TQM

Рисунок 10 – Пять звёзд качества (этапов) развития систем качества

52

Рисунок 11 – Основные составляющие TQM

3.5. Отечественный опыт управления качеством

История управления в России насчитывает несколько веков. Первое упоминание о стандартах в России отмечены во времена Ивана Грозного, когда были введены стандарты калибров (кружало) для измерения пушечных ядер. Широкое внедрение стандартизации в производстве началось при Петре Первом. До наших дней дошло несколько указов, посвящённых выпуску оружия, изготовлению судов, в которых оговариваются регламентирующие требования к изделиям, условиям производства и способам контроля.

Однако о настоящем менеджменте качества можно говорить начиная с 20-го века. И в этом плане советские, российские практики в области управления производством добились значительных успехов.

В1955 г. машиностроители города Саратова разработали и внедрили ряд мероприятий по обеспечению качества продукции, получивших название "система бездефектного изготовления продукции и сдача её с первого предъявления" (БИП).

Воснову системы БИП был положен самоконтроль труда непосредственно исполнителем. Исполнитель нёс ответственность за качество изготовленной продукции. Многолетний опыт применения системы показал, что она далеко не универсальна. Управление качеством продукции с помощью только одного показателя неэффективно. Следующим этапом в развитии работ по обеспечению качества было усиление внимания к допроизводственным стадиям его формирования – научным исследованиям, проектированию, созданию опытных и серийных образцов продукции, технологической подготовке производства. Такую задачу решала система КАНАРСПИ (качество, надёжность, ресурс с первых изделий), созданная на предприятиях г. Горького. В отличие от системы БИП в ней определяющим были показатели качества продукции. Система включала ком-

53

плекс инженерно-технических и организационных мероприятий, обеспечивающих выпуск продукции высокого качества и надёжности с первых промышленных образцов. Характерными особенностями КАНАРСПИ были:

-комплексность задач обеспечения качества продукции;

-поисковый характер системы, предполагающий всемерное развитие исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие конструкторских, технологических и испытательных служб предприятия;

-организация работ по получению объективной и своевременной информации о качестве выпускаемых изделий;

-интенсивное использование периода подготовки производства для выявления и устранения причин, снижающих качество изделий;

-проведение конструкторско-технологической отработки в процессе создания серийного образца;

-активное участие предприятия-изготовителя и эксплуатирующих организаций в совершенствовании конструкции изделия и повышении технологического уровня его эксплуатации;

-универсальность, то есть возможность применения в различных отраслях промышленности.

Многие принципы КАНАРСПИ актуальны и сейчас. Автором системы был главный инженер Горьковского авиационного завода Т.Ф. Сейфи. Он один из первых понял роль информации и знаний по управлению качеством, который перенёс акценты обеспечения качеством с производства на проектирование, большое значение придавал испытаниям.

Система НОРМ предусматривала планомерный, систематический контроль моторесурса двигателей и циклическое его увеличение на основе повышения надёжност и долговечности всех узлов и деталей. В системе НОРМ планирование количественного показателя качества и его реализация осуществлялись на всех стадиях жизненного цикла продукции.

Для НОТПУ характерно комплексное использование методов научной организации труда, производства и управления с постоянным совершенствованием технологии и технологического оборудования для каждого рабочего места и для предприятия в целом. Предусматривалась количественная оценка уровня организации труда, производства и управления в рамках предприятия, цехов, участков.

Рассмотренные системы управления качеством продукции способствовали росту инициативы, творчества широких масс трудящихся, улучшению качества продукции, возрастанию моторесурса двигателей. Однако для наиболее эффективного решения проблемы повышения качества стал необходим комплексный, системный подход, а его можно было осуществить лишь на основе усиления роли стандартизации и повышения качества технических устройств.

Взаимодействие рассмотренных систем, их взаимообогащение, совершенствование и дополнение создали основу для разработки на предприятии г. Львова комплексной системы управления качеством продукции (КСУКП) на базе стандартов предприятий. Главная цель КСУКП – совершенствование организации производства для достижения высоких темпов улучшения качества выпускаемой продукции в интересах повышения эффективности общественного производства, наиболее полного удовлетворения потребностей населения, народно-

54

го хозяйства, экспорта. КСУКП органически входит в систему управления производством и имеет многоуровневую организацию управления: объединение – предприятие – отдел – цех – участок – бригада. Каждый отдел или служба является органом управления, реализующим ту или иную функцию управления качества. Координирующим подразделением может быть технический отдел, отдел стандартизации или специализированный отдел управления качеством. Реализация управленческих функций обеспечивается распределением соответствующих функций между органами управления на этапах проектирования, производства и эксплуатации, чтобы каждое подразделение и каждый сотрудник выполняли возложенные на них обязанности, имели конкретные права и несли в их пределах всю полноту ответственности.

