МЕНЕДЖМЕНТ Борщёва Н.Л

специализация низкая, один и тот же работник может выполнять очень разнообразные обязанности.

3.Иерархия власти описывает, кто в организации кому подчинен и область ответственности каждого. Понятие иерархии связано с понятием диапазона контроля – числом работников, подчиненных одному начальнику. Если диапазон контроля отдельного менеджера предприятия узок, иерархическая лестница, скорее всего, будет высокой. Если диапазон контроля каждого руководителя достаточно широк, тогда иерархическая лестница будет короче.

4.Централизация относится к тому, на каком уровне иерархии принимаются решения. Если люди, принимающие решения, сосредоточены на верхних ступенях иерархической лестницы, то организация централизована. Если же ответственность за важные решения делегируется на более низкие уровни иерархии, то организация является децентрализованной.

5.Профессионализм — это уровень формального образования и подготовки работников. Профессионализм обычно измеряется средним количеством лет, потраченных работниками организации на свое образование.

6.Соотношения персонала описывают распределение работников по различным областям деятельности и подразделениям. Соотношения персонала включают в себя долю администрации, долю канцелярских работников, долю профессионального штата и отношение количества работников, занятых обслуживанием производственного процесса, к количеству работников, занятых непосредственно производством продукции.

Организация как управленческая функция воплощается в деятельности созданного и специальным образом структурированного хозяйствующего субъекта. С позиций системного подхода под организацией понимается процесс приведения в систему группы разрозненных элементов (людей, объектов и др.), превращение их в единое целое. Термин «организация» характеризует состояние упорядоченности этих элементов, их взаимосвязь, взаимное расположение в рамках такого целого. То есть результат организации как функции менеджмента есть организация как структурное образование в виде социально-экономической системы, в частности, хозяйствующего субъекта.

В упрощенной форме, организация как структурное образование получает ресурсы (вход) из более крупной системы внешней среды, осуществляет обработку этих ресурсов в ходе процессов деятельности и

50

возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемая продукция).

Организация как структурное образование

Основная цель организации (и как функции, и как структурного образования) – достижение поставленной цели в кратчайшие сроки, получение высоких конечных результатов при наилучшем, наиболее экономном использовании ресурсов. Для достижения данной цели организационная деятельность включает:

•создание или позиционирование хозяйствующего субъекта в соответствии с определённой миссией и стратегическими целями,

•формирование организационной структуры, отвечающей в наибольшей степени условиям достижения целей и решения поставленных задач,

•рациональное ресурсообеспечение жизнедеятельности организации (предприятия),

•формирование и поддержание внутренней среды для обеспечения функционирования,

•обеспечение взаимовлияющих связей в рамках созданной организационной структуры,

•осуществление координации всех видов деятельности,

•организация эффективных отношений с внешней средой;

•совершенствование организационной структуры и процессов с целью развития хозяйствующего субъекта.

5.2. Содержание и назначение организационной структуры

В хозяйственной практике организация – это институализированная, структурированная общность (структурное образование) физических или

51

юридических лиц, имеющих общие цели и общее руководство и взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для достижения поставленных целей. Организационная структура устанавливает:

•распределение функциональных обязанностей, прав и ответственности, делегирование полномочий, власти и задач;

•управленческую иерархию;

•отношение властных структур и личности;

•взаимоотношения между её членами;

•порядок прохождения информационных потоков и других ресурсов.

Все процессы функционирования и развития хозяйствующего субъекта, включая управленческий процесс, протекают в рамках конкретной организационной структуры. Поэтому структура организации (предприятия) объединяет различные функциональные структуры:

•производственная структура – совокупность оборудования, материальных и энергетических потоков, состав и взаимосвязи производственных подразделений.

•хозяйственная структура - состав и взаимосвязи всех хозяйственных подразделений, обеспечивающих функционирование хозяйствующего субъекта.

•коммуникационная структура – совокупность каналов, по которым осуществляется взаимодействие членов организации, обмен информацией.

•структура управления – упорядоченная совокупность элементов, уровней управления и связей между элементами управления (административного, информационного, сервисного, научноисследовательского, экспертного, консультационного и др.).

На управленческую структуру влияют различные факторы, среди которых имеется значимая факториальная группа организационных компонентов: структура самой организации и её масштабы, территориальное размещение организации и подразделений, особенности специализации производства, сложившиеся формальные и неформальные связи и др.

Функционирование структуры управления определяется рядом параметров. Уровни управления – совокупность подразделений и руководителей, занимающих определённую иерархическую ступень. Масштаб управляемости – соотношение между управляющей способностью и сложностью объекта управления. Процесс управления можно нормировать для обеспечения эффективности управления. Средние нормы управляемости

52

(диапазон контроля) – число работников, которыми может эффективно управлять руководитель. Норма управляемости определяется содержанием работ и уровнем управления. Она влияет на число нижестоящих подразделений и число дальнейших уровней управления.

Ориентировочные нормы управления

Принципы эффективной деятельности управленческой структуры:

•разделение труда или специализация,

•чёткое определение функций и ответственности,

•принцип ступенчатого управления и оптимизация уровней управления,

•соблюдение оптимальных норм управляемости или диапазона контроля,

•равновесие между централизацией и децентрализацией,

•гибкость и непрерывность управления.

Вместе с официальной или формальной структурой, отражающей рациональную, нормативную, обязательную сторону человеческих взаимоотношений, в любой социальной группе всегда имеется психологическая (неявная) структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий. Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, их восприятия и понимания друг друга, взаимооценок и самооценок. Неформальная структура группы зависит от формальной структуры в той степени, в которой индивиды подчиняют свое поведение целям и задачам совместной деятельности, правилам ролевого взаимодействия.

