Degtyarev_A_A_Prikladnoy_politicheskiy_analiz

8.Составление и представление планового документа

(приведенная выше информация организуется и излагается в документальной форме, и распространяется в системе)

9.Коммуникация по поводу завершения процесса планирования

(не следует недооценивать эту фазу, и пропускать ее, переходя от пункта 8 сразу к пункту 1, то есть приступая к новому циклу планирования. Игнорирование данной фазы способно культивировать апатию и скептицизм в отношении вашей роли в организации.)

Планирование и политический анализ

Вопрос соотношения между политическим анализом и политическим планированием (policy planning) в современной литературе не получил однозначного разрешения. С одной стороны, планирование не принято выделять в качестве самостоятельного компонента (этапа) процесса политического анализа, в одном ряду с формулированием проблемы, прогнозированием, имплементацией, оцениванием и др. С другой стороны, в широком значении слова, планирование – как определенный способ целерациональной деятельности, - не только с необходимостью пронизывает весь процесс политического анализа, но и, в некотором смысле, может использоваться как его синоним. Достаточно сопоставить приведенную выше последовательность фаз планирования с этапами аналитического процесса, чтобы интуитивно почувствовать логику последнего утверждения.

Вместе с тем, взаимоотношения между профессиональными сообществами – теми, кто предпочитает именовать себя политическими аналитиками, и теми, кто относит себя к области политического планирования, - складывались достаточно непросто и противоречиво. Взаимное противопоставление и самоопределение «от противного» остается одной из достаточно популярных позиций в обоих сообществах.

Классический пример жесткого противопоставления политического анализа и планирования демонстрирует Аарон Вилдавски, позиция которого

441

сводится к утверждению: политический анализ есть то, чем планирование не является. «Если планирование оценивать по результатам, - то есть по тому, в какой мере реальная жизнь следует за диктатом плана, - его следует признать проваленным везде, где бы к нему ни прибегали. Планы не выполняются нигде и никогда. Почему же, перед лицом тотально негативного опыта, планирование все еще пользуется популярностью?» (1).

Причины популярности планирования Вилдавски видит в исторических корнях данной парадигмы, порожденной отрицанием непредсказуемости и хаотичности рыночной экономики и плюралистической демократии, и противопоставлением этому рационального, всеобъемлющего, централизованного подхода.

Движение политического анализа, в свою очередь, имеет иные корни, и в значительной мере, строит свою идентичность именно на критике централизованной, бюрократизированной, «сверху-вниз» направленной политики.

Паттон и Савицки систематизируют наиболее расхожие представления о различиях между планированием и политическим анализом в следующей схеме: (2)

442

В то же время, Паттон и Савицки не склонны противопоставлять данные парадигмы, справедливо полагая, что «политический анализ, в определенном смысле, есть лишь часть более широкого процесса политического планирования… Многие виды деятельности, выходящие за рамки собственно анализа, относятся к процессу выработки политики, и термин «политический анализ» порой используется там, где «политическое планирование» было бы более подходящим» (3).

Следует отметить что Паттон и Савицки, что за исключением данного краткого комментария, в дальнейшем в своей работе – в описании методов и приемов, в практических рекомендациях и примерах, - не проводят различия между политическим анализом и планированием.

Схожую позицию занимают также Уэймер и Вайнинг. Характеризуя классическое планирование как «смежную» с политическим анализом профессию, данные авторы приводят достаточно традиционный набор претензий в его адрес, в числе которых аполитичность и «wishful thinking» (мышление в категориях благих пожеланий), амбициозность и нереалистичность, ресурсоемкость и неактуальность. Данные положения иллюстрируются «экстремальными», по выражению авторов, примерами, такими как опыт «централизованных плановых экономик Восточной Европы», или неудачный опыт внедрения Системы Планирования, Программирования и Бюджетирования (PPBS) в государственных ведомствах США в 60-е -70-е годы.

443

Вместе с тем, «осознавая несоответствие парадигмы классического планирования реалиям демократической политики, многие представители этой профессии встали на путь адаптации более активной интервенционистской роли в принятии политических решений», результатом чего стало включение в учебные планы многих школ городского и регионального планирования курсов по политическому анализу (4). Многие программы в области планирования стали в значительной мере напоминать программы политического анализа в своей структуре, если не в содержании. В Гарвардском Университете, например, эти различия оказались столь незначительны, что специализации в политическом анализе и в городском и региональном планировании были в конечном итоге объединены в одну.

Современные учебно-методические материалы в области планирования

(5) действительно, в обязательном порядке, содержат многочисленные указания и рекомендации, призванные устранить такие недостатки, как нереалистичность, амбициозность, аполитичность и т.д.

7.2. Стратегическое планирование

Понятие стратегия происходит от греческого strategia, что означает «полководческое искусство». В сферу политического и корпоративного управления термин пришел из военной теории, где под стратегией принято понимать маневрирование (размещение, дислокация, и т.д.) войсками до момента вхождения в непосредственный контакт с противником. Коль скоро контакт имел место, внимание переключается на тактику.

