Основы менеджмента. История менеджмента

интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формиро-вания проектных (программных) команд, активно взаимодейст-вующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу

активной творческой деятельности по реализации организа-ционных проектов и, прежде всего, по ускоренному техничес-кому совершенствованию производства; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления

путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за

проект (программу) в целом, так и за его элементы; достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в

линейно-функциональных и дивизиональных организа-ционных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; преодоление внутриорганизационных барьеров, что не мешает при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к этому виду структур многих специалистов и прежде всего практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур:

сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходимы длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип едино-

началия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

71

в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее подразделениями;

для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств на содержание большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; структура абсолютно неэффективна в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то ее часть. И хотя эти структуры имеют много недостатков, масштабы их приме-нения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно распространены.

Контрольные вопросы по разделу

1.Что предпочтительнее использовать в организации управления предприятием централизацию или децентрализацию?

2.Достоинства и недостатки использования децентрализации в управлении

3.Что такое организационное проектирование?

4.Какие типы организационных структур Вам известны?

5.В чем преимущества дивизионального типа структуры управления и каковы условия его применения?

6.Каковы особенности матричного типа структуры управления?

Тест по разделу

Если Вы согласны с утверждением, обозначьте ответ как «да». В противном случае – «нет»

2.Организационное проектирование – это разработка бизнес-плана предприятия

72

3.Линейная структура управления имеет ограниченное применение

4.Использование функциональной структуры управления приводит к нарушению принципа единоначалия

Многовариантные вопросы. Из предложенных ответов выберите наиболее подходящие

1.Что из следующего не является достоинством линейно-функциональной структуры управления?

менеджерам удобно контролировать подчиненных

растет гибкость в управлении бизнес-процессами

Ответственость распределяется между несколькими подразделениями и исполнителями

Отделы и службы аппарата управления не могут неосредственно управлять производственными подразделениями

2.Что из перечисленного не является преимуществом матричной структуры управления?

более высокая мотивация сотрудников при создании автономных центров управления

лучшее использование человеческих ресурсов

рост оперативной гибкости;

снижение затрат на управление

повышение производительности труда

3. .Большинство компаний в условиях рыночной экономики переходят от линейно-штабной структуры управления к …

функциональной

дивизиональной

матричной

комбинированной

4.Линейно-штабная структура управления создает проблемы

коммуникаций

мотивации

контроля

координации

5.Дивизиональная структура управления имеет следующие недостатки

в каждом дивизионе (отделении) создается свои дублирующие друг друга функциональные службы)

отделения борются за ресурсы

73

Задание:

1.Определить цели деятельности Татьяны.

2.Каким образом ей целесообразно организовать рабочий день?

3.Какие виды работ остаются без внимания Татьяны как руководителя.

5.Методы управления

Для достижения поставленных целей менеджеры используют определенные приемы воздействия на группы людей и отдельных работников. Совокупность способов воздействия представляет собой систему методов управления. Методы управления, применяемые в современных условиях, дополняют друг друга и действуют именно в совокупности, в системе. Можно выделить три основных группы методов управления:

экономические; организационно-административные; социально-психологические.

Все методы имеют двойственный характер по сфере воздействия: внешнее и внутреннее. Внешнее воздействие осуществляется со стороны органов государственного и муниципального управления.

Действие экономических методов основывается на экономическом интересе, личной и коллективной экономической заинтересованности в достижении целей организации. Например, методы внешнего воздействия – это налоговая система, акцизы, тарифная система, таможенные сборы и пр.

Экономические методы внутреннего воздействия – это система оплаты труда и стимулирования, система распределения прибыли и т.д.

Природа организационно-административных методов управления – дисциплина, регламентация прав, обязанностей, ответственность. Внешнее воздействие определяется системой законодательных актов, регламентирующих хозяйственно-финансовую деятельность организаций, постановления правительства, органов государственного и муниципального управления, государственных стандартов и т.д.

Внутреннее организационно-административное воздействие заключается в установлении правил внутреннего распорядка, разработке стандартов предприятия, организационной структуры управления, должностных инструкций, приказов, распоряжений и других документов, регламентирующих деятельность внутри организации. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

организационное проектирование,

75

регламентирование, нормирование.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.). Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы. Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме: приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций.

