Учебники 80138

Задание 2

Кейс «Внедрение организационных изменений и изменение имиджа комбината»

Описание ситуации

АО «КСМ» (Комбинат строительных материалов), производящий мелкоштучные блоки из поризованного бетона, в самом начале чековой приватизации был выставлен на чековый аукцион. Основную часть пакета акций купил чековый инвестиционный фонд «Альфа-Капитал». Новым владельцам предприятие понравилось: недавно построено, с современным импортным оборудованием.

Однако позже начались проблемы. «Старая» администрация, не посоветовавшись с руководством Фонда, продала на денежном аукционе пакет акций своему партнеру – местному предприятию «Сельмаш», намереваясь позже этот пакет у него перекупить. К сожалению, денег к тому времени уже не было, и «Сельмаш» продал эти акции западной фирме, проявлявшей больший интерес к комбинату. Впрочем, в этом не было большой беды, но вопрос о руководстве комбината стоял очень остро, так как производство на тот момент было убыточным, процветало воровство на всех уровнях управления, а после обеда на комбинате уже не с кем было разговаривать – все пьяные. Именно поэтому работники Фонда начали скупать акции в городе, в основном у коллектива комбината. Они достаточно быстро купили контрольный пакет акций, который позволял решить проблему с руководством.

Итак, к декабрю текущего года у «Альфа-Капитал» было уже 55% акций комбината, и Фонд внедрил в руководство своего человека, работавшего до этого в одном из западных банков. Он приехал на комбинат в роли заместителя генерального директора с широчайшими полномочиями.

Первое же появление нового руководителя на комбинате ранним морозным утром принесло ему незабываемые впечатления: он увидел широкое народное гулянье по случаю дня рождения директора. Дальнейшие наблюдения за коллективом и особенно за руководством комбината подтвердили каждодневную готовность к яркому и праздничному времяпровождению.

Финансово-хозяйственная деятельность АО «КСМ» являла собой достаточно знакомую картину: дебиторская задолженность – 1 млрд руб., кредит в местном банке для выплаты заработной платы – 500 млн руб., задолженность поставщикам – около 100 млн руб. В постоянно меняющихся ценах на сырье администрация не ориентировалась, но странным образом предпочитала платить в 1,5 раза больше рыночной цены, объясняя этот «мощный маркетинговый прием» необходимостью поддерживать связи с постоянными поставщиками. Себестоимость продукции была высокой не только из-за высоких цен на сырье, но и из-за того, что оно покупалось в количествах, заведомо завышающих потребности производства.

В ходе аудиторской проверки были выявлены многочисленные злоупотребления. Продукция комбината была достаточно дефицитной, и

11

распорядиться ею можно было весьма «рационально». Способы хищения оказались вполне традиционными: это и неучтенная продукция, и покупка сырья по завышенным ценам, и продажа готовой продукции по завышенной цене.

Численность управленческого персонала превосходила потребности в ней. Заработная плата работников комбината была одной из самых высоких в городе. Отношение персонала к сложившейся ситуации было почти безразличным.

Прибыли комбината не было уже давно. Это можно объяснить как влиянием вышеизложенных факторов, так и тем фактом, что уже давно не проводились маркетинговые исследования, не было средств на рекламу своей продукции. Такой была реальная ситуация на комбинате.

Вопросы и задания

Внимательно ознакомившись с ситуацией, дайте ответы на следующие вопросы:

1. Определите факторы, из которых складывается имидж данного предприятия. Каким видите существующий имидж комбината?

2. Какие организационные изменения следует руководству провести на предприятии? Какой подход к управлению изменениями необходимо использовать на предприятии (эволюционный или революционный) и почему?

3. Какую модель (модели) организационных изменений было бы целесообразно внедрить на предприятии и почему? Прокомментируйте алгоритм организационных изменений.

ТЕМА 5. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИНСТРУМЕНТЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Потребность в изменениях и возможности проведения организационных изменений. Оценка потребностей и возможностей преобразований: анализ организационных экономических результатов, оценка возможностей организационной структуры и инновационного климата организации, организационной культуры, кадровый аудит, технологическая диагностика организации. Факторы, принимаемые во внимание в процессе изменений в организации. Ситуационный анализ: STEEP-анализ, матрица BCG, GAP-анализ, SWOT-анализ, метод Портера, матрица McKinsey, другие виды анализа (поля сил К. Левина, SNW-анализ, «профиль среды», ETOM). Бенчмаркинг. Концепция «Шесть сигм». Контроллинг.

Подготовка ответов на контрольные вопросы:

1.Основные направления деятельности организации, в которых требуются изменения.

2.Охарактеризуйте основные источники организационных изменений.

