04.09.2012

Структуры предприятия. Типовые структуры. Вопросы:

1. Орг. Структура и стр-ра управления

2. Характерные недостатки структур

3. Факторы, повлиявшие на появление новых орг. Структур

4. Требования, предъявляемые к структурам управления

5. Характеристики структуры управления( элементы, связи и уровни стр-ры упр-ния)

6. Принципы построения стр-ры упр-ния

7. Критерии выбора ср-ры

8. Виды стр-ры: линейная, функциональная, линейно-штабная, линейно-функциональная, матричная, проектная, бригадная, дивизионная

В теории и практике упр-ния различают:

1. Организационная структура и структура управления организацией

Ст-ра орг. Отражает принятые в данной орг-ции разделение работ междк подразделениями, группами, звеньями,…

Ст-ра управления призвана создать механизм координации для достижения целей и задач орг-ции. Как правило, если изменяется орг-ция, то это приводит изменение самого механизма управления.

Построение стр-ры упр – важная задача перед орг-цией

Наличие орг. Стр-ры –неотъемлемый атрибут всех систем, т.к. структура придает им целостность, способствует устойчивости системы и является показателем ее организованности.

Наличие цели - обязательно для орг-ции.

Функции и структура упр-ния связанны: функция – те действия, которые производятся в системе, а структура показывает в какой орг. Форме эти действия будут осуществляться (!!!функции - содержание, а структура – форма!!!).

2. Недостатки организационных структур

1. Чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей

2. Отсутствие заинтересованности работников в конечных результатах, т.к. оценка их деятельности ведется по результатам отдела, а не по документам.

3. Основной потребитель результата работы этих отделов- руководитель, а не потребитель

4. Неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия, отн. Их коммерческой и информационной деятельности.

5. Руководители управляют деньгами и людьми, а не процессами.

6. Чрезмерно усложнен обмен информацией между подразделениями и за верт. Рамками, которые приводят к удлинению сроков возведения объектов.

7. Отсутствует отдел управления изменениями

3. Факторы, повлиявшие на появление новых структур управления

1. Требования стали более изысканные

2. Объекты стали боле сложные

3. Существенное влияние внешней среды

4. Увеличение степени неопределенности и риска

5. Конкуренция

6. Смена технологий

7. Интеграция между предприятиями и процессов реализации

Интеграция под влияние тенденции всеобщей эконом. Интеграции(о_О) было перенесено на уровень организации.

Интеграция – объединение усилий для ряда орг-ций для достижения их общих стратегических целей, повышения их конкурентоспособности и повышения их производственной деятельности.

Виды интеграции:

1. Горизонтальная инт. – объединение усилий разных орг-ций для реализации общих целей( например: создание единых финн. Органов)

2. Вертикальная инт. – объединение предприятий ,связанных технолог. Процессами

Процесс инт. Привел к формированию различных объединений из ранее самостоятельно финансируемых орг-ций.

Примеры структур: создание корпоративных объединений(финн. Пром. Группы, предприн. Сети и союзы, кластеры), виртуальные организации и т.д. и т.п.

Объединение возможно, если отношения доверительные, их устраивают условия объединения и прочее.

Создание эффективной системы управления- централизация управления, усиление координационного контроля.

4. Требования к системам управления

1. Полнота охвата функций по всем ступеням и оптимальное их распределения по звеньям и ступеням

2. Предоставление каждому должностному лицу прав для реализации функций управления, кот. Ему поручены

3. Соблюдение строгой ответственности

4. Соблюдение баланса между функциями, правами и ответственностью

5. Обеспечение управляемости

6. Соблюдение принципа единоначалия и единораспорядительства (по возможности)

7. Пропорциональность( например: подготовить стр-во так, чтоб не слонялись рабочие без дела)

8. Эффективность(Эффективное управление при мин. Затратах на содержание этого аппарата)

9. Самоорганизация

5. Характеристики структуры управления

Упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми управленческими задачами.

В стр-ре упр. Выделяют:

1. Звенья или элементы (обособленные подразделения со строго ограниченными функциями на основании принятой в данной организации системы распределения упр. Труда)

2. Связи (взаимоотношение или коммуникации между различными подразделениями. Бывают горизонтальные( согласование и как правило одноуровневые) и вертикальные( подчинение, необх. В них возникает при иерархических системах управления), а также линейные связи (отражают принятие решений между линейными руководителями, а не подразделениями), функциональные связи (между отделами))

3. Уровни

Принятие решений между участниками, у которых есть права и ответственность и функции.

Структура упр. – форма разделения и кооперации коммерческой деятельности, в рамка которых происходит управленческий процесс для достижения цели.

Для реализации систему упр. При построении орг. Структуры требуется:

1. Группировка всех видов работ по функциям управления, задачам и обязанностям

2. Формирование соотв. Отделов, рабочих групп и исполнителей, которые будут реализовывать соотв. Функции

3. Установление полномочий по принятию решения между отделами по поводу решения задач.

