МЕНЕДЖМЕНТ Борщёва Н.Л

SWOT-матрица

Следует подчеркнуть необходимую точность и актуальность данного вида анализа, так как рассматриваемые категории могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. На этом этапе сопоставляются результаты анализа внешней среды с профилем объекта управления. После того, как конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними, для чего составляется SWOT-матрица, позволяющая определить стратегическое направление.

4.5. Целеполагание как этап стратегического планирования

Анализ внешней и внутренней среды хозяйствующего субъекта позволяет определить проблемы и сформулировать видение, миссию и цели деятельности. Видение – руководящая философия, идеальная картина будущего, которая может быть доступна при самых благоприятных условиях. Видение пересекается с корпоративной культурой, основным элементом которой является система ценностей организации.

Миссия фирмы – предназначение, глобальная цель или главные целевые ориентиры хозяйствующего субъекта. Она формулируется в общих чертах и отражает основную сферу деятельности, влияет на имидж. Миссия определяет организационную структуру, представляет собой основу для всех плановых решений, определения целей и, далее – задач.

Цель управления – желаемое, необходимое и возможное состояние, отличающееся от нынешнего, конечная точка планирования. По сути управление – это адаптация целей объекта управления к изменениям и переменам. Постановка целей обеспечивает ясное представление о намерениях и направлениях деятельности, служит фундаментом для определения политики и основой принятия любого делового решения, позволяет выявить критерии эффективности деятельности.

Рассмотрим различные варианты формулировки целей управления. Одна из наиболее важных целей как для отдельного человека, так и для организации – самосохранение. Стремление сохраниться как самостоятельное целое, обеспечить равновесие с окружающей средой, стабильность и целостность – этот вариант целеполагания называется «Приказано выжить».

Следующий уровень целенаправленного движения можно описать формулой – «Попасть в точку». Например, необходимо построить дом по

40

заранее выбранному проекту, руководствуясь утвержденной сметой. В случае изменчивости целевых границ целеполагание соответствует варианту «Попасть в область». Например, руководителям предприятия необходимо обеспечить попадание показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в заданные интервалы.

Развитию хозяйствующего субъекта в большей степени способствует целеполагание «Продвинуться дальше». Например, при заданном рекламном бюджете организовать наиболее эффективную рекламную кампанию. Здесь есть критерий, по которому надо оптимизировать систему – эффективность рекламной кампании, которую можно измерить по увеличению числа покупателей и объема продаж. Частный случай варианта «Продвинуться дальше» – «Приблизиться к идеалу», то есть как можно ближе подойти к заранее определенному идеальному состоянию. Для его реального использования необходимо уметь измерять степень близости к идеалу.

Для подразделения внутри хозяйствующего субъекта обычно имеется конфликт между внешними и внутренними целями. Например, центральное руководство имеет целью получить от подразделения возможно больше продукции при возможно меньшей оплате труда. Аналогична ситуация и во взаимоотношениях с внешним миром. Потребители хотят получить продукцию возможно более высокого качества при возможно более низкой оплате, а поставщики, наоборот, предпочли бы не заботиться о качестве, но зато увеличить цены. Неизбежен конфликт между внутренними целями субъекта экономической жизни и внешними целями его окружения. Многокритериальность реальных задач управления состоит в том, что менеджеру необходимо оптимизировать управляемую им систему сразу по нескольким критериям. Например, добиться максимизации прибыли при минимуме затрат.

4.6.Функциональные стратегии

Генеральная (основная) стратегия отражает способы реализации миссии объекта управления. Иными словами миссия есть краткая формулировка основных положений генеральной стратегии.

Основными рабочими стратегиями многие авторы полагают функциональные, которые отражают пути достижения целей экономического субъекта, стоящих перед отдельными подразделениями.

Классификация функциональных стратегий.

41

1.Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивого темпа развития и функционирования: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности, создание смешанных предприятий и др.

2.Продуктово-рыночная (или рыночная) нацелена на определение видов конкретной продукции и технологий, сферы методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

3.Стратегия маркетинга с учётом позиции продукции, которая рассматривается как возможность удовлетворять потребности потребителей, приспосабливает деятельность предприятия к рыночным условиям,.

4.Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение новых секторов деятельности на конкретных рынках.

5.Стратегия управления держит под контролем все виды деятельности

иноменклатуру продукции по всему предприятию, определяет и реализует оптимальную структуру управления.