3.Перечислите возможности организации для проведения изменений.

12

4.Назовите предпосылки формирования потребительской ценности.

5.Какими показателями можно охарактеризовать эффективность деятельности организации?

6.С помощью каких факторов и показателей можно оценить финансовое состояние организации и ее экономического потенциала?

7.С помощью каких подходов можно оценить возможности организационной структуры?

8.Какие характеристики организационной культуры определяют возможности организации для внедрения изменений?

9.С помощью каких параметров можно оценить инновационный климат организации?

10.Назовите цели, задачи, объект и предметы кадрового аудита.

11.Охарактеризуйте процесс технологической диагностики.

12.Что такое группы интересов и влиятельные индивиды? Приведите

примеры.

13.Что такое ситуационный анализ и какие виды анализа он включает?

14.Охарактеризуйте основные принципы STEEP-анализа.

15.Как пользоваться матрицей BCG?

16.Какие этапы включает GAP-анализ?

17.Что такое SWOT-анализ? Охарактеризуйте процедуру его использования?

18.В чем заключается смысл метода «пяти конкурентных сил» Портера?

19.Охарактеризуйте алгоритм использования матрицы McKinsey.

20.В чем заключается смысл таких видов анализа, как SNW, «профиль среды», ETOM?

21.Что такое бенчмаркинг? Из каких этапов он состоит?

22.Как различается мотивация организаций – участников бенчмаркинга?

23.Назовите и охарактеризуйте основные подходы к бенчмаркингу.

24.Как реализуется бенчмаркинговый проект?

25.В чем заключается сущность концепции «Шесть сигм»?

26.Охарактеризуйте «Шесть сигм» как статистический показатель.

27.Охарактеризуйте «Шесть сигм» как цель.

28.Охарактеризуйте «Шесть сигм» как систему менеджмента.

29.Как реализуется методология «Шесть сигм»?

30.Что такое контроллинг? В чем заключаются его цели, задачи, функции? На каких концепциях он базируется?

Задание 1

«SWOT-анализ для строительной компании»

При анализе работы строительной компании «Екатеринбургстрой» в текущем году ее менеджеры составили перечень основных данных о компании.

13

14

Задания:

1.Распределите приведенные данные в матрицу SWOT-анализа.

2.Заполните поля «СИВ», «СИУ», «СЛВ», «СЛУ».

3.Сформулируйте будущие направления дальнейшего развития строительной компании «Екатеринбургстрой».

Задание 2

«Анализ деятельности компаний»

Проанализируйте деятельность нескольких американских компаний.

Ситуация 1

Фирма «Дженерал электрик» наряду с другой продукцией выпускает электротехнические шкафы для предприятий. Стандартный производственный цикл изготовления этого изделия занимал три недели. В связи с усилением конкуренции руководство компании предприняло меры по совершенствованию организации производства.

Производство шкафов было сосредоточено на одном заводе (ранее продукция выпускалась на шести предприятиях компании). Большая часть деталей была сделана взаимозаменяемой. Был сокращен штат заводских инженеров, а труд оставшихся был максимально автоматизирован. Для повышения оперативности в цехах уволили всех мастеров и контролеров качества, сократив число управленческих уровней между рабочими и менеджером с трех до одного.

Функции организации производства на рабочих местах, контроля качества продукции, дисциплины труда были делегированы рабочим, которых объединили в бригады до двадцати человек. Результат: эффективность производства возросла на 20%, производственные расходы снизились на 30%, сроки выполнения заказов сократились до 30 дней.

Ситуация 2

Фирма АТТ производит средства связи. Процесс разработки изделия в фирме осуществлялся на нескольких последовательных этапах: конструкторский отдел передавал свою работу производственникам, те в свою очередь – в отдел маркетинга для реализации изделия на рынке. В результате на разработку новой модели телефонного аппарата уходило два года. Руководством компании была поставлена задача интенсифицировать разработку и изготовление продукции.

Для этого были созданы группы, включающие от шести до двенадцати человек каждая, в том числе проектировщиков, производственников и специалистов по сбыту, которым предоставили право брать на себя ответственность за решения комплекса задач (конструкция, дизайн, технологичность, стоимость изделия).

Новый подход к организации производства позволил компании сократить разработку модели до одного года, т. е. в 2 раза, уменьшив при этом расходы на изготовление продукции и повысив ее качество.

15

Ситуация 3

Корпорация «Моторола» занимается изготовлением средств связи. Одним из видов продукции является электронный наручный бипер, подающий звуковой сигнал его владельцу и показывающий на дисплее номер телефона. Корпорация спроектировала и построила автоматизированный завод по изготовлению биперов за 1,5 года вместо обычных трех.

