574

Коэффициент реализации характеризует соотношение стоимости отгруженной и реализованной продукции. Косвенно оценивает результативность работы финансовой службы предприятия

—контроль за своевременностью поступления платежей от покупателей, заказчиков.

Показатели валового оборота, валовой, товарной, отгруженной и реализованной продукции ба-

зируются на данных бухгалтерского учета. Стоимость продукта Р может быть представлена формулой

Р= С1 + С2 + V + M,

асоотношения и взаимосвязи показателей объема продукции и объема производства — схемой на рис. 1.4.

При составлении нормативной калькуляции определяют стоимость единицы и всей продукции Р. Если из Р последовательно вычитать отдельные элементы затрат, то получают нормативноусловную чистую продукцию (НУЧП), нормативную себестоимость обработки (НСО), норматив- но-чистую продукцию НЧП), продукцию в нормативах затрат заработной платы (НЗП) и нормативную трудоемкость (НТ). При оперировании фактической ценой (стоимостью) продукции и фактическими затратами по элементам аналогично получают фактические показатели объема производства — УЧП, ЧП, СО, ЗП, Т.

Рис. 1.4. Система показателей объёма производства

1.5.Системный подход в управлении

иконцепции маркетинговой деятельности

1.5.1.Понятие системного подхода

Проблему эффективного функционирования предприятия и удовлетворения потребителей целесообразно рассматривать и решать на основе системного подхода (СП), с применением системного анализа (СА). Последний используется для решения сложных слабоструктурированных проблем, требующих каждый раз индивидуального рассмотрения, разработки. С переходом к конкурентной рыночной экономике сложность управления предприятиями возросла.

СП базируется на диалектическом законе взаимосвязи и взаимообусловленности явлений в мире и обществе. Суть его состоит в рассмотрении проблем (явлений, процессов) в системе внешних и внутренних связей, в изучении этих связей и их взаимодействия и, на этой основе, выявления закономерностей, в выработке управляющих решений по достижению поставленной цели. При этом изучаемый объект, явление рассматривается не только как самостоятельная система, но и как подсистема системы более высокого уровня (например, корпорация — предприятие). Одновременно она может включать в себя подсистемы более низкого порядка (предприятие – подразделения). Такой подход обеспечивает комплексное и четко организованное рассмотрение и решение сложных проблем.

13

Всякая система развивается во времени, т.е. должна рассматриваться в динамике. При изучении системы, прежде всего, задаются вопросами: 1) какова цель системы (более широко — миссия, предназначение предприятия); 2) как достигается цель; 3) как оценивается достижение цели. Иначе: Зачем нужно? Что и как делать? Сколько будет стоить, во что обойдется?

В самом начале нужно выделить саму систему (объект рассмотрения), среду (окружение), в которой будет учитываться влияние систем, границы среды и после этого переходить к изучению связей. При рассмотрении производственно-хозяйст-венных систем учитывают материальные (вещественные), энергетические, информационные и финансовые связи — потоки.

Обратимся к пониманию среды в маркетинге, где она может быть проиллюстрирована наиболее полно.

1.5.2. Концепции маркетинговой деятельности

Рынок немыслим без маркетинга. Маркетинг представляет собой процесс планирования и практического осуществления концепции развития, ценообразования, стимулирования производства и распределения идеи, товаров и услуг в целях обеспечения, удовлетворения индивидуальных и общественных потребностей.

Необходимо проводить четкую границу между концепцией маркетинга, как общей философии бизнеса, пронизывающей деятельность всех служб фирмы, и концепцией функциональной деятельности специализированной службы маркетинга, изучающей рынки сбыта, вырабатывающей политику цен и составляющей прейскуранты, организующей рекламу и т.д.

