МЕНЕДЖМЕНТ Борщёва Н.Л

ТЕМА 4. Стратегическое управление организацией

4.1. Общие положения стратегического управления

Под стратегией развития социально-экономической системы следует понимать скоординированную совокупность целей, основных направлений, способов, средств и участников деятельности, связанной с функционированием и развитием этой системы.

Важнейшая задача стратегического управления – создание потенциала, обеспечивающего долгосрочную эффективность функционирования предприятия в меняющихся условиях. В наиболее общих терминах стратегический менеджмент - средство обеспечения выполнения миссии. Стратегическое управление включает:

•анализ внутренней и внешней среды хозяйствующего субъекта;

•целеполагание;

•обоснованный выбор стратегии;

•стратегическое планирование, формирование стратегического плана;

•управление внедрением стратегии и реализацией стратегического плана;

•контроль за выполнением стратегических планов.

Рассмотрим основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне.

Корпоративная стратегия

•Создание высокопроизводительного комплекса деловых структур и управление им.

•Достижение синергетического эффекта связанных деловых структур

ипревращение его в конкурентоспособность.

•Установление инвестиционных приоритетов и регулирование ресурсов.

Стратегия бизнеса или деловой уровень

•Разработка действий и подходов, обеспечивающих конкурентоспособность и предоставляющих конкурентные преимущества.

•Объединение стратегических инициатив основных функциональных подразделении.

•Определение ответных действий в случае изменения условий окружающей среды. Принятие мер в отношении специфических трудностей и рабочих проблем.

Функциональная стратегия

30

•Разработка действий и подходов для обеспечения поддержки корпоративной стратегии и достижения высокой производительности функциональной службы или подразделения.

•Рассмотрение, критический анализ и объединение связанных со стратегией действий и подходов, предложенных руководителями низшего звена.

Процесс стратегического планирования

4.2. Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды позволяет составить профиль объекта управления, оценить сильные и слабые стороны. С этой целью даётся характеристика основных значимых факторов внутренней среды.

31

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов. Характер протекающих процессов и состояние элементов определяют тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.

•Кадровый срез: найм, обучение и продвижение кадров, взаимодействие руководителей и исполнителей, оценка результатов труда и стимулирование и др.

•Организационный срез: коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, иерархия поведения и др.

•Производственный срез: технология изготовления продукции, уровень технической оснащенности, снабжение сырьём и материалами, обслуживание технического парка, осуществление исследований и разработок и др.

•Финансовый срез: структура финансовых потоков, наличие собственных средств, источники инвестиций, динамика валовой и чистой прибыли, основных фондов, оборотного капитала, финансовых расходов и др.

•Маркетинг: общая характеристика рынка и его сегментация, доля рынка, состояние конкуренции, наличие потребительского спроса и его перспективы, методы продвижения продукции, каналы сбыта и др.

Метод «5М», аналогично рассмотренным выше срезам, разбивает внутреннее пространство объекта управления на ключевые подсистемы и даёт им оценку.

Метод «5М» анализа внутренней среды организации

32

Теория «7С» закладывает следующие методические основы анализа: эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на S, эта концепция получила название «7S», в русском варианте «7С».

Ключевыми составляющими являются:

-стратегия - планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

-структура - внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

-система – организация как среда для различных процессов по достижению цели;

-штат - группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

-стиль - способ, каким руководители управляют организацией, и организационная культура;

-квалификация - отличительные возможности ключевых людей в организации;

-разделенные ценности - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

Используя представленные методические подходы, может быть проведён достаточно полный анализ внутренней среды хозяйствующего субъекта для определения его сильных и слабых сторон, что в дальнейшем послужит обоснованием выбора стратегии.

4.3. Анализ факторов прямого и косвенного воздействия

внешней среды

Как метод анализа факторов непосредственного окружения или прямого воздействия внешней среды может быть применён анализ конкурентной

33

среды на основе модели пяти сил Портера, когда даётся характеристика следующим внешним силам:

Модель пяти сил Портера

1.Силы производителей аналогичной продукции, то есть внутриотраслевая конкуренция, зависит от следующих параметров:

-количества отраслевых организаций,

-темпа развития рынка,

-степени дифференцированности товара (чем менее товар подвержен диверсификации, тем выше интенсивность конкуренции),

-сложности (стоимости) выхода из бизнеса (чем выше стоимость, тем интенсивности конкуренции),

-вхождения новых участников рынка и др.

2. Конкурентная сила партнёров вызвана тем, что отраслевые организации всегда являются потребителями сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов, вступают в хозяйственноэкономические отношения с различными партнёрами, которые имеют прямое влияние на эффективность функционирования объекта

34

управления. Силу влияния поставщика (партнёра) определяют следующие факторы:

-соотношение спроса и предложения по ряду партнёрских отношений,

-количество фирм – поставщиков на рынке и уровень конкуренции между ними,

-доля закупок потребителя у данного поставщика от общего объёма закупок потребителя,

-степень специализированности товара,

-наличие товаров-заменителей и др.

