647

Плоские организационные структуры. Общие признаки подобных организаций:

—формирование организационной структуры горизонтальной корпорации вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них независимо от функционального разделения труда;

—сокращение вертикального администрирования в горизонтальной корпорации, выявление и устранение работ, не обеспечивающих получение добавленной стоимости;

—минимизация деятельности внутри каждого базового процесса;

—формирование автономных межфункциональных рабочих групп (команды), каждая из которых имеет определенную цель и осуществляет четкий контроль достижения этих целей;

—степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей как основной критерий эффективности деятельности компании.

Эдхократические структуры. Они могут рассматриваться как разновидность «плоской» структуры. Применяются в областях высоких технологий, где выполняются нестандартные и сложные работы, где эффективная власть основывается на знаниях и компетентности.

Основой эдхократической организации, могут выступать и выступают команды.

Команда — это группа людей, обычно небольшая по размерам, с очень разной подготовкой, знаниями и умениями, работающих вместе для решения специфической задачи. Чаще в команде нет начальников и подчиненных, есть только старшие и младшие, да и они нередко меняются местами. Следовательно, внутренняя структура команды — плоская. В этой структуре наблюдается переход (смещение) от структурного к бесструктурному способу управления, т.е. к виртуальному управлению.

К достоинствам команд эдхократической организации можно отнести:

—улучшение морального климата, повышение степени вовлеченности сотрудников в процесс труда;

—удовлетворение потребностей членов команды в контактах и достижении успеха;

—превращение команд в основные структурные единицы организаций;

—восприимчивость к новым целям и к новым способам их воплощения;

—самоуправление и коллективную ответственность.

Недостатки командной структуры:

—появление команд может нарушить баланс властных полномочий;

—призывы к командной работе могут прикрыть попытки неких групп расширить властные полномочия;

—контроль, осуществляемый членами группы, может быть более жестким, чем контроль менеджмента;

—команды могут преследовать собственные цели;

—членство в команде требует высокой самодисциплины и добровольной ответственности, а на это способны далеко не все сотрудники.

Отметим, что эдхократическая структура является как бы предвестницей виртуальной. Персонал виртуальной структуры управления по своей сути представляет команду, объединен-

ную общими целями, обладающую определенными полномочиями и ответственностью, но рассредоточенными в пространстве. Достоинства и недостатки виртуальной команды приведены в 4.2.

Многомерные структуры управления. Многомерная организация — это организация, в которой рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции:

—обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;

—проводят для конкретного потребителя, рынка, территории продукт или оказывают услугу;

—обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции или услуг и обслуживают конкретного потребителя.

Главное преимущество многомерных организаций — максимальное удовлетворение запросов потребителей (применительно к транспортной системе — клиентов).

Организационные формы многомерных организаций создают и различают по трем критериям: организационной функции; организационному признаку; времени существования организации.

В зависимости от времени существования выделяются: а) подразделения, создаваемые на неопределенный срок:

—сегментные (отделы, в качестве иерархической организационной формы; автономные рабочие группы);

—межсегментные (центральные отделы в качестве иерархической организационной формы;

113

коллегии (советы), создаваемые на длительный срок в качестве системно-ориентированной организационной формы);

б) подразделения, создаваемые на определенный срок:

—проектные группы (с сегментно-ориентированными задачами);

—выполняющие задачи межсегментного характера);

—проектные коллегии, выполняющие задачи общего характера.

Данный тип структур также отражает специфику транспортной системы и содержит элементы виртуальной организации.

Частным случаем многомерных структур являются матричные двухмерные модели. В зависимости от того, какие структурные параметры учитываются, выделяют следующие матричные модели: функциональные; функционально-объектные; функционально-региональные; дивизиональ- но-региональные. Предлагается также тензорная (трехмерная) модель организации, учитывающая три параметра: функции, объекты и регионы.

Интегрированные корпоративные структуры [1, 13, 93]. Под интегрированными корпоративными структурами понимается группа юридических или хозяйственно-самостоятельных предприятий (организаций), ведущих совместную деятельность на основе консолидации актов или договорных (контрактных) отношений для достижения общих целей.

Вшироком смысле «корпорация» — это любая организованная группа людей и юридических лиц, объединенных общим экономическим интересом, профессиональной принадлежностью, совместной экономической деятельностью, правилами поведения.

Корпорациями могут считаться государственные предприятия и специализированные финансовые институты.

