2327

руководства и т.п.

Вподготовке, принятии и реализации управленческих решений ведущая роль принадлежит руководителю, который должен уметь разбираться в мотивах деятельности подчиненных. Успех работы руководителя зависит не только от степени его профессиональной подготовки, но и от психологического склада (энергичность, справедливость, тактичность, правдивость, исполнительность, умение выполнять обещания, человеколюбие, честность и т.п.). Поэтому важным моментом управления в психологическом аспекте является подбор и расстановка руководящих кадров с учетом их политических, деловых и психологических качеств.

Для эффективного подбора и расстановки кадров необходимо осуществить оценку их деятельности.

Внастоящее время известно около двух десятков методов оценки деятельности работников. Все они условно делятся на три группы.

К первой группе относятся методы описательного характера, отражающие качества работников без количественного выражения. Их называют качественными методами.

Ко второй группе относятся методы, дающие численные значения деловой оценки работников.

Третья группа – промежуточная, в ее основу положен следующий принцип: на базе первоначальных качественных описаний определяются количественные измерители. Эти методы называются комбинированными.

Первая группа методов

1.Биографический метод. Этот метод заключается в оценке работника по данным его биографии.

2.Метод произвольных устных и письменных характеристик.

3.Метод ―критических событий‖. Он заключается в том,

что вышестоящий руководитель описывает наиболее

71

выдающиеся успехи или упущения в работе оцениваемого руководителя за определенный период его деятельности и ставит оценки.

4.Оценка выполнения. Этот метод состоит в описании и оценке того, что сделал оцениваемый работник за определенный период его деятельности и ставит оценку.

5.Метод групповой дискуссии. Он заключается в свободной беседе группы руководителей с оцениваемыми членами коллектива и выявлении наиболее активного, самостоятельного, информированного, инициативного и т.п. работника.

6.Метод эталона. Показатели деятельности лучших работников принимаются за эталонные, а оценки остальных аттестуемых сравниваются с этими показателями.

7.Матричный метод. Суть этого метода состоит в сравнении фактических качеств руководителей с набором качеств, требуемых для занимаемой должности.

8.Система свободного выбора оценочных характеристик по готовым формам. Сущность их сводится к сравнению реальных качеств работников (психограммы) с заранее подготовленными характеристиками (профессиограммами).

Вторая группа методов

1.Метод рангового порядка. При этом методе, исходя из определенных критериев оценки, аттестуемые работники располагаются по порядку от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка в этом случае определяется как сумма полученных работниками порядковых номеров.

2.Метод парных сравнений работников. Производится последовательное попарное сравнение качеств аттестуемых работников.

3. Метод заданной балльной оценки (или метод присвоения очков). Он заключается в присвоении заранее обусловленного количества баллов за каждое достижение работника с последующим определением общего делового

72

уровня в виде суммы набранных баллов.

4.Метод свободной балльной оценки. Состоит в присвоении экспертом определенного количества баллов по установленной шкале каждому качеству работника и получения общей его оценки в виде суммы баллов или среднего балла. Главный недостаток этого метода – опасность необъективности и формализма при составлении шкалы, и при

ееприменении.

5.Система графического профиля работника. Она заключается в отражении уровня каждого из деловых качеств руководителя, оцененных в баллах, в виде точек на графической шкале и соединения этих точек прямыми линиями.

6.Коэффициентная оценка уровня деловых качеств. Она основана на системе коэффициентов, измеряющих как отдельные качества руководителя, так и их совокупность. Она отличается от балльной тем, что вводится нормативная оценка и фактический результат соотносится с нормативом, в результате чего получается коэффициент. Введение норматива в какой-то степени снижает опасность субъективизма балльных измерений, но увеличение объективности возможно при одном решающем условии – если удалось найти обоснованный норматив оценки.

Третья группа методов

1.Метод суммарных оценок. Этот метод заключается в оценке экспертом частоты проявления у работников тех или иных качеств и присвоении балльных оценок за тот или иной уровень частоты проявления.

2. Система заданной группировки работников. Суть системы состоит в том выборе ограниченного числа факторов оценки и распределения работников по этим факторам на четыре группы: ―отличный работник‖, ―хороший работник‖, ―удовлетворительный работник‖, ―плохой работник‖. Система предусматривает замену плохих работников хорошими и

73

отличными.

3. Тестирование. Этот метод заключается в оценке работника по степени решения им заранее подготовленных производственных задач (ситуаций, тестов) и установлении на этой основе количественных показателей, определяющих уровень качеств работника.

Порядок выполнения и исходные данные

Оценка руководителей проводится с целью формирования резерва на выдвижение, аттестации, правильного подбора, оплаты, стимулирования кадров.