Основой успешной работы было установление точных сроков выполнения работ и жесткого контроля за их соблюдением. Раньше корпорация приступала к выпуску биперов через три недели после получения заказа. Сейчас автоматизированный завод может изготовить и отправить бипер всего через два часа после того, как поступает заказ.

Вопросы к ситуациям:

1.Что общего в организации и управлении производством трех американских компаний?

2.В чем вы видите основную причину их эффективной деятельности?

3.Возможно ли использование американского опыта производства для российских предприятий, в частности, для строительных?

ТЕМА 6. СТРАТЕГИИ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Основы управления изменениями: понятие стратегии и виды стратегий развития организаций; классификация стратегий осуществления изменений; типы стратегий по Минцбергу и Уотерсу; тенденции в управлении организацией; факторы, определяющие выбор стратегии, и принципы управления процессом изменений; процесс стратегического менеджмента. Процесс стратегического менеджмента. Использование моделей «Переходного периода» и «Постепенного наращивания». Модель «EASIER». Стратегический континуум. Мониторинг и контроль процесса изменений.

Подготовка ответов на контрольные вопросы:

1.Что такое стратегия? Какие условия должны соблюдаться для успешных организационных изменений?

2.Назовите и охарактеризуйте виды стратегий развития организации.

3.Назовите и охарактеризуйте виды конкурентных стратегий (по М. Портеру).

4.Какие стратегии партнерства существуют?

5.Охарактеризуйте «жесткие» и «мягкие» стратегии организационных изменений по стадиям внедрения.

6.Назовите и охарактеризуйте стратегии, в которых ключевыми параметрами являются скорость внедрения инноваций и отношение к рискам.

7.Какие стратегии, учитывающие взаимодействие с персоналом организации, существуют?

16

8.Назовите типы стратегий, предложенные Минцбергом и Уотерсом.

9.Какие тенденции в управлении организацией существуют? Дайте краткую характеристику каждой из них.

10.Назовите общие элементы для всех видов стратегий и охарактеризуйте стратегию по категориям: как замысел, как схема, как факт.

11.Перечислите факторы, определяющие выбор стратегии для осуществления организационных изменений.

12.Какие принципы должны учитываться при управлении процессом изменений?

13.Какие этапы необходимо осуществить в процессе стратегического менеджмента?

14.Назовите основные инструменты, необходимые для реализации стратегии организационных изменений.

15.В чем заключается смысл использования моделей «Переходного периода» и «Постепенного наращивания»?

16.Охарактеризуйте модель организационных изменений «EASIER».

17.Что такое стратегический континуум?

18.Назовите и охарактеризуйте факторы, определяющие положение стратегии в стратегическом континууме.

19.Перечислите и охарактеризуйте действия и методы, необходимые для успешного осуществления изменений.

20.Для каких целей используются методики мониторинга и контроля процесса преобразований?

21.Назовите и охарактеризуйте методы и способы вмешательства, содействия и мониторинга осуществления изменений.

22.Какие виды проблем могут возникнуть при осуществлении изменений?

Задание 1

Кейс «Стратегия компании»

Компания А создана менее 3 лет бывшими выпускниками технического вуза. Изначально ее деятельность была ориентирована на установку и обслуживание ПО для корпоративных и розничных клиентов.

Оценив уровень конкуренции и тенденции развития данной отрасли, было принято решение об открытии нового направления: предоставление комплексной услуги «Умный дом», предполагающей проектирование, монтаж, модернизацию и сервисное обслуживание систем автоматизации жилых и нежилых помещений. Благо, существующая клиентская база уже заявляла о готовности воспользоваться новым предложением компании А.

Для нового проекта были выделены необходимые ресурсы, заключены договора с контрагентами, запущена программа продвижения. И первые незначительные контракты уже находились на стадии реализации, в процессе

17

которых происходила «обкатка» ключевых технологических и бизнеспроцессов.

Проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности за год, они понимают, что не смогут выйти на запланированный уровень рентабельности. Более того, выясняется, что при сохранении подобной ситуации это направление будет стагнировать и забирать прибыль другого бизнеса собственников.

В этот период времени в компанию обращается клиент с большим комплексным заказом, заинтересованный в том, чтобы его проект был реализован «под ключ» в кратчайшие сроки. На первый взгляд, это дает компании шанс выправить сложившееся положение. Менеджер по работе с клиентами с радостью принимает этот заказ и уверяет клиента в том, что все его пожелания будут учтены. Подписывается договор, по условиям которого основные выплаты будут произведены по факту завершения каждого этапа. Помимо всего прочего, предполагается введение серьезных штрафных санкций в случае срыва сроков выполнения.