Что касается функций службы маркетинга, то к числу важнейших из них необходимо отнести следующие: идентификация и исследование рынков; сегментация рынков; разработка маркетингового предложения, обеспечивающего преимущества по отношению к конкурентам. Компонентами маркетингового предложения являются товарные предложения, ценообразование, стимулирование продаж, формы доведения товаров до потребителей. В свою очередь товарное предложение характеризуется ассортиментом, качеством, дополнительными удобствами использования, упаковкой, условиями ремонта и обслуживания, гарантиями. Ценообразование характеризуется диапазоном цен, условиями оплаты (например, предоставление рассрочки), порядком кредитования. Стимулирование продаж охватывает комплекс различных видов деятельности, направленных на осведомление потенциальных покупателей о продукции и услугах, предлагаемых компанией. Доведение товаров до потребителей зависит от мощности каналов сбыта, правильного размещения оптовых и

розничных торговых предприятий, постоянства поддержания необходимого уровня запасов. Маркетинг управляется, что означает анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за

проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения целей своего предприятия. Управление маркетингом по существу означает управление спросом.

Различают 5 концепций маркетинговой деятельности.

1.Совершенствования производства (рынок не насыщен — нужно больше выпускать товаров).

2.Совершенствование товара (рынок насыщен — нужно улучшать качество товара).

3.Интенсификации коммерческих усилий по расширению сбыта товаров.

4.Концепция маркетинга (выявить и формировать нужды и вкусы потребителей, чтобы производить ходовой товар).

5.Концепция социально-этического маркетинга.

Первые три концепции ориентированы на получение максимальной прибыли. Концепция маркетинга впервые четко определила приоритет потребителя. Ее первым носителем считают Форда. Социально-этический маркетинг, в отличие от остальных, преследует цели 3 уровней:

•укрепление общества и обеспечение благополучия его членов («что выгодно "ДженералМоторс", то выгодно Америке»);

•удовлетворение потребностей покупателя;

•получение достаточной прибыли производителем.

Цель деятельности цивилизованного предпринимательства должна состоять в повышении качества жизни (включающего также духовное развитие общества), а средством достижения этой цели можно считать концепцию социально-этического маркетинга.

1.5.3. Внешняя среда: понятие и её компоненты

Выше было сказано, что при системном анализе вначале выделяют саму систему (объект управления, например, строительную организацию) и её окружение (среду). Под средой понимают совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами предприятия и влияющих на

14

возможности руководства устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами успешное сотрудничество. При этом выделяют пять уровней среды: 1)потребитель со своими нуждой, потребностью и спросом (например, заказчик в строительстве); 2) товарная среда; 3) маркетинговая среда; 4) рыночная инфраструктура; 5) внешняя среда (рис. 1.5). Уровни 1–4 относятся к понятию микросреды (микросферы), а уровень 5 — к макросфере.

Внешняя среда, в которой протекают рыночные процессы, состоит из следующих основных

компонентов.

1.Демографическая среда: число людей, пользователей, покупателей, клиентов.

2.Экономическая среда: покупательная способность, распределение доходов, географические различия в сфере доходов.

3.Природная среда: дефицит сырья, цена энергии, загрязнение среды, вмешательство государства в использование и воспроизводство природных ресурсов.

4.Научно-техническая среда: научно-техническая политика и финансирование НИР, повышение качества товара, безопасность товара.

5.Политическая среда: законы государства, региональные законы.

6.Культурная среда: отношение людей к себе, к другим гражданам, к общественным институтам, к среде обитания.

Рис. 1.5. Пять уровней маркетинговой среды

Влияние внешней среды необходимо учитывать и творчески осмысливать, чтобы не провалить дело. Так, принятие правительством Е. Гайдара Чикагской монетарной модели рыночного хозяйства без достаточного учета среды «Россия» подорвало экономику страны и возможности нашего перехода к цивилизованному рынку.

1.5.4. Формализованное представление производственного процесса

По мере становления рыночного механизма, развития математического моделирования и вычислительных средств нарастает необходимость в формализации экономических и производствен- но-хозяйственных процессов. Прежде всего это нужно для перехода на автоматизированные сис-

15

темы управления производством. Выделяют следующие основные элементы системы: вход, выход, процессор и обратная связь.

Вход — это источник и условия функционирования системы. В нашем случаи это совокупность количественных и качественных характеристик, управляющих воздействий, ресурсов, выполняемых работ и других условий, в которых осуществляется производственно-хозяйственная деятельность предприятия (производственной системы).