4. Установление каналов связи и коммуникаций которые обеспечили бы передачу информации как по горизонтали, так и по вертикали

Полномочия –орг. Закрепленное право использовать ресурсы и направлять усилия работников на достижение цели орг-ции.

Они реализуются документами.

Классификация:

1. Линейные (руководителям разл. Уровня)

2. Штабные (право специалистов не принимать, а советовать принимать решения)

3. Дивизионные (предоставляют руководителю структурных подразделений операт.-произв. Или сбытовой деятельности самостоятельности и перенесение на этот уровень ответственности за получение прибыли)

4. Проектные или матричные (выполняют руководители временно созданных орг. Структур, характерно двойное подчинение)

5. Сетевые (рыночные отношения внутри организации, они сводятся к получению прибыли у себя)

6. Виртуальные (результат инф. Сообщества)

Делегирование- передача полномочий лицу, принимающему ответственность за решение соотв. Задач. Как правило сверху вниз.

Цель:

1. Разгрузить вышестоящих руководителей для решения стратегических задач

2. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев

3. Активизация человеческого фактора

Структуры управления

Характеризуются:

1. Сложность ( кол-во отделов групп и спец. Работников и уровней иерархии, различаются от принятого процесса принятия решений в организации и кол-ва связей)

2. Уровень формализации (масштабы использования правил и регулирования механизмов связанных с выполнением работ)

3. Уровень централизации (степень концентрации принятия решений, показывает формальное распределение прав, ответственности по вертикали)

4. Механизм координации (базируется на использование механизма интеграции разделения ресурсов и действий в данной орг-ции, как по верт., так и по гор.)

Типовые подходы к проектированию структуры управления.

1. Иерархические – жесткая иерархия власти, формализация правил и процедур, централизация и узко определенная ответственность

Исходит из внутреннего строения организации.

Главное внимание- разделение труда на отд. Функции управления и принятия ответственности полномочий

Основоположник: М. Вебер

2. Адаптивные (органические, гибкие) – размытость иерархии управления, небольшое кол-во уровней управления, гибкость структуры власти

Исходит из постоянного приспособления структуры к внешней среде

Отвергает необходимость в детальном разделении труда и отн. Между специалистами диктуются не структурой, а характером решения проблемы.

Характерна способность быстро менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям и вписываться в существующую структуру управления.

Линейная структура управения

Основная структура, при ней очень четко осуществляется принцип единоначалия. Во главе каждого отдела стоит руководитель, с полномочиями. Кот. Осуществляет руководство подчиненным коллективом и у негососредосточенны все функции управления. Руководители низших ступеней непосредственно подчиняются руководилям более высших. Высший орган не имеет право отдавать распоряжение без этих звеньев. Характерны только вертикальные всязи.

Достоинства:

1. Единство распорядитльства, простота и четксть подчинения

2. Полная ответственность руководителся за результаты ввереных ему подразделений

3. Оперативность принятия решений

4. Согласованность действия исполнителей

Недостатки:

1. Большая инф. Перегрузка руководителя, огромный пакет документов

2. Высокие требовния, предъявляемые к линейным руководителям, т.к. все функции реализуются в нем

3. Она может быть использована при решениии опреративных и текущих задач.

4. Негибкая структура, не позволяющая вовремя реагировать. Используетсяв низших и начинающих организациях

Линейно-штабная структура

Отличается от линейной тем, что при руководителе орг. Штаб, в который входят специалисты, каждый из который специалзирируется на опр. Виде работ.

Штабные службы специализируются на выполнении опр. Управлен. Действий, но они не обладают права принятия решений, а лишь советуют. Все решает линейный руководитель. Так сохраняется принцип единоначалия.

Важная задача: координация деятельности вверенных подразделений

Функциональная структура управления

Создание функ. Подразделений, которые имеют свою задачу и спец. На выполнение опр. Функции

Достоинства:

1. Специализация

2. Компинентность

Недостатки:

1. Нет единоначалия

2. Длительность процедуры принятия решения

3. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между разл. Функ. Подоазделенями

4. Снижения ответственности исполнителей за порученную работу

5. Несогласовнность и дублируемость распоряжений

Линейно-функциноальная организационная структура

В отличии от линейной стр-ры, функ. Подразделения могут отдавать распоряжения только по вопросам своей компитенции

Основа структуры: функциональные подразделения

Шахтный принцип(!!!): в каждой функ. Подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающей всю организацию сверху донизу.

Преимущества:

1. Стимулирование деловой функциональной организации

2. Сохранен принцип единоначалия

Недостатки:

1. Безобразно работает по горизонтали

2. Не отвечают за конечный результат, а только за работы по отделу

3. Отсутствие тесных взаимосвязей между функ. Специалистами и руководителями

4. Слабая инновационная деятельность

5. Неадекватное реагирование на внешнюю среду

6. Долгое принятие решения

Эти структуры эффективны там, где аппарат управления выполняет одни и те же функции и редко меняются условия.