6.Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчёта масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности в целом, определение конкурентных позиций, выявление возможностей предприятия.

7.Стратегия в области технологии и производства совершенствует технологии, предполагает развитие (наращение) или свертывание производства, совершенствование имеющегося производства и повышение качества.

8.Стратегия антикризисного управления направлена на повышение платёжеспособности и финансовое оздоровление экономического субъекта, выход из кризиса или минимизацию его последствий.

9.Стратегия нововведений объединяет цели технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции, в настоящее время данная стратегия по параметру нововведений или инноваций имеет тенденцию диверсификации.

10.Стратегия на расширение экспортной деятельности с целью ориентации производства на удовлетворение потребности иностранных потребителей.

Данный список в достаточно большой степени может быть расширен. С целью изучения наиболее актуальных стратегических направлений следует рассмотреть рыночную, конкурентную и антикризисную стратегии с учётом этапа жизненного цикла экономического субъекта и его продукции.

42

4.7. Рыночные и конкурентные стратегии

Стратегия рынка имеет целью усиление позиций на рынке, создание новых рынков, рационализация рынка и др. Обоснование выбора рыночной стратегии опирается на составление матрицы и оценку рыночных параметров: желаемой степени продвижения товара и уровня цены продукции, который продиктован рынком.

Матрица определения рыночной стратегии

1.Стратегия «Высокие цены – быстрое продвижение»: интенсивное создание благоприятных условий для продаж, создания рынка и ограничения конкуренции – максимизация краткосрочной прибыли за счёт высоких цен («снятие сливок»). Цены устанавливают выше обычных при следующих условиях: при выходе на рынок с новым продуктом, у которого пока нет конкурентов, при наличии защитного патента и высоких капиталовложений.

2.Стратеги «Высокие цены – медленное продвижение» направлена на ограниченный рынок, где конкуренция ограничена.

3.Стратегия «Низкие цены – быстрое продвижение» направлена на потенциально большой рынок, неосведомлённого потребителя. Низкие цены способствуют продвижению на рынок. Цены устанавливаются ниже обычных при следующих обстоятельствах: при отсутствии высоких входных барьеров для быстрого восприятия товара, для завоевания большей доли рынка. Постоянные затраты снизятся с расширением рынка, но конкуренция может стать сильной.

4.Стратегия «Низкие цены – медленное продвижение»: продукция известна на рынке и нет необходимости в интенсивном её продвижении.

Классические базовые конкурентные стратегии, закреплённые мировым опытом, опираются на одну из форм конкурентности. М.Портером разработаны данные стратегии бизнеса исходя из матрицы основных

43

факторов конкурентности: масштаба существующей конкуренции и конкурентных преимуществ предлагаемой продукции.

Матрица определения конкурентной стратегии

Дифференциация концентрирует свои усилия на нескольких приоритетных направлениях, где имеется возможность добиться превосходства над конкурентами. Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными – от качества продукции до способов её сбыта – то вариантов такой стратегии существует бесконечное множество.

Стратегия направлена на покупателя, который желает больше заплатить за продукцию, но получить больший выбор товаров и высокий уровень качества: значительная часть ресурсов направляется на улучшение качества продукции, разнообразие ассортимента и постоянные нововведения. Стратегия направлена на достижение конкурентного преимущества путём придания продукции специфических свойств, эксклюзивности, новых технических характеристик, потребительских свойств, отличающих их от продукции конкурентов, которые важны для потребителей и которые воспринимаются как уникальные. В рамках данной стратегии уделяют внимание обслуживанию покупателей, имеют развитую сеть по предоставлению услуг гарантированного обслуживания.

Дифференциация – хорошая, надёжная и долгосрочная стратегия для достижения выше среднего по отрасли уровня прибылей. Однако, данная затратная стратегия стоит недёшево, поэтому необходимо иметь запасную стратегию. Кроме того свойства, определяющие дифференцированность продукции, могут потерять значение для потребителя в связи с изменением его системы ценностей, для покупателя финансовые соображения могут стать важнее, чем приверженность какой-то марке, а уникальность продукции может быть легко скопирована конкурентами на основе применения бенчмаркинга.