На предприятиях в рамках действующих комплексных систем управления качеством продукции создавались группы качества. Основные их задачи: изучение причин возникновения дефектов и подготовка предложений по их устранению, дальнейшему повышению надёжности и долговечности продукции, росту производительности труда и объёмов производства изделий высшего качества, возрастания ритмичности производства, сокращения расходов, связанных с браком, устранения дефектов, рекламаций, а также рациональное и экономное расходование всех видов ресурсов. Практика работы предприятий показала, что там, где эффективно работали такие группы, повышалось качество труда и продукции, улучшалась культура производства.

ВЫВОДЫ

Таким образом, мы рассмотрели основные этапы развития менеджмента качества в России и за рубежом. Мы выяснили, что на первых этапах основное внимание уделялось обеспечению качества продукции как таковой, не уделяя внимания развитию, мотивации и обучению персонала. Главная роль отводилась контролю и отбраковке деталей, дефектной продукции. Мотивация же работников производилась через систему штрафов.

На смену системы Тейлора приходит система статистического управления качеством. В её основе заложены такие положительные идеи, как материальное стимулирование работников, обучение не только профессиональным навыкам, но и статистическим методам и приёмам контроля качества. Однако и статистическое управление качеством было далеко от совершенства.

Наиболее современными являются такие системы качества как TQC и TQM. В них заложены такие понятия, как сертификация, аудит качества, не только продукции (работ, услуг), но и качества фирмы, качество бизнеса. На последних этапах появляются стандарты ИСО 9000, ИСО 14000, которые на сегодняшний день считаются самыми прогрессивными.

Но наука и жизнь не стоят на месте, и в скором времени и стандарты ИСО не будут соответствовать требованиям времени. Такую тенденцию иллюстрирует тот факт, что автомобилестроительные компании посчитали стандарты серии ИСО 14000 недостаточными и разработали дополнительную систему особых требований.

Таким образом, рассмотренные нами пять этапов развития менеджмента ка-

55

чества не являются окончательными, постоянно пересматриваются и дополняются новыми положениями.

Раздел 4. Зарубежный опыт управления качеством

Существует три подхода к управлению качеством: американский – «Хорошая идея, давай сделаем так»;

европейский – «Попытайся разработать хорошую систему, поймай её суть и только потом внедряй»;

японский – «Подумай об этой идее и, прежде чем принять её, оцени альтернативу».

4.1. Особенности управления качеством в Японии. «Семь инструментов» управления качеством

Управление качеством, осуществляемое в течение продолжительного времени в общенациональном масштабе, стало национальной идеей Японии. Чтобы понять причины высокой эффективности японской системы управления качеством, следует рассмотреть два важных фактора:

Первый – существование высокого уровня государственного регулирования качества, в том числе развитого технического законодательства (30 законов по безопасности, качеству, защите прав потребителя), жёсткую систему сертификации, контроль качества экспортной продукции, высокую эффективность корректирующих мероприятий и многое другое.

Второй – обеспечение широкой общественной поддержки идей управления качеством продукции (так, в стране действуют многочисленные общественные институты, способствующие распространению и развитию принципов управления качеством продукции, – Японская ассоциация по стандартизации, Японский союз научно-технических работников и т.д.). Более того, все основные общенациональные акции по поддержке идей управления качеством проводятся этими общественными институтами: присуждение премии Деминга; проведение ежегодных «месячников качества»; организация ежегодных национальных и международных конференций по качеству; развитие движения «кружков качества»; широкое развитие обучения методам управления качеством; массовая информация и пропаганда идей качества.

Ежегодно в стране публикуется 20–30 книг, посвящённых управлению качеством. Японская ассоциация научно-технических работников издаёт три ежемесячных журнала, тираж каждого из которых составляет 2 тыс. экземпляров.

Япония занимает первое место в мире по количеству информации о качестве. Заметную роль в этом играет национальное телевидение. Зародившись в массовом производстве, комплексное управление качеством распространилось и на фирмы с мелкосерийным и индивидуальным производством. Оно внедрено в строительство и сферу услуг. В 23 отраслях экономики Японии успешно функционируют идеи ТQM (всеобщее управление качеством).

Характерно, что процесс внедрения систем управления качеством идёт как по горизонтали (между отраслями), так и по вертикали – головная фирма способ-

56

ствует распространению их на свои филиалы, подразделения и даже на подрядчиков. При этом оба направления развиваются одновременно.