Влияние всех перечисленных факторов может быть представлено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения с одного поставщика данного товара на другого. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика.

3.Конкурентная сила потребителей (покупателей) состоит в способности требовать наличия определённых потребительских свойств у продукции и формировать спрос на неё и характеризуется следующим образом:

- потребности и степень их удовлетворения, - характеристика целевого рынка,

- качество и конкурентоспособность продукции, - характеристика маркетинговых мероприятий и реакции на них потребителей, - прогнозируемое изменение потребностей и др.

4.Потенциальные производители аналогичной продукции, имеют возможность переключить покупателя на свою продукцию. Угроза со стороны подобных организаций зависит от высоты входного барьера в отрасль и специфики отношений между отраслевыми организациями. Высоту входного барьера в отрасли могут определять следующие параметры:

- производственный и маркетинговый эффекты отдачи от масштаба и освоения, - существующие предпочтения потребителей,

- наличие каналов сбыта и распределения, стоимость их создания,

35

- жёсткость государственного регулирования и др.

5. Производители товаров-заменителей. Когда продукция, производимая объектом управления, имеет сходное функциональное назначение с продукцией других организаций, существует вероятность переключения потребителя с одного товара на другой. Вероятность переключения зависит от следующих параметров:

-стоимость данного процесса для потребителей,

-номенклатура товаров-заменителей,

-количество подобных производителей,

-темпы развития данных объектов и др.

исторические, культурные, принято анализировать для вновь изучаемых регионов, рынков и стран. Для устоявшихся рынков и сложившихся экономических отношений они рассматриваются в виде условно-постоянных. Все иные, а именно политико-правовые (policy), экономические (economy), социальные (society), технологические (technology), аспекты внешней среды принято включать вPESТ-анализ

Блок-схема PEST-анализа

В качестве факторов внешней среды рассматриваются рост конкуренции, ухудшение ситуации на рынке материально-технических ресурсов, снижение платежеспособного спроса населения, появление на

36

рынке новых технологий (материалов, информационных систем и т. д.). Анализ показывает, что при формировании стратегий функционирования и развития организаций (предприятий) недостаточно полно учитывается такой фактор макроокружения, как уровень экономической активности их местоположения. В широком смысле местоположение может быть интерпретировано как рыночная региональная среда, состоящая из множества конкурирующих предприятий и организаций аналогичного профиля, государственных учреждений и различных контактирующих организаций, которым приходится взаимодействовать для достижения, поддержания и роста конкурентного преимущества различных форм организации производства.

Для более глубокой оценки возможностей и угроз, к которым приводят факторы внешней среды, применяется метод позиционирования данных факторов на матрице, когда оценивается влияние на объект и возможность использования или вероятность наступления последствий каждого исследуемого внешнего фактора. Аналогичные матрицы могут быть составлены для анализа внутренних факторов. Далее представлены матрицы и два способа оценки факторов: + или с характеристикой реакции на данный фактор.

Матрица оценки возможностей

Матрица оценки угроз

Вероятность

37

4.4. Аналитическая база стратегического планирования

Для обобщения результатов анализа макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды может быть применён метод состояния профиля организации (предприятия). С помощью этого метода удаётся оценить относительную значимость для объекта отдельных факторов. На основе проведённого ранее анализа необходимо выявить факторы, оказывающие наибольшее внимание на объект управления, и ввести их в матрицу профиля. По каждому из факторов экспертным путём определяются следующие параметры:

•оценка важности для отрасли (А) по шкале: 3-сильное значение; 2- умеренное значение; 1-слабое значение;

•оценка его влияния на организацию (В) по шкале: 3-сильное влияние; 2- умеренное влияние; 1-слабое влияние; 0-отсутствие влияния.

•оценка направленности влияния (С) по шкале: +1-позитивная направленность; –1-негативная направленность;

Интегральная оценка определяется путем перемножения оценок А, В и С. Профиль среды составляется отдельно для макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды предприятия.

Профиль среды

2.Непосредственное окружение:

.

3.Внутренняя среда:

.

.

Фаза принятия решений в процессе стратегического планирования заключается в анализе альтернатив и обоснованном выборе стратегии. Первым шагом обоснованного выбора служит SWOT-анализ, позиционирующий сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы внешней среды.

SWOT-анализ – это систематический комплексный анализ факторов внешней и внутренней среды, диагностики их влияния на положение и результаты деятельности. Рассматриваемые факторы разбиваются на непересекающиеся классы, на благоприятные и неблагоприятные категории, что снижает неопределённость системы, позволяет получить структурированное информационное поле, стратегически сориентироваться и принять решение.