Требования к структуре управления

1. Полнота охвата функций, оптимальное распределение по ступеням, должностям и т.д.

2. Предоставление каждому отделу и должностному лицу прав, необходимых для реализации функций.

3. Предоставление каждому подразделению, должностному лицу прав, необходимых для реализации функции.

Лекция №2

Структура системы – ее организация из отдельных элементов и их взаимосвязей, которые определяются поставленными перед системой целями.

Характерные недостатки организационных структур большинства российских предприятий:

1. чрезвычайная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей.

• снижается эффективность управления в связи с перегрузкой

• наличие большого количества заместителей, функции нечетко выделены между ними

• неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия (его коммерческая и финансовая деятельность)

• нечеткие распределения функций и персонала

• отсутствие в структурах жизненно важных подразделений, которые занимаются финансово-экономическими вопросами

• отслеживание изменений работы предприятия (отдел развития)

Типы структур управления

1. Линейная – образуется в результате построения аппарата управления только из-за взаимоподчиненности органов в виде иерархической лестницы. Специалисты, находящиеся на низших уровнях управления находятся в непосредственном подчинении только одного руководителя. Через этого руководителя связаны с руководителем организации.

Реализуется принцип единоначалия. Используется только на самых нижних уровнях управления начиная от бригады – мастер – прораб – начальник участка (оперативный план, как он выполняется, качество).

2.Линейно-штабная – отличия: при линейном руководстве создается штабной орган: специалисты, специализирующиеся на определенных функциях управления (общих, специальных). Штабной орган не имеет право

без линейного руководителя отдавать распоряжения исполнителям.

3. Функциональная

Каждый функциональный руководитель имеет право давать распоряжения всем исполнителям по вопросам, которые входят в его компетенцию.

4. Линейно-функциональная

- хорошо работает по вертикали, но очень плохо по горизонтали.

Большинство структур построены по структурно-функциональному принципу, который применяется при централизованной системе управления. До 50-х годов использовался в Америке, Великобритании, т.к. в основе было конвейерное производство. После второй мировой войны, когда стали отдавать крупные предприятия, эти типы структур оказались непригодными. В 50-е годы появились «венчурные» предприятия – административный уровень включая руководящий орган, плановый отдел и бухгалтерию. Главное лицо на нижнем уровне проджект-менеджер набирает команду исполнителей, которое решает проблемы, стоящей перед организацией.

Потом появились матричные, дивизионные, проектные структуры – программно-целевой принцип управления.

5. Матричная структура управления.

После определения программы работ определяется матричный руководитель (начальник участка).

Для решения конкретной проблемы в матричной структуре создаются временные проектные группы – они формируются из специалистов соответствующих функциональных подразделений, находящихся на разных уровнях управления. Взаимодействие матричного руководителя с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, которые накладываются на вертикальные связи руководителей-подчиненных, образуя матрицу взаимодействия.

Особенностью является отсутствие у матричного руководителя контроля за персоналом, занятым в проекте. Матричный руководитель определяет только что и когда должно быть выполнено, а функциональный руководитель отвечает за то, каким образом это будет реализовано, т.е. за решения. В этом случае функции матричного руководителя сводятся к следующему:

1. Должен добиваться от отделов выполнения задач

2. Следить за соответствием со сметой и временем

3. В процессе работы должен выявлять сложности

4. Предпринимать корректирующие действия

5. Информировать специалистов о ходе работ

6. Осуществлять связь с заказчиком.

При использовании матричной структуры разрабатываются два документа: «Матричный план» и «Матричный бюджет»

План определяет, когда должны быть выполнены работы подразделениями, а бюджет определяет сколько нужно заплатить денег.

Контроль за подразделениями осуществляется с помощью функциональных руководителей.

⊖ Возможные проблемы: неоптимальная загрузка специалистов.

⊕ Преимущества:

• Гибкое маневрирование ресурсами за счет распределения между проектами

• Привлечение высококвалифицированных специалистов

• Эффективная реализация как вертикальной, так и горизонтальной структуры.