Для управления качеством в Японии характерно также широкое использование стандартизации, в том числе международных стандартов. Интересно, что здесь произошла определённая эволюция. Идеолог японской системы управления качеством Х. Кумэ определяет причины появления дефектов следующим образом: не установлены стандарты; не соблюдаются стандарты; используются неподходящие стандарты. Иначе говоря, национальные стандарты он рассматривает как средство государственного регулирования качества. Существуют так называемые кружки качества. Экономический эффект от их деятельности оценивается в 10 млрд ийен в год. Круг решаемых ими проблем в настоящее время расширился: создание на рабочем месте благоприятной атмосферы, основанной на товарищеском взаимодействии и взаимодоверии; повышение производительности труда; вопросы энергосбережения и экологии; повышение заинтересованности каждого работника в труде, выражаемой девизом «хорошо изучать – хорошо работать, хорошо отдыхать!»

Рассмотрим более подробно развитие кружков качества в Японии.

Зарождение и развитие кружков качества в Японии

С 1961 г. на предприятиях японских фирм стали назначаться лица и создаваться подразделения, ответственные за осуществление контроля качества. Следующим шагом явился переход к такой форме контроля качества, которая удовлетворила бы не только производителя, но и потребителя – всеобщему контролю качества.

Общий результат деятельности фирмы в конечном счёте зависит от чёткости распределения и выполнения работ рабочими группами. Рабочая группа – самая мелкая организационная единица, в которую входят от 5 до 10 исполнителей (оптимальное число членов кружка – 6 чел.). Поэтому необходимо было добиться такой организации рабочих участков, при которой рабочая группа хорошо понимала бы производственные задачи и методы их выполнения, сознательно и творчески относилась к своей работе и действовала как единое целое.

Основные положения концепции кружков сформулировал в 1962 г. Каору Исикава. Было установлено, что при объединении людей в группу облегчается взаимодействие и повышается индивидуальная активность и работоспособность.

По представлению К. Исикавы, кружок качества – это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей которой является поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение. При организации кружков обязательно должен соблюдаться принцип полной добровольности.

Кружок качества представляет собой небольшую группу (не менее 3 и не более 12 человек),

самостоятельно работающую (но не работающую в рамках единой административной системы предприятия);

выполняющую работу по контролю качества (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т.д.);

57

на одном рабочем месте (руководитель и подчинённый составляют одно целое).

Основные идеи работы кружков качества

1.Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.

2.Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и созданию отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

3.Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Основные цели деятельности кружков качества

изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;

функционировать как «ядра» общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, естественно обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибылей фирмы.

Десять принципов кружков качества:

добровольность

саморазвитие

групповая деятельность

участие всех служащих в работе кружков

применение методов управления качеством

взаимосвязь с рабочим местом

деловая активность и непрерывность функционирования

атмосфера новаторства и творческого поиска

осознание важности повышения качества

взаиморазвитие

Успешное функционирование кружков качества.

Организация обучения в японской системе управления качеством.

58

Один из ключевых принципов концепции кружков качества – непрерывное и систематическое обучение и подготовка работников всех уровней. Система обучения принципам и методам контроля качества, осуществляемая в рамках единой программы обучения на фирме и охватывающая весь персонал японских фирм от высшего руководства до рабочих, является важнейшим фактором в обеспечении высокого уровня управления качеством в Японии.

Основным методом повышения качества является цикл контроля PDCA. Управление качеством продукции (УКП), развиваясь циклически, проходит через определённые этапы. Этот цикл называется циклом Деминга, а его реализация – оборотом цикла Деминга.

Понятие цикла Деминга не ограничивается только контролем качества изделий, его можно распространить на всё управление производством. А именно, управление любыми процессами, включая управление качеством продукции, можно рассматривать как последовательность прохождения следующих важных этапов:

план (PLAN),

реализация (DO), проверка (CHECK), исправление (ACTION).

На рисунке 12 приведён пример прохождения этапов по схеме PDCA. Цикл PDCA обеспечивает качественный рост услуг, управления и контроля. Цикл Деминга всегда имеет не один, а несколько оборотов. Реализация этого цикла группой специалистов обеспечит повышение качества продукции. При умелой реализации цикла Деминга на предприятии можно ожидать наибольшей эффективности их работы при минимальных затратах.

C

Рисунок 12 – Прохождение этапов PDCA

Управление следует организовать на основе 6 комплексов мероприятий, которые доказали свою эффективность.

P: (PLAN).

1.Определение целей и задач.

2.Определение способов (путей, стратегий) достижений целей. План мероприятий.

3.Обучение и подготовка кадров.

59

D: (DO).

4.Выполнение работ. C: (CHECK).

5.Проверка результатов выполнения работ. A: (ACTION).

6.Осуществление соответствующих управляющих воздействий. Исправление. Остановимся подробно на каждом комплексе.

