24

ББК У(2) 22

Отварухина Н.С., Федорова Ю.А., Чернова Т.В., Маслова Т.Д. Стратегия развития успеха в бизнесе: Учебное пособие. – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2003. - 104 с.

Рецензенты: д.э.н., профессор Р.Г. Леонтьев д.э.н., профессор С.В. Раевский

© Хабаровская государственная академия экономики и права, 2003

25

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ………………………………………………………………………..4

1.Основная модель концепции «стратегического встраивания в партнёрские связи» …………………………………………………………….5

2.Основные положения формирования концепции «стратегического встраивания в партнёрские связи» …………………………………………..23

2.1. Базисные требования и принципы построения методического аппарата ……………………………………………………………………….23

2.2. Принципиальная структура формирования методического аппарата стратегического планирования успеха …………………………...29 2.3. Реализация методического комплекса концепции

«стратегического встраивания в партнёрские связи» ……………………...40 3. Пошаговая процедура стратегического планирования успеха на основе концепции «стратегического встраивания в партнёрские связи» ………...48

Список рекомендуемой литературы ……………………………………….104

26

ВВЕДЕНИЕ

В теории и практике стратегического менеджмента известны различные модели разработки стратегии развития предприятия, стратегического планирования успеха в бизнесе. Но использование их на российских предприятиях не дает планируемого эффекта в связи с отсутствием системы рыночных механизмов.

Вся эта система от законодательной базы до всех рыночных инструментов еще только формируется и. соответственно, попытка создать стратегию традиционным образом не дает желаемые результаты. Что же является выходом?

Наблюдая за процессом выживания промышленных предприятий, анализируя накапливающийся в ходе консультационных работ опыт управления предприятиями, авторы учебного пособия пришли к первым представлениям о подходе, который в дальнейшем был определен как «концепция стратегического встраивания». Эти представления были развиты в ходе теоретического анализа работ классиков стратегического планирования и выполнения консультационных практических заданий [21].

Далее была сформирована и практически апробирована методологическая и методическая база концепции стратегического встраивания в партнёрские связи и появились доказательства обоснованности теоретических построений и реальной действенности предложенного методического аппарата.

Данное учебное пособие посвящено теоретическому анализу классических работ и исследованию практических аспектов российского промышленного опыта, которые в совокупности позволили выстроить и обосновать концепцию стратегического встраивания в партнёрские связи.

27

1. ОСНОВНАЯ МОДЕЛЬ КОНЦЕПЦИИ «СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВСТРАИВАНИЯ В ПАРТНЁРСКИЕ СВЯЗИ»

В современных условиях развития предприятий государство в полной мере не в состоянии помочь всем и многие предприятия должны самостоятельно искать пути «выживания», выхода из тяжелых состояний, определять траектории собственного развития, используя различные модели укрепления партнерских связей.

Но возникают вопросы: Кому, зачем мы необходимы?

Имеем ли мы право ставить такие вопросы?

Чем мы собираемся привлечь партнеров к сотрудничеству, да еще возможно к долгосрочному?

Попытаемся ответить на эти вопросы.

Что касается первого вопроса, то необходима предельная откровенность: мы никому не нужны. И, кстати, как любой регион и любая фирма мира могут обойтись без других регионов и фирм и рынок это отлично доказывает. Вопрос корректно должен быть поставлен так: они нужны (даже необходимы) нам. Второй вопрос только внешне кажется более сложным, а по существу ответ на него очевиден. Предприятия должны стремиться к развитию партнерских отношений в целях исправления положения. А привлекать партнеров должны «модернизационно-пригодной» технологией, природными ресурсами, научным, кадровым потенциалом.

И нами для решения проблем развития предприятий в современных условиях предлагается концепция «стратегического встраивания» (рис. 1)

Перед «стратегическим встраиванием» ставятся две цели: первая – получение доступа к современным технологиям, вторая – «обеспечить» место в уже сформировавшихся рынках, то есть по возможности избежать тяжелой и часто безуспешной для некоторых предприятий конкурентной борьбы на международных, межрегиональных и внутрирегиональных рынках.

Встраивание, надо подчеркнуть, начинается от простых элементов. Остановимся кратко на примере дальневосточного электронного завода «АВЕСТ». С чего началось «встраивание» на предприятии «АВЕСТ»? На предприятии выявили возможности проекта производства деталей из пластмасс. И тогда «АВЕСТ» выявил возможности «встраивания» в упаковку телевизоров. Этот пример показывает базисное значение готовности российских фирм различными способами «включиться в цепочку». В этом смысле готовность профессионалов оборонной промышленности («АВЕСТ») выполнять для своего будущего даже детали упаковки телевизоров выступает как стратегичность. Но сделаем оговорку.

29

Вернемся к последующим шагам «АВЕСТа». Далее велись переговоры с «LG-Electronics» («Goldstar») и «КОNКА» о начале сборки телевизоров из их комплектующих. Наиболее интересно обращение к известной «KONKA» из Шеньчженя. Продукция «KONKA» занимает значительное место на рынках. Речь шла о «двухэтапном встраивании», причем на втором этапе «АВЕСТ» осваивает более сложную технологию набивки печатных плат.

То же самое с фирмой «PAEWOO», где предусматривается передача технологии для производства печатных плат. Это уже «двойственное встраивание» и заслуживает особого внимания.