Социально-психологические методы управления основываются на удовлетворении потребностей человека в признании, сопричастности к делам организации, участии в управлении, возможности реализовать свои знания и способности. Внешнее социально-психологическое воздействие определяется состоянием общественно-политической жизни общества, степенью общественного признания отрасли, в которой функционируют организация, общественной оценкой профессий.

Внутренние способы удовлетворения социально-психологи-ческих потребностей личности – это продвижение, делегирование полномочий по управлению, моральное стимулирование, система межличностных отношений. Социально-психологическое воздействие на коллектив достигается с помощью формирования благоприятного психологического климата взаимоотношений, подбора авторитетных руководителей, создания соответствующей культуры организации, общей системы ценностей и т.д.

К ним относятся: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.

Преобладание тех или иных методов в сложившейся системе управления зависит от ряда факторов объективного и субъективного характера: особенностей типа руководителя (автократ, демократ, либерал), состояния внешней среды и уровня развития организации.

Контрольные вопросы по разделу

76

Проанализируйте соответствие приведенных компонентов, сделайте выводы и разработайте предложения по совершенствованию.

6. Деятельность руководителя и стили управления

6.1. Иерархия управления

На практике редко применяется одноступенчатая организация управления. Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению. Иерархия управления – инструмент для реализации целей организации и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации, и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень, тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности (рис.6.1).

Рис.6.1. Иерархия менеджмента

78

6.2. Стили управления

Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.

А. Критерий участия исполнителей в управлении

Наиболее четко здесь различают три стиля:

авторитарный (единолично менеджер решает– сотрудники исполняют); сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений); автономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники ре-

шают сами, обычно большинством).

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);

автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);

бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);

патриархальный, патерналистский (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера); консультативный стиль управления (то же самое, но решения принима-

ются совместно совещательно); совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право «вето»).

6.3. Руководство, полномочия и власть

Руководство – это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Руководство может рассматриваться на трех основных уровнях: организацией в целом, конкретной группой, отдельным работником. Ясно, что на каждом уровне имеется существенная специфика деятельности руководителя по обеспечению своего влияния. Общим моментом является то, что это

79

руководство людьми, влияние на людей: их деятельность, мотивацию, ценности, нормы поведения, убеждения, удовлетворение потребностей.

Для обеспечения такого влияния на группы и отдельных членов организации руководитель располагает полномочиями.

Полномочия – это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации.

Характеристика полномочий включает описания:

субъекта полномочий – менеджера, занимающего определенную должность; содержания полномочий – принятие конкретных решений;

объектов принимаемых решений, в частности, использование ресурсов, определение сроков и способов выполнения работы, достижения целей;

критериев достижения поставленных целей, оценки полученных результатов;

ограничений при принятии решений.

К внутренним ограничениям можно отнести объем ресурсов, которыми располагает организация и которые выделены для достижения поставленных целей; сроки решения задач; ограничения по способам использования ресурсов и т.д. К внешним ограничениям могут быть отнесены правовые, экологические, социальные ограничения принятия определенных решений.

Механизмом включения в процесс управления работников, находящихся на различных уровнях структуры, является делегирование полномочий. Основное требование эффективного делегирования – это соответствие полномочий решаемым задачам.

У менеджеров-практиков разговоры о том, как эффективно выполнять функции управления, вызывают скуку. Общепринятое мнение: главная проблема – недостаток полномочий. Однако ключевая проблема – не только получить оптимальный объем полномочий, но и эффективно ими распорядиться, и в первую очередь, эффективно делегируя их своим непосредственным подчиненным. Делегирование полномочий превращает их носителя в руководителя.

Полномочия делегируются для того, чтобы получивший их исполнитель имел возможность (условия) для выполнения своей части общей работы. Однако организация – сложная система. Ее цель будет достигнута, если все звенья организации выполняют свою работу. Поэтому широкое распространение в управлении целостными системами получил принцип единоначалия, наиболее рельефно проявляющийся в армии. Единоначалие – это не возможность для руководителя делать все, что он захочет. Это прежде всего его ответственность за все, что происходит в руководимой им организации. Для того чтобы руководитель мог обеспечить достижение цели, решение необ-

80