P: Определение целей и задач

Определяя задачи, необходимо установить конечный срок их выполнения. Задачи следует определять на основании стоящих перед фирмой проблем, и они должны определяться таким образом, чтобы обеспечить совместные действия всех подразделений.

Определение способов достижения целей

Получение определённых показателей качества является целью реализации системы. Факторы и причины, которые формируют данные показатели, можно определить с помощью диаграммы Исикавы. Такой подход помогает предотвратить возникновение проблемы, это прогрессивное управление. В процессе поисков следует консультироваться с теми, кто знаком с конкретным процессом, а именно с рабочими, инженерами и исследователями. Ключ к успеху в решительной стандартизации очевидных вещёй и передачи их подчинённым.

Обучение и подготовка кадров

На всех этапах прохождения цикла Деминга существует острая необходимость в квалифицированных и подготовленных работниках. Поэтому руководители несут ответственность за обучение и воспитание своих подчинённых. Обучение не ограничивается формальными заседаниями, руководитель должен учить своего подчинённого индивидуально на практике. Получив образование и подготовку, человек становится работником, на которого можно положиться и которого можно облечь властью.

D: Выполнение работ

Можно заставить подчинённых выполнять работу, отдав соответствующие распоряжения, но такой процесс никогда не будет протекать гладко. Условия постоянно меняются, и распоряжения никогда не будут точно поспевать за изменяющимися условиями. По этой причине следует обращать особое внимание на добровольное начало в управлении качеством.

Например, есть много причин, объясняющих неудачу программы бездефектного производства. Одна из них заключается в том, что программа превратилась в сплошное теоретизирование. При этом забывали, что каждый человек – личность. Неудача также объяснялась тем, что бытовало мнение, согласно которому число дефектов будет равно нулю, если строго следовать требованиям стандартов. Однако стандарты и регламенты всегда несовершенны. Только опыт и квалификация работников помогают компенсировать несовершенство стандартов и качества.

C: Проверка результатов выполнения работ

Если всё идёт в соответствии с поставленными задачами и согласно требованиям стандартов, никакого вмешательства не требуется. Но когда имеют место необычные явления или нарушается заведённый порядок, должен вмешаться ру-

60

ководитель. Цель контроля заключается в обнаружении таких отклонений. Для того чтобы обнаружить отклонения, необходимо проверить сначала причины, а затем выполнить проверку работы по её результатам. Прежде всего, необходимо установить, контролируются ли все причинные факторы, следует проверить каждый процесс проектирования, материально-техническое снабжение, изготовление, и убедиться в правильном понимании причинных факторов в соответствие с заданными техническими требованиями. Проверку причинных факторов следует поручать руководителям более низкого звена.

Другой способ заключается в проверке процесса или работы по результатам. К результатам также относятся вопросы, связанные с кадрами, качеством, количеством, сроками поставки, наличием сырья, рабочей силы и оборудования, необходимых для выпуска единицы продукции и затратами.

Если результаты отсутствуют или искажены, это означает, что в каких-то процессах происходит что-то необычное и имеются определённые трудности. Задача руководителя заключается в установлении источника сбоев, связанных с причинными факторами.

А: Осуществление соответствующих управляющих воздействий

При осуществлении корректирующих воздействий важно принять меры во избежание повторения отклонений. Необходимо положить конец имеющимся нарушениям. Следует устранить причинные факторы, которые вызвали отклонение. Исправление и предотвращение повторяющихся отклонений – это два разных действия, в том числе в отношении принимаемых мер. Устраняя причины отклонений, необходимо обратиться к истокам проблемы и принять меры по предотвращению их повторения. Этот цикл является фундаментом всеобщего контроля качества на всей фирме, основой успеха в работе как отдельного работника, так и коллектива, такого как кружок качества. Очевидно, чем скорее будет совершаться этот цикл, тем быстрее будет повышаться качество процесса или изделия.

При составлении плана должны учитываться так называемые условия 5W и 1Н:

1)What (каково содержание работы)?

2)Why (каковы предпосылки и цели работы)?

3)When (к какому сроку должна быть закончена работа)?

4)Who (кто должен выполнять работу)?

5)Where (где должна выполняться работа) и 1) How (какими методами должна выполняться работа)?

Организация деятельности кружков качества

Лидирующую роль в организации кружков качества с самого начала взял на себя ЯСУИ, ведущее в стране научно-техническое общество (Японский союз учёных и инженеров). При ЯСУИ создан национальный комитет по кружкам качества во главе с одним из вице-президентов союза. Комитет имеет 9 региональных секций, каждую из которых возглавляет представитель одной из ведущих фирм региона. Комитет проводит регулярные совещания членов секции, издаёт и распространяет литературу, учебные пособия и прочие средства обучения, организует курсы и семинары, обмен опытом работы кружков разных фирм, осу-

61