Общими признаками современной корпорации являются:

— принадлежность государству или коллективу независимых друг от друга собственников (физических и юридических лиц);

— правовая форма как юридическое лицо; не отвечающее по обязательствам собственников; осуществляющее свою деятельность в соответствии с нормами законодательства и устава (принимаемого учредителями и изменяемого по правилам, установленным законодательством и уставом), административными решениями органов государственной власти (в пределах их компетенции);

— управление коллективными органами, избранными собственниками, а также наемными управляющими, назначаемыми собственниками и имеющими право заключать от имени корпорации сделки в пределах делегированных собственниками полномочий.

Система хозяйствования промышленно-развитых стран свидетельствует о том, что основой экономики, в первую очередь, являются интегрированные структуры.

Холдинг [25, 125]. В общем случае холдинг может быть определен как интегрированная структура, в которой несколько предприятий объединено единым собственником.

Классическое определение холдинга дано в малом толковом словаре иностранных слов: «Холдинговая компания (компания-держатель) — это компания, которая владеет контрольным пакетом акций каких-либо других предприятий с целью контроля и управления деятельностью». Как правило, холдинговые структуры создаются для завоевания новых секторов рынка и (или) снижения издержек.

Для организации эффективного управления отдельными проектами транспортного строительства или видами работ Воробьевым В.С. в [30] предложены следующие схемы взаимодействия в организационных структурах.

Выделенная организационная структура. Она может быть применена на подготовительном периоде при рубке просеки вдоль трассы строящейся железной дороги, сооружении производственной и социальной инфраструктуры, строительстве малых водопропускных труб из гофрированных металлических элементов, производстве буровых работ при строительстве малых мостов.

Суть «выделенной» организационной структуры состоит в оформлении вышеприведенных видов работ в виде отдельных проектов, охватывающих линию в целом или отдельные ее лучи (участки) в зависимости от масштабов строительства.

Вкачестве «материнских» организационных структур для перечисленных видов работ, объединенных в проекты, выступают СМП, МО, если они являются юридическими лицами, или тресты, имеющие статус ОАО.

Основными организационными и техническими ресурсами выступают ресурсы «материнской» организации: кадры, техника, материалы, сметная документация, финансы. Степень «выделенности» может определяться как на стадии проектирования в разделе ПОС, так и на стадии строи-

114

тельства. В ПОС могут быть предложены лишь рекомендации, на стадии строительства эти решения должны приниматься хозяйствующим субъектом. В качестве основных вариантов «выделенной» структуры предлагается создание независимых предприятий, контролируемых только на высшем уровне (правление общества, совет директоров) и создание структурных подразделений внутри организации, взаимодействующих с другими подразделениями «материнской» структуры.

«Двойственная» организационная структура. Настоящий вид организационной структуры возникает на стыке двух равнозначных организаций, реализующих общий проект. При строительстве новых железных дорог необходимо взаимодействие минимум двух организаций при производстве следующих видов работ: МК – СМП при строительстве водопропускных труб (монтаж труб – отсыпка земляного полотна), МО – МК (отсыпка площадок для производства буровых работ и т.д.), СУ – СМП (производство буровзрывных работ, отсыпка земляного полотна, сооружение верхнего строения пути и т.д.). Применительно к каждой новостройке возможны различные комбинации взаимоотношений между участниками строительства. «Двойственная» организационная структура предусматривает создание организационной структуры управления на базе участников проекта. Кадровые, материальные и финансовые ресурсы представляются «материнскими» организациями на стадии реализации проекта и оформляются юридически в виде отдельной организации или регулируются двухсторонними договорами.

«Сложные» организационные структуры. При строительстве новых железных дорог возможны четыре принципиальные разновидности:

—управление осуществляется заказчиками;

—управление реализует корпоративная структура как генеральный подрядчик;

—управление реализует генеральный подрядчик, как структурное подразделение корпорации или независимая организация;

—управление осуществляет специализированная управляющая фирма.

Изменение организационной структуры железнодорожного транспорта можно проследить по следующим рисункам (рис. 4.12, 4.13, 4.14).

При формировании открытого акционерного общества «Российские железные дороги» созданы: главный центр управления перевозками; региональные центры управления перевозками; опорные центры; станции.

Вструктуре открытого акционерного общества «Российские железные дороги» на всех этапах реформы сохранились и на постоянной основе работают органы управления и структурные подразделения, ведающие вопросами обеспечения обороноспособности и национальной безопасности государства.