Формализовано вход описывается векторами параметров X = X1, X2 , X3, ..., Xm (рис. 1.6). Важнейшими из них являются трудовые, материально-технические, энергетические и финансовые ресурсы, информация, заказы, воздействия внешней среды.

Рис. 1.6. Принципиальная схема функционирования системы

Различают две группы входных параметров (факторов):

•управляемые. Обычно это внутрисистемные (внутри-произ-водственные) факторы, которые поддаются регулированию руководством предприятия;

•неуправляемые и слабоуправляемые. Это объективные, не поддающиеся регулированию на уровне предприятия факторы. Они составляют ограничения, в рамках которых приходится дейст-

вовать предприятию и которые подлежат учёту в планировании и нормировании.

Выход — результат функционирования системы, цель её существования. Это совокупность количественных и качественных характеристик и эффективности деятельности предприятия. Форма-

лизовано выход описывается вектором результирующих параметров: Y = Y1 , Y2 , Y3 ,..., Yn . Ими мо-

гут быть показатели, характеризующие продукцию (здания, сооружения, услуги), экономическую эффективность работы предприятия (рентабельность, фондоотдачу, производительность труда), воздействие на окружающую среду (экологические последствия) и др.

Процессор (условно — само предприятие) — элемент рыночной системы, в котором происходит преобразование элементов входа (условий производства) в элементы выхода (результаты, продукцию). В реальности это люди, средства производства, технологии и названные выше потоки в их производственно-хозяйственном взаимодействии. В формализованном виде процессор описывается параметрами состояния Z, моделями функционирования и моделями процессов использования рабочей силы, переработки материалов, энергии и информации в продукцию. Основными параметрами любого процессора считают его мощность (производственную способность), эффек-

тивность, надежность, помехозащищенность, устойчивость, сложность и тезаурус системы1. Обратная связь Z это информация о состоянии выхода системы Y, используемая для управле-

ния системой, т.е. для регулирования параметров ее входа X и процессора N (рис. 1.6).

В производственно-экономических системах выделяют несколько контуров (уровней) обратной связи и управления.

ния. Цель — определение целевых задач и критериев для органов координации (например, в маркетинге — выявление потребностей, спроса на производимые товары).

4 - й к о н т у р действует в общегосударственном масштабе. Цель — выбор стратегии развития народного хозяйства и основных отраслей. Здесь особое внимание обращается на политические, социальные, моральные и экологические тенденции и последствия.

1 Тезаурус — систематизированный набор данных и знаний об области деятельности системы

16

Составляющие элементы системы функционируют целенаправленно, поэтому коренной проблемой управления любой системой является целеобразование. Цели задаются извне (рынок) и формируются внутри системы (собственником).

Внешние и внутренние цели (для общества и для себя) обычно не совпадают, поэтому важнейшую роль играет выбор критерия достижения цели. Его устанавливает собственник. Для коммер-

ческого предприятия главным критерием обычно выбирают прибыль.

1.5.5. Функции управления производством

Способ достижения цели (состав и порядок действий) реализуется через функции управления производством — деятельности по выявлению и удовлетворению определенного класса потребностей. Эта деятельность протекает во времени. Поэтому формирование всего спектра функций управления может быть представлено двумерно ориентированной таблицей (рис. 1.7). Каждая из выделенных функций далее делится на части по принадлежности к потребляемым ресурсам. Они составляют третье измерение матрицы функций управления. В соответствии с нею представляется возможным однозначно формировать управленческие задания: например, «определить и запланировать на следующий год капитальные вложения на развитие в строительной фирме базы строительной индустрии».

Рис. 1.7. Матрица главных функций управления производством

Каждый вид ресурсов может рассматриваться по частям. Соответственно детализируются и функции управления. В практике чаще всего выделяют следующие функции: планирование, оперативное управление, контроль, учёт, анализ, инженерно-техническая и технологическая подготовка производства, мотивация, правовое обеспечение.

