Стратегический менеджмент методические указания

§Для III, V, VII больше соответствуют оборонительные стратегии (поддержания рыночной доли, усиления рынка);

§Для VIII, VI, IX целесообразны стратегии «сбора урожая» или сокращения производства.

Если имеется несколько товарных групп, то в сводной матрице можно отразить вклад каждого товара (дивизиона, бизнес-единицы) в общий объем продаж и прибыль.

В результате проведенного анализа заполнить матрицы

Матрицы анализа «Внешних/Внутренних» факторов. Матрица оценки внешних факторов

21

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 3 «ПОСТРОЕНИЕ МАТРИЦЫ НАПРАВЛЕНИЙ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАККИНСИ»

Цель – освоить один из основных методов портфельного анализа, применяемый для обоснования решений руководства компании. Обучающемуся необходимо понять логику и освоить последовательность шагов по построению всех матриц анализа: научиться выявлять параметры, в наибольшей степени характеризующие привлекательность отрасли, и определять перечень ключевых факторов конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса, приобрести опыт их количественной оценки путем присваивания веса и рейтинга. Тщательное проведение этих действий дает возможность обучающемуся научиться определять, какое из стратегических направлений хозяйственной деятельности соответствует каждой СЕБ наилучшим образом.

Формой отчетности по данному практическому заданию являются правильно заполненные матрицы: привлекательности отрасли, оценки конкурентоспособности СЕБ, направлений хозяйственной деятельности.

Исходными данными для выполнения этого практического задания является конкретная ситуация, включающая описание компании и возможных стратегий ее развития.

Порядок выполнения

Необходимо построить 9 таблиц, в том числе по предприятию ОАО «Химпласт» 3 таблицы – Оценка привлекательности отрасли; Оценка конкурентной позиции предприятия в отрасли и Матрица направления хозяйственной деятельности – и по двум выбранным продуктам предприятия из 4-х (кабель, сода, белизна и кабельный пластикат) 6 таблиц (по 3 таблицы на каждый из продуктов ОАО «Химпласт»).

1. Оценка привлекательности отрасли

1.1.Установите набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. В качестве стартового набора может быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п. Однако окончательный выбор параметров и степень их детализации должны быть определены самостоятельно.

1.2.Присвойте каждому параметру вероятностную характеристику – вес его относительной важности: чем более значимо влияние данного параметра отрасли, тем выше его вес. Сумма весов всех параметров должна равняться единице.

1.3.Присвойте каждому параметру оценку степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Значение оценки зависит от то-

го, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе

22

возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по четырехбалльной шкале: 4 – наиболее привлекательный, 1 – наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.

1.4. Перемножьте по каждому параметру его вес на его оценку и суммируйте полученные произведения. Полученная сумма построчных произведений есть интегральная оценка привлекательности отрасли, используемая в построении матрицы направлений хозяйственной деятельности.

2. Оценка конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (СЕБ) компании.

2.1. Установите перечень ключевых факторов успеха в отраслях, в которых функционируют СЕБ компании. В качестве стартового набора могут быть издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п. Однако окончательный выбор параметров и степень их детализации должны быть определены самостоятельно.

2.2.Присвойте каждому фактору вероятностную характеристику – вес фактора, отражающий степень его значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.

2.3.Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Оценка ведется по четырехбалльной шкале. Если конкурентная позиция СЕБ по данному ключевому фактору успеха сильна, то ставится 4, если позиция очень слабая, то проставляется 1.

2.4.Для каждой СЕБ определите обобщающую оценку ее конкурент-

ной позиции: перемножьте по каждому параметру его вес на его оценку и суммируйте полученные произведения. Полученная сумма построчных произведений есть интегральная оценка конкурентной позиции СЕБ, используемая в построении матрицы направлений хозяйственной деятельности.

3.Построение матрицы направлений хозяйственной деятельности.

3.1.Внесите в матрицу интегральную оценку привлекательности отрасли – отложите по оси ординат его значение: как низкую привлекательность – от 1,0 до 1,99; как среднюю – от 2,0 до 2,99; и как высокую 3,0 до 4,0. Проведите горизонтальную линию из полученной отметки.

3.2.Внесите в матрицу обобщающую оценку конкурентной позиции каждой СЕБ – отложите по оси абсцисс ее значение: как низкую – от 1,0 до

1,99; как среднюю – от 2,0 до 2,99; и как высокую от 3,0 до 4,0. Провести вертикальную линию из полученной отметки.

3.3. Определить местоположение относительно клеток таблицы точки пересечения линий, соответствующих итоговым оценкам. Пересечение вертикальных и горизонтальных осей определяет квадрат матрицы с соответствующей стратегией. Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попада-

23

ние в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.

3.4.По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития.

3.5.Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Проблемный бизнес», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции.

3.6.Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес»,

являются источником получения денег. Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов).

3.7. Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства.

Результаты анализа представить в таблицах.

Матрица направлений хозяйственной деятельности Конкурентная позиция

1. Рост

2.Технологическая стабильность

3.Прибыльность

4.Размер

Оценка привлекательности отрасли

24

Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли

1.Исследовательский потенциал (ноу-хау)

2.Издержки производства

3.Качество продукции

4.Доля рынка

Оценка конкурентной позиции

Матрица направлений хозяйственной деятельности Конкурентная позиция

25

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1.Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 1993.

2.Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение – важнее, чем знание. – М.: Дело, 2003.

3.Стратегическое планирование / под ред. Э.А. Уткина. – М.: Тандем,

ЭКМОС, 1998.

4.Стратегическое управление: учебник длямагистров / под ред. И.К. Ларионова. – М., Дашков и К, 2014. – 235 с.

5.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов. – М.: Юнити-

Дана, 2012. – 577 с.

6.Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов – М.,

Дашков и К., 2014. – 486 с.

26

УЧЕБНОЕ ИЗДАНИЕ

Налчаджи Татьяна Александровна Бисчекова Фатима Руслановна Афова Залина Ауесовна Хандохова Залина Арсеновна

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Методические указания

Для студентов, обучающихся по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент

Редактор Л.М. Хакулова

Компьютерная верстка Е.Г. Бит-Сава

Корректор Л.А. Скачкова

В печать 30.05.2016. Формат 60х84 1/16.

Печать трафаретная. Бумага офсетная. 1,63 усл.п.л. 1,5 уч.-изд.л.

Тираж 50 экз. Заказ № 8030. Кабардино-Балкарский государственный университет. 360004, г. Нальчик, ул. Чернышевского, 173

Издательство КБГУ 360004, г. Нальчик, ул. Чернышевского, 173

27