Позднее выясняется, что выполнить этот заказ компания А не в состоянии: существующие проекты требуют ресурсов, количество технических специалистов и их квалификация недостаточны для фронта работ, который предполагает данный проект. Перед руководством компании А встает вопрос: как быть? Обсуждение сложившейся ситуации предполагает два сценария развития:

1)отказаться и нести бремя штрафных санкций, что принесет ущерб деловой репутации;

2)привлечь специалистов и/или компанию со стороны, реализовав этот проект практически в убыток, не имея возможности абсолютного влияния на сроки и качество выполнения работ.

Вопросы к кейсу

•Проанализируйте ситуацию с точки зрения компании А и двух направлений ее деятельности.

•Определите необходимую стратегию для компании и обоснуйте свой

выбор.

•Опишите комплекс мероприятий по выходу из сложившейся ситуации.

•Определите направления развития (долгосрочные перспективы) для проекта «Умный дом» (не менее 5).

Задание 2

Деловая игра. «Постановка целей функционирования предприятия. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на управление по целям»

Исходные теоретические положения:

18

В рамках управления особое место занимает менеджмент посредством постановки целей. Здесь речь идет о процессе, при котором руководитель и сотрудники вместе:

-определяют задачи фирмы;

-уточняют ответственность, т.е. ожидаемые результаты;

-используют результаты для руководства компанией и для оценки вклада каждого сотрудника в плоды ее деятельности.

Сначала руководство фирмы формирует стратегические цели. Далее, на каждом более низком уровне, эти цели наполняются подцелями и установленными сроками исполнения. Периодически обсуждаются: нужна ли корректировка курса, реалистично ли сформулированы цели.

Наиболее продуктивен данный метод, когда сотрудники: знают, что от них ожидают; согласны взять на себя обязательства по достижению поставленных целей.

Цели призваны удовлетворять следующим требованиям:

-быть конкурентными;

-быть обозримыми;

-быть реалистичными.

Квнутренней среде организации относятся: цели и стратегия развития, структура производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем

икачество работ, в том числе НИОКР и т.д.

Кфакторам внешней среды предприятия относятся: поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, трудовые ресурсы и др. Вторая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации: состояние экономики страны (или региона), уровень научно-технического и социального развития, культурная и политическая обстановка, уровни цен и инфляции, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика.

Задание:

1.Выбрать тип организации и выявить ее важнейшие функциональные подсистемы.

2.Сформировать «миссию» организации.

3.Исходя из формулировки «миссии» определить цели, стоящие перед организацией в целом и ее функциональными подсистемами.

4.Построить дерево целей для организации в целом и ее функциональных подсистем и на его основании выработать решения по достижению поставленных целей организацией и каждой функциональной подсистемой.

5.Определить зависимость достижения поставленных целей от внешних и внутренних факторов, которые могут оказывать максимальное воздействие на достижение поставленных целей в современных российских условиях.

6.Определить систему контроля выполнения управленческих решений по достижению поставленных целей.

Организация для выбора:

19

-государственное предприятие любой отрасли (опытно-конструкторское бюро и т.п.);

-строительная компания;

-торгово-посредническая фирма;

-фирма, производящая отделочные материалы;

-завод железобетонных изделий;

-керамический завод;

-предприятие, оказывающее услуги населению по строительству и ремонту.

ТЕМА 7. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Понятие реструктуризации: необходимость реструктуризации, определение, формы, виды, классификация. Стратегии перепроектирования организации. Подходы и принципы к созданию и изменению организационной структуры и реструктуризации управления компанией. Типы организационных структур. Организационный анализ организаций. Связь модели стратегии и модели организационной структуры. Реализация реструктуризации: требования и этапы проектирования организационных структур. Методы построения организационных структур. Оценка эффективности новой организационной структуры.

Подготовка ответов на контрольные вопросы:

1.Какими критериями определяется организационная структура?

2.Что такое реструктуризация?

3.Какие проблемы обычно сопровождают реструктуризацию?

4.Назовите основные причины необходимости реструктуризации.

5.Охарактеризуйте основные симптомы структурного несоответствия.

6.Какие формы реструктуризации существуют?

7.Назовите основные виды реструктуризации.

8.По каким классификационным признакам различают виды реструктуризации?

9.Назовите основные факторы перепроектирования организации.

10.Какие стратегии перепроектирования организации существуют?

11.Назовите основные подходы к изменению организационной струк-

туры.

12.Назовите основные принципы создания эффективных организациионных структур.

13.Перечислите общие критерии эффективности структур.

14.Назовите основные принципы организационных структур управления.

15.Объясните, как взаимосвязаны модели стратегии и организационной

структуры.

20