5072
.pdf
31
Архитектура системы МСМ может быть охарактеризована как ингрессивная – «волновая» из-за свойственных ее развитию «волн слияний» (смена периодов относительной децентрализации периодами сближения) 1. Связи между элементами системы метакорпораций можно разделить на:
-иерархические (древовидные);
-сетевые;
-циклические.
В процессе организации МСМ для соединения компаний используются новейшие телекоммуникационные средства.
Одним из характерных особенностей МСМ является складывающийся в метакорпорациях интенсивный внутренний («интернальный») рынок. Сегодня им контролируется значительная часть мировой торговли товарами и услугами (известны модели: горизонтальная и вертикальная внутриотраслевая торговля, межотраслевая торговля). Помимо этого возникают внутренний рынок человеческих ресурсов, внутренний рынок проектов и технологий. Все большие объемы товаров, услуг и факторов производства перемещаются в рамках метакорпораций. Особенностью «интернальных» рынков является относительно низкая роль политики продвижения, в то же время, политика трансфертного ценообразования является одним из наиболее развитых элементов. Под трансфертными ценами понимается стоимость передачи того или иного блага на внутреннем рынке метакорпораций. Основной целью трансфертного ценообразования является оптимальное размещение ресурсов и увеличение прибыли метакорпораций. Повышается значение внутреннего предпринимательства, корпоративной этики. В то же время для моделирования внутреннего рынка непригодны большинство из использующихся сегодня макро- и микроэкономических моделей. Поскольку масштабы внутренних рынков все время возрастают, их анализ также становится весьма важной проблемой.
МСМ обладает множеством различных преимуществ, связанных прежде всего с гибкостью и мобильностью, но имеет и ряд недостатков. В общем, процесс формирования общих норм в МСМ затруднен тем, что в различных государствах система отношений между компаниями, между компаниями и правительством, между менеджментом и собственниками основаны на различных принципах. Самостоятельную проблему образует правовое регулирование МСМ. Возникает необходимость в создании специфических правовых форм, которые позволили бы МСМ функционировать в мировом хозяйстве.
1 «Ingress» – англ., доступ, право входа.
32
Тем не менее необходимо признать, что формирование МСМ – объективный процесс, обусловленный глобализацией, транснационализацией и международной экономической интеграцией, в целом, оказывающий благоприятное влияние на международные отношения, прежде всего на состояние международной безопасности; способствуя развитию взаимозависимости различных государств, делает любую агрессию стран, связанных системой транснациональных компаний, по отношению друг к другу невозможной или, по крайней мере, невыгодной.
Основные понятия
Метакорпорация Организационная структура метакорпораций Типы метакорпораций Мировая система метакорпораций
Контрольные вопросы и задания
1.Дайте определение метакорпорации. Что лежит в основе их возникновения?
2.Перечислите и раскройте сущность основных теорий формирования и функционирования метакорпораций.
3.Назовите и охарактеризуйте основные типы метакорпораций.
4.Что такое МСМ?
ГЛАВА 3 ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНЫХ ОБРАЗОВАНИЙ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ
Процесс формирования и развития корпоративных образований в мировой экономике
Формирование корпоративных образований предполагает создание (организацию) нового корпоративного образования либо реорганизацию существующего корпоративного образования.
Процесс организации и развития корпоративных образований с точки зрения участия в системе международных экономических отношений включает следую-
щие последовательные этапы (фазы) жизненного цикла корпоративных образований:
33
1.Фаза инновации (национальное производство) связана с дифференциацией товара и монополистическими преимуществами инновационного корпоративного образования.
2.Фаза зрелости (экспорт продукции) – рост стандартизации товара и производства. Возрастает конкуренция цен и увеличивается значение стоимости товара, но корпоративное образование осуществляет экспорт и избегает прямых инвестиций до тех пор, пока производственные и транспортные расходы экспортируемого товара меньше, чем предполагаемые расходы на производство за границей. Если положение меняется в пользу инвестиций, то предполагается переместить производство в страну со сходной структурой спроса и одновременно более низкой заработной платой.
3.Фаза стандартизации (экспорт технологии и импорт продукции). На данном этапе главную роль играет стоимость. Продукты и процессы производства изменяются редко. Господствующее положение на рынке конкуренты занимают благодаря конкуренции цен, что требует поиска новых путей снижения затрат. В результате международные корпоративные образования создают свои производства преимущественно в странах с низкой заработной платой (рынки индустриальных стран обслуживаются этими производственными участками). При этом страна из экспортера превращается в импортера.