Одной из целей структурной реформы железнодорожного транспорта было создание акционерных обществ на базе имущества, которым в установленном порядке наделены самостоятельные структурные подразделения открытого акционерного общества «Российские железные дороги», осуществляющие те виды деятельности, которые могут осуществляться другими хозяйственными обществами и открыты для конкуренции.

Образование дочерних зависимых обществ — одна из важнейших составных частей структурной реформы на железнодорожном транспорте. Создавая дочерние общества, ОАО «РЖД» стремится избавиться от непрофильных активов, переключив все силы на обеспечение эффективности перевозок.

Внастоящее время у ОАО «РЖД» 100 дочерних и зависимых обществ. При создании дочерних обществ РЖД учитывались результаты работы обществ, образованных под эгидой МПС. К выделению дочерних обществ сейчас подходят более тщательно, чем шесть-семь лет назад. Перед тем как придать тому или иному предприятию статус дочернего общества, проводится подробный мониторинг рынка, составляется реалистичный бизнес-план, выполняются все необходимые корпоративные процедуры. Главная цель дочерних обществ РЖД — эффективная работа на рынке.

115

управления проектами в зависимости от состава, пространственного расположения и системы взаимоотношений участников, объединенных сетевыми коммуникациями и информационными технологиями.

4.7. Виртуальные организационно-управленческие структуры

Виртуальные организации в зависимости от их назначения и решаемых задач могут иметь разное название: виртуальные центры, виртуальные представительства, виртуальные предприятия [35, 99, 123].

Под виртуальным представительством в [35] понимается полный спектр информационной поддержки всех поставщиков, дистрибуторов и потребителей продукции компании. Таким образом, осуществляется функция полной обратной связи по всему жизненному циклу изделий.

Основными возможностями такого представительства являются: управление заказами через Internet; информационная поддержка продукции на протяжении всего жизненного цикла через сервер виртуального представительства; налаживание тесного взаимодействия с сетью распределения, контроль всей цепочки поставок с целью снижения конечной цены продукции за счет снижения различных элементов спектра затрат, влияющих на ее себестоимость; полномасштабный удаленный доступ и вопросы безопасности; открытость для построения корпоративной информационной системы, гибкость и адаптируемость под конкретного заказчика.

Пространство виртуализации предприятий включает три основные категории явлений [26]:

—виртуальный рынок — рынок товаров и услуг, существующий на основе коммуникационных

иинформационных возможностей глобальных сетей (Интернет);

—виртуальная реальность, т.е. отображение и имитация реальных разработок и производства в кибернетическом пространстве, которое одновременно является и инструментом, и средой;

—виртуальные (сетевые) организационные формы.

Виртуальное предприятие увеличивает скорость и качество выполнения заказа путем объединения ресурсов различных партнеров в единую систему.

Как правило, партнерство заключается на определенный срок или до реализации проекта, или отдельных его фаз. Другими словами, партнерство является временным и на определенных фазах жизненного цикла проекта или при изменении ситуации могут в сеть привлекаться новые партнеры или исключаться старые.

При объединении в сеть большого числа предприятий, удаленных географически, что свойственно транспортным системам, возникает проблема своевременного согласования своих действий без оперативной информации и коммуникаций. Следовательно, как уже неоднократно подчеркивалось, для решения информационных проблем сеть должна иметь единую информационную систему, основанную на широком применении новых информационных и коммуникационных технологий.

Кключевым достоинствам виртуальных форм организаций следует отнести: возможность выбирать и использовать наилучшие ресурсы, знания и способности с меньшими временными затратами.

Косновным конкурентным преимуществам виртуальных предприятий в [123] отнесены:

—скорость выполнения рыночного заказа;

—возможность снижения совокупных затрат;

—возможность более полного удовлетворения потребностей заказчика;

—возможность гибкой адаптации к изменениям окружающей среды;

—возможность снизить барьеры выхода на новые рынки.

Очевидно, что для планирования, организации и координации деятельности виртуальных предприятий необходимы и соответствующие управленческие подходы. В общем виде основные функции управления виртуальным предприятием как сетью партнеров сводятся к следующему:

1.Определение требований (задач) проекта.

2.Поиск и оценка возможных партнеров (исполнителей).

3.Выделение исполнителей, которые оптимально соответствуют задачам.

4.Привлечение и распределение исполнителей.

5.Постоянное отслеживание и перераспределение (если это необходимо) партнеров и ресурсов по задачам.