44

Лидерство по ценам направлено на покупателей, которые хотят платить меньше за получаемые продукцию: низкие цены за счёт низких затрат и больших объёмов, доход за счёт большой доли потребителей. Получение дополнительной прибыли за счёт экономии на постоянных издержках, образующейся в результате максимизации объёмов продаж стандартных товаров повседневного спроса и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Стратегия успешна, если продукция широкого использования стандартна, недифференцирована. Использование осуществляется одинаковым образом, а различия в цене для покупателя существенны. Стратегия базируется на снижении собственных издержек по сравнению с конкурентами путём строгого контроля затрат и объёма выпуска продукции (ценовая конкуренция). Низкие цены служат барьером появления новых конкурентов.

Но реализация такой стратегии осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль, отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат, невозможностью быстрой переориентации массового производства при изменении спроса вследствие его инертности, привлекательностью стратегии для конкурентов

Фокусирование используется для концентрации усилий на конкретном узком сегменте рынка, свободной нише, которая привлекает покупателей с особыми запросами, что позволяет чётко позиционировать продукцию. Стратегия обеспечивает на выбранном сегменте безусловные конкурентные преимущества путём реализации одной из двух вышеописанных стратегий. Успех такой стратегии зависит от качества маркетинговых исследований и связан с удовлетворением потребностей и желаний узкого круга потребителей. У данной стратегии есть два варианта фокусирования интересов – на затратах и дифференциации. Оба варианта основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли.

Опасности стратегии заключаются в возможности потери конкурентоспособности предприятия из-за повышения издержек, недостаточной дифференциации деятельности или продукции, сравнительной лёгкости проникновения соперников внутрь сегмента. Однако, стратегия фокусирования неустойчива, целевой сегмент или ниша может сократиться или внезапно исчезнуть, могут измениться его системы ценностей.

45

4.8. Антикризисные стратегии

Выбор антикризисной стратегии определяется такими факторами как острота кризиса, привлекательность рынка и конкурентоспособность продукции. Для выбора той или иной стратегии необходимо определить положение хозяйствующего субъекта в координатах "рынок-продукция- кризис". Для анализа сложившейся ситуации можно предложить следующий набор индикаторов: для рынка – потенциал развития рынка, доля рынка, острота конкуренции и др., для продукции – конкурентные преимущества, возможности осуществления инноваций и др., для кризиса – глубина и продолжительность.

Матрица выбора антикризисной стратегии

1. Стратегия снятия урожая подразумевает функционирование в особом режиме, находящемся между функционированием и выходом из бизнеса. Основная цель данной стратегии заключается в том, чтобы максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов, которые могут быть более успешно использованы в других сферах бизнеса. Привлечение дополнительных финансовых ресурсов может быть осуществлено посредством продажи части имущества хозяйствующего субъекта, сокращения текущих затрат, продажи дебиторской задолженности.

2. Стратегия поворота предполагает изменения в общих усилиях по сбыту, которые заключаются в переориентации существующих товаров с одновременной разработкой новых. Стратегия поворота может включать мероприятия по изменению цен, разработке нового товара, рационализации ассортимента товаров.

46

3. Стратегия товарной экспансии является формой вытеснения конкурентов с рынка, сводящаяся к последовательному наращиванию доли предприятия в данном сегменте рынка. Для этого предприятие одновременно расходует средства на расширение объема выпуска, дифференциацию товаров, рекламирование продукции, убеждение потребителей в ее превосходстве.

4. Стратегия осторожного наступления подразумевает постепенную диверсификацию деятельности и неагрессивный выход на новые рынки.

5. Стратегия ликвидации может подразумевать продажу организацией или ее части. Необходимо отметить, что в рассматриваемом нами случае стратегия ликвидации не подразумевает полную ликвидацию предприятия. Целью финансового оздоровления является выведение хозяйствующего субъекта из кризисного состояния на уровень прибыльной деятельности при сохранении его как такового, поэтому ликвидация подразумевает распродажу существенной части предприятия при условии дальнейшего функционировании его "здоровых" подразделений.

6. Стратегия агрессивной защиты включает достаточно радикальные мероприятия по повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции выпускаемой продукции. Реализация данной стратегии может быть основана на кризисном реинжиниринге, который заключается в фундаментальном переосмыслении и конструировании организационных процессов с тем, чтобы сделать значительный шаг вперед по таким показателям, как цена, качество, послепродажное обслуживание и интенсивность работ. Проведение реинжиниринга целесообразно тогда, когда необходимо достичь быстрого улучшения экономических показателей деятельности.