Процессы корпоративной экономической интеграции и интернационализации конца XX начала XXI в. обусловливают усиление взаимосвязи и взаимозависимости между отдельными хозяйствующими субъектами и национальными экономическими системами в целом. В условиях роста масштабов производства и концентрации капитала многие компании претерпевают значительную реформацию, переходя из одного организационного состояния в другое: от простых форм в виде товариществ к более сложным, акционерным системам социально-хозяйственного
ипроизводственного назначения. Эволюционирующие корпоративные образования модифицируются в более сложные институциональные формы, обеспечивающие максимально эффективное использование ресурсов, своевременное и адекватное реагирование на динамично меняющуюся среду.
Реформирование традиционных форм хозяйствования, их трансформация и появление интегрированных корпоративных образований (метакорпораций) ставит принципиально новые задачи перед управляющими органами (менеджерами и государствами), вызывает необходимость внесения соответствующих корректив в систему организации и управления новыми хозяйствующими субъектами корпоративного типа.
34
В целях обеспечения стабильного функционирования или устойчивого развития в процессе осуществления деятельности на любом этапе жизненного цикла корпоративное образование может столкнуться с необходимостью проведения реорганизации. Реорганизация – достаточно длительный процесс, началом которого является принятие учредителями (собственниками) решения о проведении таковой, а окончанием – государственная регистрация реорганизованной компании. Формально в случае реорганизации право собственности на принадлежавшее юридическому лицу имущество переходит к юридическим лицам – правопреемникам ре-
организованного юридического лица. Реорганизация корпораций или корпоратив-
ных образований может производиться в следующих формах:
-слияние (права и обязанности каждой из реорганизуемых компаний переходят к вновь возникшему корпоративному образованию);
-присоединение (права и обязанности присоединенных компаний переходят
ксуществующему – присоединившему корпоративному образованию);
-разделение (права и обязанности разделяемого корпоративного образования распределяются между вновь возникшими компаниями);
-выделение (выделение из состава корпоративного образования одной или нескольких компаний, к каждой из которых переходят права и обязанности реорганизованного корпоративного образования с разделительным балансом. Данная форма реорганизации выгодно отличается тем, что передавая часть прав и обязанностей новым корпоративным образованиями, реорганизуемое – брэнд не прекращает свою деятельность);
-преобразование (изменение организационно-правовой формы юридического лица, когда к вновь возникшему юридическому лицу переходят права и обязанности реорганизованного).
На практике процесс реорганизации часто сопряжен с определенными рисками, среди которых основными являются следующие:
-риск непринятия решения о реорганизации на общем собрании акционеров;
-риск неоповещения акционеров, кредиторов и налоговых органов о принятии решения о реорганизации;
-риск недостаточности средств для проведения выкупа акций у акционеров, потребовавших выкупа;
-риск несоблюдения требований кредиторов;
-риск предъявлений кредиторами требований о досрочном погашении долга;
-риск невозможности соблюдения правил о чистых активах;
35
-риск необходимости одобрения сделок, заключаемых между созданными в процессе реорганизации компаниями;
-риск, связанный с работой выделяемых компаний без лицензии на осуществление какой-либо деятельности до момента их получения;
-риск солидарной ответственности на выделенные компании;
-риск возникновения дополнительных выплат в части налогов и сборов. Очевидно, что чем крупнее и сложнее текущая структура корпоративного об-
разования, тем более дорогостоящим и рискованным становится процедура реорганизации, и тем более обдуманным и взвешенным должно быть решение о какихлибо организационно-структурных изменениях. В складывающихся обстоятельствах устойчивое и эффективное развитие корпоративных образований определяется качеством долгосрочного программно-целевого стратегического планирования и прогнозирования их организационно-экономической деятельности с учетом внутренних и внешних факторов влияния.
Стратегическое планирование деятельности современных корпоративных образований
Стратегическое планирование представляет набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь корпорации достичь своих целей. Стратегическое планирование – это процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена корпоративного образования (его подразделения). Рациональное распределение и использование ресурсов, достижение устойчивого положения на рынке в конкурентной среде возможно лишь на основе четко выработанной общей стратегии корпоративного образования. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность корпоративного образования теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов.
Для корпоративного образования применение стратегического планирования дает следующие основные преимущества:
- финансовая выгода;
36
-рост престижа и имиджа;
-предупреждение конфликтов (посредством вовлечения персонала в процесс формулирования стратегии);
-рост мотивации персонала (из-за привлечения к разработке плана);
-сокращение проблем координации действий отдельных индивидуумов и групп (в результате применения системы участия);
-сокращение противодействия вносимым изменениям (из-за ликвидации неуверенности в последствиях принятия тех или иных решений).