Классика военной мысли также содержит указание на то, что стратегия имеет отношение к средствам осуществления политики, согласно классическому афоризму Клаузевица. Выдающийся военный теоретик ХХ века, Б. Лидделл Харт дает короткое и емкое определение понятия «стратегия» в одноименной работе: «искусство распределения и применения военных средств для достижения целей политики (policy)» (6). Убрав из

444

данного определения прилагательное «военные», можно без особого труда распространить его на сферы политического и корпоративного управления.

Возможно, именно такой логикой руководствовался один из тех, кого принято относить к основателям стратегического планирования, Джордж Стайнер (George Steiner). В своей классической работе «Стратегическое планирование» (7) он приводит ряд подходов к определению стратегии:

-стратегия имеет отношение к основным руководящим и направляющим решениям, то есть, к миссии и назначению;

-стратегия включает в себя значимые действия, необходимые для реализации этих решений;

-стратегия отвечает на вопросы: как мы видим себя в будущем? Каковы наши цели и пути их достижения?

Работа Стайнера вышла в 1979 году, на волне растущего интереса к стратегическому планированию. К концу 1980-х гг. эта волна пошла на убыль, что отразил в своей книге «Взлет и падение стратегического планирования» (8) Генри Минцберг.

Минцберг приводит четыре основных смысловых значения, которые принято отождествлять с понятием «стратегия»:

1) план: путь движения из точки А в точку В; 2) паттерн (модель) поведения во времени (например, компания,

регулярно выпускающая на рынок сверх дорогостоящую продукцию, реализует стратегию “hi-end”);

3) позиция (например, она отражает решения предлагать конкретные продукты и услуги в конкретной нише);

4) перспектива: то есть, видение и направление движения.

Минцберг утверждает, что стратегия развивается во времени по мере того, как намерения сталкиваются и приспосабливаются к изменяющейся реальности. Так, в начале может быть перспектива и представление об определенной позиции, которая может быть достигнута посредством

445

тщательно разработанного плана, со временем отливающегося в устойчивую модель поведения, проявляющуюся в соответствующих решениях и действиях. Данная модель, или паттерн выражает то, что Минцберг называл «реализованной» стратегией.

Одной из актуальных новаций в разработке концепции стратегии является понятие «конкурентная стратегия», предложенное Михаэлем Портером (Michael Porter). В своей журнальной публикации 1996 г. (9) и в более ранней книге (10) Портер развивает мысль о том, что конкурентная стратегия имеет отношение к «искусству быть непохожим»: «Это означает сознательный выбор другого набора видов деятельности для порождения уникальной комбинации полезности». Другими словами, согласно Портеру, стратегия имеет отношение к конкурентной позиции, к собственной дифференциации в глазах потребителя, к способу производства добавленной стоимости посредством комбинации действий, отличных от используемых другими конкурентами.

Итак, подводя итоги, можно утверждать, что стратегия представляет собой мост между «политическими» целями высшего порядка с одной стороны, и тактикой или конкретными действиями, с другой. Вместе, стратегия и тактика преодолевают пропасть между целями и средствами. Стратегия в широком смысле имеет отношение к сложной паутине переплетающихся идей, озарений, опыта, знаний, воспоминаний, восприятий и ожиданий, которые задают общую направленность для конкретных действий, направленных на достижение определенных целей. Стратегия представляет собой общую рамочную структуру, направляющую нас в выборе решений и действий, и в то же время, претерпевающую изменения под воздействием принимаемых решений и осуществляемых действий.

Стратегия не существует без «видения цели»; там, где это видение утрачивается, стратегия вырождается в тактику. Если организация в целом утратила видение своих целей, то стратегии могут существовать и развиваться, и даже сохранять операциональность и высокую эффективность,

446

однако лишь на индивидуальном и суборганизационном уровне. Риск утраты ясности в целях означает для организации упущенные возможности, фрагментацию и пустую трату усилий, рост внутренней нестабильности и конфликта.

«Ничто так быстро и окончательно не разлагает мораль, как … ощущение, что власть предержащие не знают, чего они хотят» (11). Этот вывод из классической публикации Лайонела Урвика применим к любому типу организации, будь то коммерческая компания, государственная структура или общество в целом. Одним из возможных последствий такого положения вещей может стать формирование в рамках организации новой доминантной коалиции, бросающей вызов существующему руководству и предлагающей свое видение миссии и целей; другим вариантом является нарастающее ослабление авторитета руководства с последующим распадом организации. Никакие формальные усилия по осуществлению стратегического планирования не могут компенсировать отсутствие стратегического видения.