7. Стратегая глобальной экономии реализует серьезные внутренние меры по экономии с целью снижения затрат, повышения эффективности и остановки снижения прибылей. В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные рыночные успехи. Стратегия экономии основываются на допущении о выживании хозяйствующего субъекта.

8. Стратегия отсечения лишнего подразумевает ликвидацию убыточных производств. Данная стратегия достаточно актуальна для российских организаций (предприятий) зачастую перегруженных подсобными и вспомогательными хозяйствами, генерирующими дополнительную величину расходов и не приносящих доход.

47

4.9. Зависимость стратегии от жизненного цикла организации

Хозяйствующий субъект стабильно развивается, если наиболее эффективным образом использует ресурсы и имеет ясную стратегию, соответствующую поставленным целям и этапу жизненного цикла организации. Каждая стадия жизненного цикла имеет свои особенности, которые обязательно надо учитывать при выборе стратегии.

Стратегия роста отличается определением путей вхождения в рынок, овладением механизма конкурентной борьбы, увеличением масштаба производства, объёмов выпускаемой продукции или услуг. Причём следует подчеркнуть, что данная стратегия должна соответствовать не только задачеминимум – росту как количественному фактору, но задаче продвижения хозяйствующего субъекта по пути всестороннего развития. Развитие является фактором, определяющим качество состояния и деятельности организации.

Данная стратегия базируется на основе использования различных подходов: умеренный рост, ускоренный рост, концентрированный рост, интегрированный рост, интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.

Стратегия концентрированного роста основана на принципах усиления и расширения позиций на рынке за счёт использования различных методов и включает следующие подвиды:

1.Стратегия усиления позиций на рынке.

2.Стратегия расширения рынка.

3.Стратегия развития продукта.

Стратегии интегрированного роста опирается на расширение функций хозяйствующего субъекта и включает подвиды:

1.Стратегия горизонтальной интеграции.

2.Стратегия вертикальной интеграции.

Стратегии диверсифицированного роста означает расширение разнообразия деятельности и ассортимента выпускаемой продукции и предполагает следующие подвиды:

1.Стратегии концентрической диверсификации.

2.Стратегия горизонтальной диверсификации.

3.Стратегия конгломератной диверсификации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение в период зрелости выживания в конкурентной борьбе, выравнивания объёма производства, продаж и прибылей, баланс прибылей и расходов на развитие, поддержание стабильности, финансовой устойчивости. Развитие продолжается, рост в апробированных раннее направлениях становится сбалансированным,

48

умеренным. При появлении признаков упадничества, старения данная стратегия должна включать блок действий на преодоление этих признаков.

На стадии спада возможны следующие перспективы развития хозяйствующего субъекта: либо распад и ликвидация, либо трансформация и обновление. При этом главная стратегическая задача высшего руководства – вовремя установить признаки спада и принять энергичную стратегию дальнейших действий.

Стратегия трансформации и сворачивания – путь целенаправленного и спланированного сокращения, рационализации и переориентации, перегруппировка сил, перестройки предприятия, проведения мероприятий по сокращению затрат. Стратегия сокращения может заключаться в получении максимально возможного дохода в сложившихся условиях сокращения, в оптимизации стратегических зон хозяйствования, сокращении расходов или ликвидации хозяйствующего субъекта.

ТЕМА 5. Организация и организационная структура

5.1. Организация как функция менеджмента

Реализовать на практике планы для достижения целей хозяйствующего субъекта позволяет управленческая функция - организация.

Организация хозяйственной деятельности (производства) –

система мер, направленных на рациональное сочетание в пространстве и времени вещественных элементов и людей, занятых в данном процессе, это систематизированное, сознательное объединение и направление действий людей для достижения определенных целей.

Данная функция реализуется на основе ряда контекстных параметров хозяйствующего субъекта: целей, стратегии, масштаба, культуры и т.д. Основными характеристиками организации как функции менеджмента являются следующие.

1. Формализованность относится к количеству письменной документации, используемой в организационных процессах (устав, инструкции, технические описания, приказы и др.). Формализованность часто измеряется с помощью простого подсчета количества страниц документации, которая используется в работе организации.

2. Специализация показывает, насколько задачи организации разделены по профессиональному признаку. Если специализация высока, каждый из работников отвечает только за свой, достаточно узкий круг задач. Если

49