятельность подразделений; - Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей; - Благоприятные условия коллективного стиля руководства; - Простота разработки и реализации единой политики.	- Высокие требования к линейным и функциональным руководителям; - Высокие требования к коммуникации; - Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения; - Ослабление персональной ответственности и мотивации; - Необходимость и опасность компромиссных решений; - Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.