Изучение реальной практики российского производства и рынка существенно обогащает любое теоретическое построение. В данном случае, речь идет об интересном стратегическом моменте «АВЕСТа». Работая одновременно с двумя партнерами из разных стран «АВЕСТ» обеспечил себе свободу дальнейшего выбора и безусловную независимость в принятии решений, в первую очередь, стратегического характера. Еще такой момент надо отметить. Телевизоры «KONKA» комплектуются кинескопами японского электронного лидера «Хитачи» и с этого предприятия они напрямую будут поставляться на «АВЕСТ». С точки зрения отстаиваемой концепции такая кооперация носит перспективный характер, как в дальнейшем может перейти в освоение технологии «Хитачи», так и в «прямое встраивание» в ее другие технологические и иные цепочки. Завершим рассмотрение «АВЕСТа» важным замечанием относительно обучения персонала. Направление на обучение группы специалистов «АВЕСТа» на завод «KONKA» полностью включается в концептуальную схему и отвечает стратегическим замыслам фирмы.

«Стратегическое встраивание» связано с выполнением совокупности аналитических работ, приведенных на рис. 2.

Рассмотрим проявление основных элементов концепции «стратегического встраивания» на примере предприятия Хабаровского края ОАО «Амурский судостроительный завод»:

Тяжёлое положение ОАО «Амурский судостроительный завод», действующего в условиях значительного сокращения объёмов государственного заказа, определяло необходимость поиска возможностей выживания. Предприятие выявило ряд возможных элементов встраивания, в том числе по изготовлению металлоконструкций.

Маркетинговый поиск и мониторинг внешней среды способствовали выходу на компанию «Сахалин - Энерджи» и ОАО «Амурский судостроительный завод» (АСЗ) начал процесс встраивания простых для него элементов – сборку основания для установки «Моликлак».

31

В целях изучения возможностей встраивания в технологическую цепочку ОАО «АСЗ» был подвергнут проверке со стороны фирмы «Сахалин

-Энерджи».

4.Зарубежные менеджеры объединяют российские технологические возможности со своей культурой и техникой управления.

5.Формируются общие принципиальные позиции, от наличия которых в мировом бизнесе зависит успех.

6.Проводится постоянное изучение пространства «возможности - опасности». Так, возможность участвовать в проекте перворазрядного международного уровня связана с опасностью не соответствовать этому уровню. Но появляется и у ОАО «АСЗ» «возможность более высокого уровня», которую необходимо отдельно рассмотреть. По этому поводу президент фирмы «Сахалин-Энерджи» Ф. Даффилд высказывается так; «Усиленное выполнение этого контракта составит прочную основу для по следующего участия российских организаций в освоении сахалинского шельфа». Исходя их этого высказывания очевиден процесс «полного

синтеза» от тактики к стратегической перспективе через инструменты «встраивания» (смена профиля предприятия). Очевиден так же переход от «посильного импортозамещения» к «экспортноориентированной стратегии». Если ОАО «АСЗ» получит подряды на платформы целиком, то, что препятствует ему строить их для всего мира. Отмечается также готовность поделиться заказами с другими предприятиями региона. И этот момент является важной составляющей частью концепции «стратегического встраивания»

«Встраивание» ОАО «АСЗ» в азиатско-тихоокеанский регион (АТР) открывает возможности участия в нём предприятий центральной России и тем самым повышается заинтересованность зарубежных партнёров. Дальневосточный регион, как «окно в России» может действовать в прямом варианте (сбытовые сети ДВР, их маркетинг, другие пути) и в косвенном. В этом случае партерам из АТР предоставлены возможности тех российских предприятий, на которые его дальневосточный партнёр разместил свои субподрядные законы.

Надо еще и такой момент выделить. Предприятия, такие как ОАО «АСЗ», вышедшие на траекторию «концепции стратегического встраивания» окажутся по отношению к другим предприятиям и регионам «учителями» (если можно так сформулировать).

Смысл существования концепции «стратегического встраивания» заключается в том, чтобы от реализованных на практике элементов выстраивать в соответствии с концепцией всю систему стратегических планов, синтезируемых эффективно управляемой и направляемой тактической деятельностью [21].

По нашему мнению, «стратегическое встраивание» настроено на попадание в «цепочку» новой технологии и межрегиональной, международной

32

кооперации (рис. 3). А на тактическом уровне оно должно подкрепляться «встраиванием» в новые экономические отношения, например, попаданием в региональные, международные программы инвестирования, встраиванием комплекса обновляемых связей с поставщиками в регионе, развертыванием дистрибьюторской сети по товарам и другими способами встраивания.

Цепочка синтеза стратегии от тактики:

«Кризис» - мониторинг среды –

-региональный проект – «ядро» технологии –

-технологическая и организационная проверка –

-«обратное встраивание» -

-новые отношения с зарубежным партнером –

-реальное импортозамещение –

-вероятная экспертная ориентация –

-принципиально новое стратегическое направление»

Цепочка:

«Сборка –

-основные комплектующие изделия из-за рубежа –

-дополнительные комплектующие изделия из-за рубежа –

-свое производство – экспорт»

Рис. 3 Блоки и элементы концепции стратегического встраивания в партнёрские связи

«Стратегическое встраивание» является сложной системой, в которой можно рассматривать «ядро» и «оболочку». «Ядро» составляет активность предприятия по вхождению в современную технологическую цепочку. При этом не имеет значение выбираемый и используемый метод: привлечение в качестве партнера прогрессивной зарубежной фирмы, покупка лицензии и «ноу-хау», строительство «под ключ» и другие. Но отличие «стратегического встраивания» - максимальное использование региональных возмож-