Программа и методические указания прохождения производственной практики для студентов всех форм обучения по направлению 080200.62 «Менеджмент» (110

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального обучения

«Санкт-Петербургский государственный аграрный университет»

Кафедра __________________________________

Регистрационный номер___

Зарегистрирован « »_____201__г.

ОТЧЕТ О ПРОХОЖДЕНИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ

Студента(ки)________________________________________________________

(имя, отчество, фамилия)

_________________отделения_________курса________группы_______________________

(очное, заочноео, очно-заочноея)

Направление 080200.62 « Менеджмент»

Место практики ___________________________________________

(указать полное наименование предприятия)

Руководитель практики от предприятия:)______________________________________________________

(должность , ФИО)

Руководитель практики от университета_______________________________________________________

( уч. степень, звание , ФИО)

Заведующий кафедрой_______________________________________________

( уч. степень, звание ,ФИО)

Санкт-Петербург

201__

31

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Эффективность управления следует искать в конечных результатах производства. Поэтому традиционно в состав анализируемых показателей эффективности управления входят финансовые показатели прибыльности, рентабельности, оборачиваемости, ликвидности, платежеспособности и т.п., а также показатели использования ресурсов производства – фондовооруженности и фондоотдачи, механо-, энерговооруженности, материало- и капиталоемкости; производительности труда рабочих; показатели качества продукции и степени удовлетворения общественных потребностей в продукции, работах или услугах, производимых предприятием; рыночные показатели, характеризующие устойчивость позиции предприятия на рынке и пр. Особенно следует обратить внимание на факт экономии времени в производстве (как, впрочем, и в управлении), связанный с ростом производительности труда, а следовательно, и объема производства и прибыли при одновременной экономии материальных и трудовых ресурсов. Путь оптимизации управления – это путь экономии времени. Экономия времени имеет экономическое и социальное содержание, так как чем «плотнее» единица времени, тем больше ценностей производится в ее рамках, тем выше уровень развития производства, эффективнее, оптимальнее управление им.

При оценке эффективности системы управления следует также исходить из показателей, отражающих специфику отрасли.

Один из подход к оценке эффективности управления основан на анализе затрат на управление и определении удельных показателей. Предлагается рассчитывать долю чистой прибыли, приходящуюся на единицу фонда с оплаты труда аппарата управления; на единицу стоимости технических средств, используемых в процессе управления; долю затрат на содержание аппарата управления в издержках производства; величину выработки (информации, решений, документов, распоряжений, приказов и пр.) в аппарате управления, приходящуюся на единицу затрат на содержание аппарата управления (производительность в сопоставлении с затратами), удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем фонде оплаты труда работников предприятия..

Оценку эффективности управления , целесообразно определять на основе комплекса показателей, применяя системный подход.

Экономическая эффективность управления производством проявляется главным образом в косвенном, а не в прямом эффекте, в силу чего приходится разрабатывать целую систему показателей:

1)количественную оценку организационного уровня;

2)оценку эффективности организации управления производством;

3)оценку эффективности информационной системы;

4)аналитическую оценку результатов индивидуального и коллективного труда в управляющей системе. Причем каждая из оценок также состоит из набора производственных и управленческих показателей.

Возможна оценка эффективности системы управления по нескольким группам показателей, включающим оценку:

1)структур (оргструктуры производства, оргструктуры управления, структуры

штатов);

2)труда (организации труда, результатов труда, условий труда);

3)технологии (информационной системы управления, системы организационных регламентов, технологии выполнения функций управления, технологии принятия решений);

4)техники (обеспеченности управления техникой и ее качественного состава, использования техники управления);

32

психологических, степень демократичности управления);

6)воздействия (на технико-экономические показатели (ТЭП) основной деятельности, на научно-техническое развитие производства и управления, на социальные процессы, на экологические процессы;

7)экономичности системы управления.

При этом в составе структурных показателей выделяются: показатель удельного веса работников аппарата управления в общей численности работающих (оптимальной считается величина в 18-25%); соотношение численности руководителей, специалистов и технических исполнителей, коэффициент централизации аппарата управления как соотношение численности работников аппарата управления и структурных подразделений по конкретной функции управления, а также коэффициент структурной напряженности как отношение количества производственных подразделений к доле работников аппарата управления в общей численности работающих.

В составе же организационных показателей рассчитываются, в частности, показатель условий труда, характеризующий оптимальность температурно-влажностного, шумового режима и степень освещенности на рабочих местах сотрудников аппарата управления; а также рациональность структурной планировки помещений. Разумеется, эти показатели целесообразно рассчитывать при наличии соответствующих норм.

В качестве оценки эффективности информационной системы возможно использовать следующие показатели: уровень организации информации, уровень оснащенности информационной системы, ритмичность поступления и оперативность подготовки информации, оптимальность информационного потока. Существенная трудность в подсчете этих показателей заключается в сложности механизма сбора исходных данных.