Деление организаций на официальные и неофициальные связано с их правовым положением. Отметим, что официальную организацию можно рассматривать как набор должностей, связанных между собой производственными отношениями. Для неофициальных организаций важны личности, а не должности.

53

Сравнительная характеристика официальных и неофициальных организаций

На основе особенностей функционирования и степени адаптации к внешней среде выделяют механические и адаптивные (органические) организации. Применение термина «механические» обусловлено стремлением подчеркнуть близость управленческой деятельности к деятельности машины или механизма. Механический тип организационной структуры и, соответственно, деятельность самой организации, характеризуется использованием формальных правил и процедур, высокой степенью централизации, жёсткой иерархией управления.

В противоположность механическим структурам адаптивные или органические могут приспосабливаться к изменяющейся ситуации, обеспечивают необходимые условия для инноваций. Эти структуры формируются на основе подхода, характеризующего незначительное или умеренное использование формальных правил и процедур, повышением децентрализации менеджмента, гибкостью структуры управления. Данный тип организационных структур в большей степени, чем механические, соответствует рыночным условиям.

Сравнение механических и адаптивных организаций

5.3. Механические организационные структуры

Линейная структура

Линейная структура предусматривает строгую иерархию построения, вертикальный характер связей между элементами структуры прослеживается чётко и наглядно. Входящие в структуру элементы не разделяются по функциональному признаку. Полномочия первого лица также остаются функционально не расчленёнными, на него в основном возлагается ответственность за распределение ресурсов, направление и координацию текущей работы. Линейные структуры часто используются малыми хозяйствующими субъектами или внутри подразделений организации.

Линейная структура

Преимущества линейной структуры:

•четкая система взаимных связей элементов и подразделений;

•четкая система единоначалия;

•ясно выраженные подчинение и ответственность;

•быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

55

Недостатки линейной структуры:

•отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

•тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

•малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

•жёсткие требования к компетенции и перегрузка управленцев верхнего уровня.

Линейно-штабная структура

Данный вид организационной структуры является развитием линейной и позволяет ликвидировать её важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Линейно-штабная структура

Достоинства линейно-штабной структуры:

•более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

•некоторая разгрузка высших руководителей;

•возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. Недостатки линейно - штабной структуры:

•недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

56

• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде. Следует подчеркнуть, что штабы можно характеризовать как службы,

специализированные по функциональному признаку. Функциональные структуры

Рост размеров и усложнение деятельности приводят к тому, что подразделения хозяйствующего субъекта группируются по функциональному признаку, то есть по основным направлениям деятельности. В таком случае, если построение структуры соответствует основным принципам линейности, данная структура может быть определена как линейно-функциональная. Некоторые учёные и практики линейнофункциональные структуры определяют как смешанные или комбинированные, так как они формируются как по линейному принципу, так и по функциональному.

Функциональным руководителям поручается комплекс определённых функций и предоставляются полномочия большие, чем в линейных структурах. Таким образом, специализированные функциональные связи усиливаются на всех уровнях управления. Роль вышестоящего руководства ослабевает, возникают связи соподчинения. При увеличении степени функциональности организационная структура приближается к функциональному типу, который отличается наличием как вертикальных, так

игоризонтальных, в отдельных случаях диагональных связей.

Вфункциональных структурах взаимосвязи формируются под влиянием большого количества неорганизованных факторов: насущных задач, необходимости повышения оперативности и самой эффективности деятельности. Функциональную структуру рекомендуется использовать в пределах не более двух звеньев иерархии.

Функциональная структура

57

Функциональная структура управления имеет ряд преимуществ:

•стратегическая направленность работы и возможность проведения единой политики во всех сферах деятельности;

•повышение оперативности руководства;

•разгрузка вышестоящего руководства;

•четкость, рациональность, отсутствие дублирования функций.

Однако есть и недостатки:

•нарушение принципа единоначалия и единства распорядительства;

•необходимость координации разнородных работ;

•сложность системы внутренних связей и негибкость.

5.4. Адаптивные организационные структур

Функциональная структура с проектными или программно-целевыми группами

Появление межфункциональных проблем привело к необходимости принятия фундаментальных решений, касающихся создания хозяйственных единиц путем "расщепления" функциональных подразделений. Если к первоначальной форме организации добавить чётко выраженные и специальным образом организованные перекрестные связи, то получится тип организационной структуры - функциональная организация с межфункциональными группами.

Это временная организация подчинённости подразделений и отдельных сотрудников, ориентированная на решение разовых задач и конкретных проблем. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели и ресурсное обеспечение. Данное управление используется при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов и выпадающих из традиционного режима функционирования (новая продукция, преодоление кризиса, выход на новые рынке, внедрение инноваций и др.)

58

Функциональная структура с проектными или программно-целевыми группами

Задачи продуктовых или проектных групп следующие:

-прогнозировать изменения на рынке;

-составлять проект бизнес-плана;

-организовать деятельность в рамках проекта или программы;

-целенаправленно использовать ресурсы;

-координировать и контролировать выполнение проекта или программы.

Достоинства проектных и программно-целевых структур:

•высокая целевая ориентация и специализация,

•концентрация необходимых ресурсов,

•освобождение руководства от некоторого объёма работы,

•стимулирование работы функциональных отделов. Недостатки:

•связанность ресурсов до завершения работ,

•некоторая нечёткость прав и обязанностей,

•пересечение интересов вертикальных и горизонтальных связей.

Целевые межфункциональные группы создаются на срок реализации проекта или программы. При большом количестве продолжительных координационных взаимоотношений, которые развиваются в специальные подсистемы, усложнённая проектная или проектно-целевая структура трансформируется в матричную.

59