В условиях современности некоторые корпорации могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование, более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто благоприятных факторов развития корпорации и способствует снижению риска при принятии решений. Одним из наиболее известных долгосрочных исследований по изучению полезности стратегического планирования является проект «Воздействие рыночных стратегий на прибыль», начатый на фирме «General Electric» (США) и охвативший более 200 компаний (порядка 1 500 направлений по производству товаров и услуг), в результате было установлено свыше 30 факторов, стратегического планирования, оказывающих влияния на прибыльность.
Стратегический план разрабатывается и формулируется большей частью высшим руководством с точки зрения перспективы всей корпорации, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план придает корпорации определенность, индивидуальность. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Майкл Портер1 предлагает 10 четких базовых элементов, из которых складыва-
ется инструментарий построения корпоративной стратегии:
1. Не стремитесь быть первыми, будьте уникальными (не стоит копировать действия конкурентов).
2. Ваша главная цель – высокая отдача на инвестиции (высокий коэффициент рентабельности инвестиционного капитала важнее, чем рост корпорации).
1 Майкл Портер – профессор кафедры делового администрирования Harvard Business School, ведущий специалист в области конкурентной стратегии и конкурентной борьбы на международных рынках, автор 15 книг и более чем 50 статей.
37
3.Индустрия – основа стратегического анализа (экономическая эффективность корпорации складывается из самой структуры индустрии и положение корпорации
вотрасли).
4.Не бойтесь идти на компромиссы (необходимо сделать правильный выбор,
когда две стратегические позиции несовместимы между собой).
Корпорация «Neutrogena Soap» добилась успеха в 1990 г., сделав выбор в пользу очень мягкого мыла для чувствительной кожи, пожертвовав его моющими свойствами. Бренд завоевал первую позицию по рекомендациям дерматологов и добился необыкновенно высокой лояльности потребителей, несмотря на их достаточно узкий сегмент. Однако позднее, когда компания перестроила стратегию, переориентировавшись на рост компании и массовую рекламу на телевидении с участием звезд, она сразу же утратила лояльность потребителей, которые прислушивались к советам дерматологов, в результате ее доля рынка значительно сократилась.
5. Стратегия должна быть успешна в каждом из своих звеньев (конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном или нескольких звеньях цепочки создания ценности).
Корпорация «Zara», завоевавшая рынок в рекордно короткие сроки, сделала ставку на частую смену коллекций – более 15 в год (в отличие от других производителей одежды, меняющих коллекции максимум раз в сезон), ультрамодные тенденции по умеренным ценам, производство в Европе, местоположение магазинов в местах с большим потоком людей (торговые центры, центральные улицы), расчет на повторную покупку вместо массированной рекламы в медиа и др. В результате скопировать одно из звеньев стратегии «Zara» невозможно, она успешна только как целостная цепочка.
6.Стратегия должна быть постоянной (повышенное внимание к требованиям и жалобам потребителей является серьезной внешней угрозой последовательной реализации выбранной стратегии).
7.Выберите свой сегмент (с предельно четко очерченными границами).
8.CEO 1– не «потребитель» стратегии, но и не ее двигатель (стратегия должна затрагивать всех членов организации, а не только ее менеджмент).
9.Стратегией не являются: цели, видение, реструктуризация, слияния и поглощения, альянсы и партнерства, технологии, инновации, аутсорсинг, обучение.
10.Стратегия – это уникальное ценностное предложение; отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности; четкие компромиссы и определение того, что не стоит делать; действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект; постоянство позиционирования.
Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную систематическую подготовку к будущему и включает следующие элементы:
- определение миссии и видения корпорации (выражают филосифию ее существования: видение определяет будущее корпорации, а миссия – настоящее),
1 CEO (Chief Executive Officer) – англ., главный администратор, глава компании
38
-формулирование целей (как конкретизация миссии: долгосрочных – стратегических, среднесрочных – тактических, краткосрочных – оперативных),
-разработка обеспечивающих планов (указаний, прозедур, правил по принятию решений и действиям).
Примеры формулировок миссий, видений и целей наиболее успешных корпоративных образований приведены в приложении Г
Корпоративная стратегия формулируется на трех уровнях:
1. Стратегия корпоративного образования в целом (предполагает разработку линии взаимодействия с внешним окружением, составляется членами совета директоров, исполнительными директорами и другими членами администрации).