Еще одно направление в оценке эффективности управления связано с определением эффективности управленческих решений. Аппарат управления создается и функционирует в целях выработки, принятия и реализации решений, служащих средством воздействия на управляемый объект, а проблема совершенствования системы управления, согласно данному подходу, заключается в ее рационализации настолько, чтобы могли приниматься наилучшие решения. Оценку эффективности отдельных процессов управления, или управленческих решений как непосредственных результатов этих процессов, в научно-экономической литературе предлагается определять, во-первых, посредством количественной и качественной оценки целей, достигнутых в результате выполнения решений.

Второй аспект оценки управленческих решений основан на расчете системы показателей, характеризующих процесс выработки и процесс реализации решений. В эту систему входят три группы показателей:

1)показатели своевременности и качества выработки решений (отношение количества фактически решенных вопросов к общему количеству вопросов, требующих разрешения на данный момент; степень применения научно обоснованных методов и процедур принятия решений, качества используемой информации; современных технических средств для ее анализа и обработки);

2)характеризующие выполнение решений (отношение фактически выполненных управляемыми системами решений к общему количеству решений);

3)показатели качества выполнения самого решения (оперативности выполнения с учетом коэффициентов важности решений, устанавливающихся экспертным путем исходя из значимости проблем и задач; надежности; экономичности выполнения) (отношение качественно выполненных решений к общему их количеству).

Оперативность принятия управленческих решений можно рассчитывать по определенным формулам, например, по такой:

33

где Дф – фактическое количество документов, мероприятий, приказов, выполняемых в установленные сроки;

Дп – количество документов, приказов, мероприятий, подлежащих выполнению в данном периоде;

То – суммарное отставание от установленных сроков выполнения документ приказов, мероприятий, дни;

Ту – суммарный установленный срок выполнения документов, приказов, мероприятий, дни.

Рассмотрим теперь направления в оценке эффективности управленческого труда на всех его уровнях как основной составляющей эффективности управления. Здесь обычно выделяют эффективность коллективного и индивидуального труда. Коллективную эффективность управленческого труда в организации и на предприятии в целом можно оценивать по следующим показателям (табл. 1):

1)экономическая эффективность коллективного управленческого труда как отношения балансовой прибыли к затратам живого и овеществленного труда в сфере управления производством;

2)сравнительная экономическая эффективность как отношения изменения балансовой прибыли к изменению затрат на управление в отчетном периоде по сравнению

сбазовым;

3)потенциальная экономическая эффективность как отношения фактической величины и максимально возможной в данных условиях производства;

4)степень выполнения плановых заданий.

Таблица 1– Коэффициенты, характеризующие эффективность управления

Оценка влияния уровня организации управленческого труда на эффективность может быть осуществлена путем составления многофакторных экономико-статистических моделей. К числу факторов, влияющих на эффективность управленческого труда, можно отнести: экономические факторы (система материального стимулирования, объем затрат на сферу управления, вид источника финансирования и др.); организационные факторы (рациональность структуры управления, совершенство технологии процессов управления, четкое функциональное разделение труда, структура персонала, квалификация и опыт организаторской работы, культура документации, оргкультура); физиологические (условия труда, режим труда и отдыха, гигиена, ритм, напряженность труда); социальнопсихологические (внутриколлективные отношения, структура коллектива, межличностные связи, психологическая совместимость, конфликтные ситуации и пр.); технические (механовооруженность труда, культура эксплуатации технических средств и др.). В частном порядке уровень организации управленческого труда могут характеризовать следующие показатели:

35

1. Коэффициент регламентации деятельности аппарата управления (Крег):

где Оф – фактическое количество документов, регламентирующих деятельность аппарата управления;

Он – нормативное количество этих документов.

Пример. Оф = 8 (Положение об отделе – 1, должностные инструкции – 7), Он = 16 (15 должностных инструкций и 1 положение об отделе), Крег = 8 : 16 = 0,5, т.е. только половина сотрудников имеют регламентирующие документы.

2. Коэффициент своевременности выполнения работ:

где Дс – количество документов, своевременно входящих и исходящих; До – общее количество документов.

Пример. Дс = 40 ед. До = 45 ед. Ксв = 40 : 45 = 0,8. Следовательно, 20% входящих документов выполняются несвоевременно.

3. Коэффициент уровня образования:

где Иф – количество работников аппарата управления (подразделения) с высшим и средним специальным образованием;

Ио – общее количество работников в аппарате управления, занимающих должности, требующие высшего и среднего специального образования.

Пример. Иф = 12, Ио = 16 Кобр = 12 : 16 = 0,75. Следовательно, 25% работников по уровню образования не соответствуют занимаемой должности.

4. Коэффициент использования квалификации:

где Т1 – общие затраты времени на выполнение работ; Т2 – затраты времени на выполнение работ, не соответствующих квалификации.