Процесс стратегического планирования обладает специфической структурой, отличающейся от приведенной выше базовой структуры планирования. Его ключевыми этапами являются:

1)формулировка миссии

2)формулировка видения

3)идентификация ценностей

4)стратегический анализ (внутренний и внешний)

5)планирование стратегии деятельности

6)планирование коммуникации

7)имплементация стратегии

Формулировка миссии, видения, идентификация ценностей

Стратегическое планирование начинается с идентификации и обновлении того, что можно назвать «стратегической философией»

447

организации. Речь идет о переосмыслении организационной миссии, видения, либо ценностных ориентиров.

Формулировка миссии выглядит как текстуальное описание глобальной цели данной организации, и может варьировать от короткого абзаца до развернутой характеристики. Данная формулировка, как правило, содержится в Уставе организации или в аналогичных регистрационных документах.

В наиболее общем виде, формулировка миссии характеризует общий смысл существования организации. Формулировка миссии может осуществляться различными, специфическими для данной организационной культуры, методами, от высоко аналитических и рациональных до высоко креативных и нетривиальных: сфокусированные дискуссии, мозговой штурм, неформальный обмен впечатлениями, и т.д. Оптимальная форма и методика определяется совместно с участниками, исходя из их предпочтений и опыта.

Формулировка миссии призвана помочь руководству и сотрудникам организации распределить приоритеты в отношении различных видов их деятельности и производимых продуктов и услуг.

Принято рассматривать формулировку видения и ценностных позиций

как часть формулировки миссии, однако возможно и раздельное их присутствие в стратегическом планировании.

Формулировка видения включает в себя образную характеристику организации в ее стремлении эффективно реализовать свою миссию. Видение в основе своей представляет убедительное и эмоционально позитивное описание данной организации в тот момент времени, когда ее стратегический план будет реализован на практике, другими словами, привлекательный образ, которому организация стремиться соответствовать и ради этого обращается к стратегическому планированию. Функция видения имеет мотивационную природу.

При формулировании видения следует исходить из представлений о миссии и об окружающей среде организации. При этом не следует исходить

448

из того, что данная система останется в значительной степени той же, какой она является на момент осуществления планирования. Участники этого процесса должны быть открыты по отношению к возможным драматическим изменениям в структуре организации, методологии ее деятельности, технологии, материальной базе и т.д.

Считается, что коллективный опыт формулирования видения дает участникам и организации в целом ряд значимых долгосрочных преимуществ: позволяет преодолеть заданность мышления; способствует направленности и сфокусированности; усиливает заинтересованность и приверженность; развивает открытость к необходимости изменений; ориентирует на уникальные и креативные решения; в конечном итоге содействует росту эффективности и производительности.

Типичными преградами в этом деле, не позволяющими в полной мере реализовать названный потенциал, являются традиции и стереотипы, статусно-ролевые условности, благодушие и самодовольство и др.

Ценностные позиции отражают общие приоритеты в деятельности организации, и могут быть сфокусированы как на ценностях морального порядка (человеческое достоинство, права и свободы личности, и т.д.), так и операциональных ценностях (увеличение экономической эффективности, расширение доли рынка, и т.д.)

Особое внимание следует уделять возможным расхождениям между номинальными (официально провозглашенными) ценностями организации и реальными приоритетами, которыми руководствуются члены организации в своей повседневной деятельности. Стратегический план должен предполагать меры, направленные на устранение этих расхождений.

Стратегический анализ

После того, как определены миссия, видения и ценности организации, проясняется направленность нашего движения. Следующий шаг предполагает уяснение исходной позиции: где мы находимся на данный

449

момент. Этот этап планирования именуется на профессиональном языке анализом запасов (taking stock) и предполагает тщательное изучение как внутреннего состояния организации, так и ее внешней среды.

Типовым методом решения этой задачи является сканирование среды (environmental scan). Анализ среды является необходимым условием для уяснения характера внешних факторов, оказывающих влияние на развитие организации, а также внешних вызовов – возможностей и угроз, - требующих организационного изменения и адаптации.

Для сканирования среды применяются различный инструментарий: опросы и анкетирование, фокус группы, открытые форумы и т.д. Более подробно о сканировании среды см. Методы планирования (SWOT-анализ).

Планирование стратегии деятельности

Планирование стратегии деятельности представляет собой определение путей достижения стратегических целей, что, как правило, предполагает спецификацию задач, или определенных промежуточных результатов, ведущих в направлении к каждой стратегической цели. В стратегическом планировании, задачи принято отождествлять с категорией тактика. Таким образом, имплементация стратегии предполагает имплементацию некоторого тактического набора действий.

Цели и задачи формулируются на основе предыдущих этапов, связанных с формулированием миссии, видения и анализа среды. Цели являются более ясным, операциональным определением видения, уточняющим ожидаемые результаты, которые необходимо достигнуть, чтобы видение стало реальностью. Задачи в свою очередь – это четко сформулированные конкретные виды деятельности, необходимые для достижения целей.

На этом этапе стратегического планирования, как правило, начинают рождаться многочисленные идеи и предложения, и одна из основных задач организаторов этого процесса заключается в упорядочивании и структурировании этого многообразия. Существует ряд методик, показавших

450