2. Стратегия внутрикорпоративной организационной единицы (акцент делается на вопросах внутрифирменной политики компании, развития бизнеса, разрабатывается соответствующими руководителями отдельных компаний или подразделений корпоративного образования).
3. Стратегия функциональных подразделений (стратегии координации и информационного обмена между элементами внутренней и внешней среды, составляются руководителями подразделений).
Выработка общей стратегии зависит от организационной структуры корпоративного образования и осуществляется на основе анализа стратегических альтернатив, полученных в результате пересмотра целей, задач и миссии корпоративного образования; проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции или оказываемых услуг; оценки потенциальных рисков, финансовохозяйственного состояния и эффективности управления корпоративным образованием, а также анализа его сильных и слабых сторон (SWOT-анализ). Общая система стратегического планирования представлена на рисунке 3.1, а процесс выработки общей стратегии корпоративного образования изображен на рисунке 3.2.
|
|
39 |
|
|
функциональные направления стратегического планирования |
||||
Организационная |
Финансовая |
Производственная |
Маркетинговая |
Брендинговая |
стратегия |
стратегия |
стратегия |
стратегия |
стратегия |
Организационная |
|
|
|
|
структура, |
Инвестиции |
Сбыт |
Создание |
|
привлечение |
|
|
торговой марки |
|
финансов |
|
|
|
|
|
О Б Щ А Я С Т Р А Т Е Г И Я |
|
||
Рисунок 3.1 – Система стратегического планирования |
||||
Разработка стратегии |
|
|
|
|
поведения на рынке |
|
|
|
|
|
|
Разработка |
|
|
|
внутренней структуры |
|
||
|
|
|
Формирование |
|
|
|
организационно-управленческой структуры |
||
В Ы Р А Б О Т К А О Б Щ Е Й С Т Р А Т Е Г И И |
||||
Рисунок 3.2 – Процесс выработки общей стратегии |
||||
Стратегическое планирование не является мерой единовременной, на практике менеджерам часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать основные стратегические концепции. Каждое корпоративное образование, вступившее в конкурентную борьбу, имеет свою стратегию. Типизация стратегий многообразна.
С точки зрения пути реализации выделяются два типа корпоративных стратегий:
1.Прямая (единовременная, целенаправленная) – план, программа, устанавливающая цели и пути их достижения как способ воплощения мысли.
2.Косвенная (последовательного внедрения) – является «способом реагирования на внешние воздействия», допускает внесение поэтапных изменений в первоначальные установки в зависимости от динамики внешних воздействий.
40
Многие корпоративные образования считают возможным сочетать оба типа стратегии, однако прямая, как правило, обеспечивает более высокие финансовые результаты. Применение косвенной стратегии почти невозможно.
С позиции направлений развития выделяют четыре основных типа корпоративных стратегий:
1.Стратегия роста (инвестирование) применяется, если корпоративное образование преследует цель расширения объемов продаж, видов выпускаемой продукции, производственных мощностей.
2.Стратегия стабильности (сохранение) применяется корпоративными образованиями довольствующимися существующим объемом производства (включая размер рынка, объем выпуска и т.п.).
3.Стратегия обороны (реинвестирование) применяется корпоративными образованиями, которые нельзя отнести к преуспевающим.
4.Комбинированная стратегия.
Что касается отечественных корпоративных образований, то решение текущих производственных проблем, поиски источников срочного финансирования, часто не оставляют руководству времени для осознания и четкой формулировки стратегических целей и направлений движения своего бизнеса. При формировании стратегии российские компании, как правило, совершают одни и те же ошибки. Прежде всего, это поспешность. При достижении согласия в формулировке стратегии возникает искушение быстро подкорректировать отдельные элементы организационной системы, чтобы незамедлительно приступить к ее реализации. Действительно, организационная структура меняется вслед за стратегией, однако на практике изменение стратегии зачастую требует не корректировки, а кардинальной перестройки организационной системы, чему предшествует значительная подготовительная работа, проведение которой российские бизнесмены не считают целесообразным и необходимым, что ведет в результате к неэффективности функционирования корпоративного образования в целом.
3.3 Анализ состояния и развития корпоративных образований в мировой экономике
Говоря о динамике развития корпоративных образований (конец XX – начало XXI в.) необходимо отметить, что за прошедший период в результате постоянной трансформации условий функционирования, под воздействием факторов внешней