Пример. Для бухгалтера: T1 = 168 часов (21 рабочий день, 8 часов рабочий день), Т2 = 24 (курьерская работа, делопроизводство, подготовка документов в архив и др.), Ккв = (168 – 24) : 168 = 0,88. Это означает, что 12% времени сотрудники тратят на работу, не соответствующую их квалификации.

5. Коэффициент трудовой дисциплины:

где Д – количество случаев нарушения трудовой дисциплины (прогулы, опоздания

и т.п.);

Р – количество работников аппарата управления.

Пример. Для бухгалтерии: Д = 3 случая (опоздания, прогулы, время на личные надобности и т.п.), Р = 16, Кд = 1 – (3 : 16) = 0,81.

6. Эффективность управленческого труда определяет ряд частных показателей, характеризующих его с различных сторон. К таким показателям относится показатель оперативности работы аппарата управления (Коп). Этот показатель характеризует оперативность принятия решений (или исполнения) документов, приказов, распоряжений управляющей системы и определяется по формуле

36

где Дф – фактическое количество документов, мероприятий, приказов и т.д., выполняемых в установленные сроки;

Дп – количество документов, приказов, мероприятий, подлежащих выполнению в данном периоде;

tо – суммарное отставание от установленных сроков выполнения документов, приказов, мероприятий, дни;

Ту – суммарный установленный срок выполнения документов, приказов, мероприятий, дни.

Пример. Дф = 38; Дп = 42; to = 35; Ту = 225.

Из расчета видно, что оперативность исполнения документов и работ по управлению в этом предприятии находится на невысоком уровне. 24% – степень неисполнительности аппарата управления по количеству документов и срокам исполнения.

Что касается оценки непосредственно управленческих работников, то здесь выделяют обычно два аспекта: с позиций результативности и качества труда работника (с учетом сложности и экономичности работы) и с позиций его профессиональных и личных качеств. Можно добавить оценку воздействия результатов труда работника аппарата управления на результаты работы подразделения, в котором он работает, и на результаты основной деятельности производственных подразделений.

Одно из центральных мест в оценке управленческих работников занимает проблема оценки труда самого руководителя как определенного лица в иерархии управления, направляющего и координирующего деятельность подчиненных ему работников, обладающего правами администратора. От правильно; организации труда руководителя, форм и методов его работы во многом зависит эффективность функционирования возглавляемой им группы, отдела, службы и в целом предприятия.

Одним из главных вопросов в организации труда руководителя считается определение количества работников, подчиненных ему непосредственно, другими словами – расчет так называемой «нормы управляемости», являющейся одновременно показателем напряженности труда (для специалистов и служащих таким показателем являются либо нормы обслуживания, либо нормы времени Критерием оптимальности при этом выступает мера эффективности управление руководителем своими непосредственными подчиненными, которая находится в зависимости от класса сложности решаемых задач, степени участия руководителя в разработке решения, степени централизации функций и делегирования полномочий. Имеется точка зрения, согласно которой норма управляемости для руководителей высшего уровня должна составлять не более 9 человек, по другой версии она может варьировать в пределах от 5-6 до 25 человек, а в отношении подчиненных подразделений – от 3 до 8 в зависимости от сложности управленческих функций и комплексности решаемых проблем. Имеется формула для расчета норм управляемости в зависимости от количества подчиненных, структурных подразделений или исполнителей, которая показывает количество связей, возникающих между руководителем и подчиненными

где У – норма управляемости; п – количество подразделений.

В соответствии с установленной нормой можно рассчитать коэффициент использования норм управляемости:

37

где Nф – фактическая численность работников (подразделений), подчиненных руководителю;

Nн – нормативная численность работников (подразделений), подчиненных руководителю.

Оценку управленческого труда следует дифференцировать также и по уровню управления (труд руководителей высшего уровня, труд линейных и функциональных руководителей, специалистов и служащих), поскольку, как уже отмечалось, управленческий труд чрезвычайно сложен и многообразен и имеет свою специфику в зависимости от характера решаемых на каждом уровне задач. Так, например, для плановоэкономического отдела специфическими показателями эффективности работы будут служить: степень отклонения планового производства продукции, работ, услуг от фактического, устойчивость во времени этого показателя и связанное с этим качество планов, уровень рентабельности производства, удельный вес реализованной продукции в составе всей выпущенной и др.

38

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Схема функционального разделения труда отдела кадров в ООО

Буквенные символы:

О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

И – предоставляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции; Р - принимает решение, утвержадет, подписывает документ;

С – согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функции;

К - контролирует.

В последней колонке схемы функционального разделения труда укажем трудоемкость выполнения каждой из функции, которая определяется одним из следующих методов: нормативным, опытным, экспертным ,расчетным, аналогии.

40