2. КОНТРОЛЛИНГ: КОНЦЕПЦИЯ СИСТЕМНОГО УПРАВЛЕНИЯ КРУПНЫМИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ СИСТЕМАМИ

2.1. Модели и стратегии управления

Модель управления предприятием, его персоналом есть не что иное, как форма организации совместной деятельности. Различают четыре основные модели, четыре типа организационной культуры управления: бюрократическую, органическую, предпринимательскую и партиципативную.

При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:

•работники — прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

•для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

•организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

17

•поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль за их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;

•на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к са-

моконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу полагает, что:

•работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

•рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

•работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

•высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

•работники склонны положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в обществен-

ном признании.

В случае преобладания предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

•работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;

•лучший способ заставить организацию работать — нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющийся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников;

•наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

•властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают «правильные» вещи;

•ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы;

•для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был

наибольшим.

При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что:

•подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

•каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

•индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

•взаимодополнительность способностей команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

18

•для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы. Незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение. Требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

•процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, в оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

Названная последовательность моделей соответствует историческому процессу организацион- но-культурной эволюции. Технократический подход, коренящийся в философии позитивизма, был перенесен (наиболее известная фигура в этом подходе — Ф. Тэйлор) в практику организации про-

изводственных и трудовых процессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективности деятельности крупномасштабных производственных систем, ориентированных на вы-

пуск серийной массовой продукции. Работник в подобного рода человеко-машинных системах трактовался как «винтик». Поэтому проблема оптимизации функционирования таких технологий решалась на путях рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов за счет использования более эффективных механизмов контроля и вознаграждения. Конечная цель рационализации — повысить уровень эксплуатации всех составных элементов (в том числе и «человеческого материала») этих систем.

Негативные социальные последствия подобного рода рационализации, несмотря на достигаемый, особенно в кризисных ситуациях (в первую очередь, в условиях войн) рост производительности труда за счет внедрения элементов его научной организации, стали очевидны уже во второй половине 20-х гг. и породили серию социальных экспериментов (хоторнские исследования Э. Мэйо). Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, ка-

сающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации — таковы важнейшие принципы доктрины человеческих отношений. Ее реали-

зация впервые придала наемному работнику статус партнера (хотя и неравноправного) во взаимоотношениях с менеджером и хозяином предприятия, когда необходимо было урегулировать сложнейшие социальные и трудовые вопросы. Гарантией этого стиля взаимоотношений могла стать только коллективистская солидарность трудящихся, находящая институциональное выражение в деятельности профессиональных союзов.

Коллективистская по своей природе идеология профессионализма, свойственная массовым профессиям, к середине 50-х гг. стала тормозом на пути научно-технического прогресса, поскольку широкое внедрение технических нововведений вытесняло массовый неквалифицированный труд. Стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности — такова специфика нового подхода в кадровом менеджменте, получившего распространение в развитых странах в 60–70-е гг. Его применение, в конечном счете, было нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность всех работников и сделать предприятие более конкурентоспособным.

Однако ориентация на потребительскую мотивацию работника, гипертрофия эгоистической морали вели к эрозии морально-психологического климата организации, снижая в целом эффективность ее деятельности. Поэтому в качестве противоядия естественным выглядел возврат (в той или иной форме) к гуманистическим ценностям, обеспечивающим здоровую атмосферу в организациях, где работники, объединяемые во временные и постоянные рабочие группы, занимаются сложно организованной совместной деятельностью. В условиях глубокого структурного кризиса 70-х гг. при решении, в первую очередь, неординарных проблем созидание оптимальной формы организации для таких рабочих групп стало самоценной задачей. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использо-

вание индивидуального и группового потенциалов — таковы слагаемые нового подхода в кадровом менеджменте 80–90-х гг., получившего название team management — командный менедж-

мент.

Таким образом, можно говорить о четырех основных парадигмах в кадровом менеджменте в

ХХв.:

•доктрина научной организации труда;

19

•доктрина человеческих отношений;

•доктрина контрактации индивидуальной ответственности;

•доктрина командного менеджмента.