В ходе игры ее участники дают экспертные оценки идейно-политических, профессионально-организаторских черт. Оценка производится для формирования списка резервистов на должность начальника цеха в количестве 1-3 человек среди мастеров и начальников участков завода.

Для повышения обоснованности выбора кандидатов предлагается система оценочных показателей и количественные (балльные) оценки.

Отбор кандидатов проводится в два этапа. На первом этапе все участники игры экспертно оценивают друг друга, заполняя анкету (табл. 2.3) с оценкой качества по 5-балльной

Победители первого тура – 5-7 претендентов, набравшие наибольшее количество баллов. На втором этапе проводится оценка личности каждого победителя первого тура и результатов его труда по конечным результатам руководимого им производственного подразделения (производственного участка, цеха) за определенный период.

74

Для оценки деловых и личностных качеств целесообразно выделить 12 показателей и расположить их в соответствии с весом (табл. 2.5).

Таблица 2.5. Набор качеств, необходимых руководителю данного

уровня управления

Участников игры делят на 3-7 бригад и каждая бригада делает оценку 1-2 кандидатурам по 5-балльной системе:

―5‖ – качество проявляется постоянно; ―4‖ – качество проявляется часто;

―3‖ – количество проявлений и непроявлений качества примерно равно;

―2‖ – качество не проявляется.

Формула определения коэффициента личных и деловых качеств по выделенным 12 критериям оценки имеет вид

(2.1)

Очевидно, что коэффициент личных и деловых качеств может принимать следующие значения:

Анализ Клд группы оцениваемых руководителей позволяет сравнивать их между собой и расположить в ранжированный ряд. При применении Клд оцениваемые работники фактически сравниваются с идеальным (эталонным) руководителем, у которого схема оценок

Ранжированный ряд позволяет сравнить руководителей между собой и оценить степень проявления личных и деловых качеств по сравнению с эталонным руководителем. Однако, ранжирование не дает возможности сделать вывод о пригодности аттестуемого к своей работе.

76

Для получения такой информации необходимо ввести нормативную оценку.

В большинстве известных методик, описывающих экспертные методы оценки, за нормативную оценку принят средний балл.

Так, например, определить степень соответствия личных и деловых качеств оцениваемого эталона и сделать вывод о его профпригодности как руководителя можно при помощи специальной эмпирической таблицы (табл. 2.6).

Таблица 2.6 Определение степени перспективности руководителя в

зависимости от величины

Для оценки результатов труда руководителя приемлем коэффициентный метод по следующей группе показателей (данные из табл. 2.5).

1. Коэффициент выполнения плановых заданий

где Jk – индекс выполнения плана в анализируемом периоде по k-му показателю; m – число плановых

77

показателей.

Состав плановых показателей определяется конкретной спецификой участков. В деловой игре предлагаются показатели п.1 таблицы 2.2.2.

2. Коэффициент выполнения норм выработки:

где Ср – общее количество рабочих-сдельщиков на производственном участке; Срн – количество рабочихсдельщиков, невыполняющих нормы выработки, чел; Jвн

– индекс среднего процента выполнения норм на участке в анализируемом периоде.

Введение в знаменатель формулы стимулирует руководителей к дальнейшему совершенствованию нормирования, так как с увеличением среднего процента выполнения норм, коэффициент уменьшается.

3. Коэффициент роста квалификации:

где Срр – количество рабочих, повысивших разряд в анализируемом периоде, чел; Срп – количество рабочих, освоивших вторые профессии; Ср – среднесписочная численность рабочих на участке.

4.Коэффициент качества. На производственном участке предлагается определить его по коэффициенту сдачи продукции рабочими с первого предъявления (Кк).

5.Коэффициент техники безопасности труда:

где Сртб – количество рабочих участка, соблюдающих требования техники безопасности.

2. Коэффициент воспитательной работы в коллективе

где nн – число нарушений трудовой дисциплины и общественного порядка в анализируемом периоде, зафиксированное соответствующими документами.

3. Коэффициент стабильности кадров

где Сру – число рабочих, уволившихся по собственному желанию в анализируемом периоде.

Общий коэффициент результатов труда определяется как среднеарифметическая величина от частных коэффициентов

. (2.11)

Нормативом является единица Ктрн = 1. Для оценки результатов труда руководителей (кандидатов) используются исходные данные (табл. 2.2.3). Вариант бригаде выдает преподаватель. Результаты оценок записываются на доске.

Победителем является кандидат, имеющий наибольшую суммарную оценку.

79

Таблица 2.7

Оценки кандидатов