Наряду с перечисленными выше достоинствами виртуальные предприятия обладают и некоторыми недостатками, точнее, слабыми местами [99]:

119

—чрезмерная экономическая зависимость от партнеров, что связано с узкой специализацией членов сети;

—практическое отсутствие социальной и материальной поддержки своих партнеров вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;

—опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности членов предприятия, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов виртуального предприятия.

Процесс развития сетевых и виртуальных форм организаций характеризуется отставанием фундаментальных научных исследований от практического опыта.

В ОАО «РЖД» в качестве ведущего способа управления принят проектный подход. Управление проектами обычно осуществляют по следующим направлениям:

1. Проектный анализ. Он предполагает формирование состава задач, определение содержания разделов, выбор методов проектного анализа и назначение сроков выполнения.

2. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Оценка выполняется по чистому дисконтированному доходу, индексу доходности, внутренней норме доходности, сроку окупаемости.

3. Анализ рисков проекта. Он осуществляется на основе классификации с использованием известных методов анализа рисков для разработки мер по их снижению.

4. Разработка бизнес-плана.

5. Формирование организационных форм управления проектом. При этом определяются участники проекта, функции руководителя проекта. На этой стадии необходимо оценить целесообразность применения виртуального управления проектом. В зависимости от принятого решения осуществляется подбор команды управления проектом, формируется организационная структура аппарата управления проектами.

6. Организация выполнения функций управления. Она состоит в планировании, подготовке производства, контроле, регулировании и др.

7. Информационно-программное обеспечение проекта. В его состав входит создание логикоинформационной модели, базы данных, пакетов программ, методических рекомендаций по их использованию.

Виртуальные структуры управление проектами в ОАО «РЖД» целесообразно создавать по функциональному принципу, имея в виду его классификацию по следующим видам деятельности:

—грузовые перевозки;

—содержание и эксплуатация инфраструктуры;

—предоставление услуг локомотивной тяги (в пассажирском и грузовом движении);

—пассажирские перевозки в дальнем следовании;

—пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

—ремонт подвижного состава;

—строительство объектов инфраструктуры;

—научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

—содержание социальной сферы;

—прочие виды деятельности.

В любой системе все управленческие задачи находятся в определенной зависимости. Для отражения связей строят логико-информационные модели (ЛИМ). При наличии определенных матриц можно строить полные ЛИМ связей комплексов, групп и элементарных задач. Анализ ЛИМ позволяет выявить группы задач, занимающих центральное место, и наметить рациональную последовательность включения задач в создание автоматизированных информационных технологий (этапность автоматизации).

На основе ЛИМ представляется возможным моделировать процесс решения задач в пространстве и во времени. Для этого предлагается строить оперограммы решения групп задач и модели информационных потоков по всем звеньям системы.

Анализ графа взаимосвязей комплексов позволяет:

—описать информационные потоки;

—определить порядок решения управленческих задач, степень их важности и очередность;

—обосновать минимально необходимое количество экземпляров документов:

—установить места сбора первичной информации и задачи, результаты которых необходимо выводить за пределы рассматриваемой ячейки;

—заложить основы для построения механизма управления решением задач и др.

Такой граф взаимосвязей задач рассматривается как логико-информационная модель системы

120

управления. Варианты организационных форм управления и соответствующие им логикоинформационные модели дают основной материал для разработки предложений по информационным технологиям.

Вкачестве варианта автор предлагает следующую организационную структуру виртуального управления бизнес-процес-сами проекта (рис. 4.15).

Вцелом управленческая деятельность по фазам проекта представляется в виде рис. 4.16 [38].

1. Фаза постановки проблемы.

Определение задачи, требующей решения (проблемы):

—выявление проблемы сравнением достигнутого состояния и желаемого (по плану, программе

ит.д.);

—анализ причин, породивших проблему;

—выяснение значимых целей предприятия, связанных с проблемой;

—постановка задач для решения проблемы с учетом целей и ограничений.

2.Фаза поиска альтернатив решений. Определение возможных действий (альтернатив):

— подбор альтернатив;

— формирование представлений о влияющих факторах в целом и по каждой альтернативе;

— выбор альтернатив, подлежащих детальному изучению.

3.Фаза оценки.

Оценка альтернатив по степени достижения ими значимых целей:

— оценка прогнозируемого воздействия альтернатив на достижение количественных и качественных целей в условиях однозначных ожиданий будущей ситуации во внешней среде предприятия (подготовка решений в условиях определенности);

121