Причем последняя парадигма представляет собой органичный синтез последовательных трансформаций, исторически предшествующих партиципативной организационной культуре других организационных культур. И с этой точки зрения отсутствие в той или иной национальной или корпоративной организационной культуре исторически предшествующих и модернизированных элементов всех трех организационных культур — бюрократической, органической и предпринимательской — делает весьма проблематичной полноценную реализацию доктрины командного менеджмента в силу недостаточно эффективной организации деятельности, неадекватного мо- рально-психологичес-кого настроя или (и) низкого уровня профессионализма. Эта детерминированность степенью зрелости национальной и корпоративной организационной культуры применения передовых способов кадрового менеджмента в управлении персоналом объясняет, в частности, невозможность искусственного перенесения даже самого эффективного инструментария кадровой работы в практику отечественных кадровых служб.

2.2. Стратегическое и оперативное управление: взаимодействие и контуры функций управления

Важную сторону проблемы управления составляет подход к поиску средств выживания предприятия в конкурентной борьбе и достижения поставленных целей. Для современных условий ведения западного бизнеса базовой является формула стратегического управления. Раньше, свыше 20 лет назад, преобладало оперативное управление. Различие между ними понятно из табл. 2.1.

Таблица 2.1

Сравнение оперативного и стратегического управления

Несмотря на большие различия, стратегическое управление не отвергает оперативное управление, а предполагает его наличие, отводя ему роль текущей реализации целей, определенных на стратегическом уровне. В соответствии с этим можно выделить два (либо даже три) контура цепи взаимодействий функций управления (рис. 2.1).

20

ет особую концепцию управлением предприятием, которая опирается на комплексное информационное и организационное соединение процессов планирования и контроля. В этом случае основой формирования контроллинга являются:

•использование инструментов контроллинга, особых методов и техники анализа;

•системное формирование информационных систем контроллинга;

•системная коммуникация между отдельными организационными участками;

•изменение подходов и способов мышления.

С функциональной точки зрения контроллинг представляет собой подсистему управления, нацеленную на процессы планирования и контроля, на их координацию и информационную поддержку.

Каковы место и роль службы контроллинга в организационной структуре управления фирмой? Служба контроллинга выполняет сервисную, обслуживающую функцию для менеджмента, а контроллер на предприятии играет роль экономического советника менеджера. Если руководитель несёт ответственность за результат производственно-хозяйст-венной деятельности, то контроллер

— за методическую обоснованность принятия решений, их своевременность и согласованность между всеми функциональными подразделениями.

Предметом контроллинга является система планирования, контроля и информационной под-

держки управления. Планирование рассматривается широко и включает в себя также учёт, отчётность, экономический анализ. Цель контроллинга состоит в развитии потенциальных возможно-

стей предприятия строительного бизнеса с оптимизацией стабильности его экономического состояния.

Опорными положениями концепции контроллинга являются:

•философия доходности на продолжительное время;

•эффективная организационная структура;

•информационная система под задачи целевого управления;

•разбиение задач контроллинга на циклы, чтобы обеспечить итеративность планирования,

контроля исполнения и корректирования решений.

Философия доходности предполагает:

•направленность на рентабельность;

•непрерывность контроля издержек и мероприятий по их снижению;

•сочетание ориентации на клиентов и на доход;

•связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижение целей предприятия;

•синхронизация целей предприятия и личности;

•рост суммы активов предприятия;

•непрерывная оценка клиентов по критерию доходности.

Цикл контроллинга включает итеративные этапы планирования, контроля исполнения и корректирования прежних решений. Этап контроля отклонений плана и факта включает анализ фактических данных по контролируемым показателям и последующую разработку необходимых ме-

роприятий. Общая схема функционирования системы контроллинга обозначена на рис. 2.2. Функции и задачи контроллинга вытекают из его целей. Цели контроллинга непосредственно

подчинены целям предприятия и могут состоять, например, в достижении определенного уровня рентабельности и объемов производства при заданном уровне ликвидности.

22