Учебное пособие 800515

-реализуется построение графиков динамики цен элементов активов;

-осуществляется выбор моделей для расчѐта прогнозных значений цен активов на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды;

-проводится расчѐт прогнозных значений цен активов на краткосрочный период;

-проводится расчѐт прогнозных значений цен активов на среднесрочный период;

-проводится расчѐт прогнозных значений цен активов на долгосрочный период.

В интересах макропрогнозирования - третьей стадии типового процесса управления ИПО решаются следующие основные задачи:

-выбираются активы фиксированной доходности;

-реализуется построение графиков динамики цен активов ИПО относительно активов фиксированной доходности;

-реализуется построение графиков динамики цен элементов активов ИПО относительно активов фиксированной доходности;

-осуществляется выбор моделей для расчѐта относительных (относительно активов фиксированной доходности) прогнозных значений цен активов на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды;

-проводится расчѐт относительных прогнозных значений цен активов на краткосрочный период;

-проводится расчѐт относительных прогнозных значений цен активов на среднесрочный период;

-проводится расчѐт относительных прогнозных значений цен активов на долгосрочный период.

На четвѐртой стадии типового процесса управления ИПО, решаются следующие основные задачи:

-проводится расчѐт текущей доходности ИПО;

-проводится расчѐт прогнозных (краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных) значений доходности ИПО;

-проводится сравнение текущей и прогнозной доходностей ИПО для различных периодов инвестирования;

-проводится расчѐт текущего значения уровня риска;

-проводится сравнение текущего и заданного значений уровня риска;

-обеспечивается получение информации о состоянии или изменении влияния политической обстановки в мире на рынок ценных бумаг (РЦБ), и соответственно на цены (их динамику) активов, входящих в состав ИПО;

-обеспечивается получение информации о состоянии или изменении влияния экономической обстановки в мире на РЦБ, и соответственно на цены (их динамику) элементов активов, входящих в состав ИПО;

-оценивается финансовое состояние организации в части дальнейшей поддержки (финансирования) ИПО.

После завершения четвѐртой стадии типового процесса управления ИПО, в зависимости от параметров ИПО, осуществляется переход, либо на первую стадию, либо на вторую стадию. Если параметры текущего ИПО (прибыль, уровень риска) существенно отличаются от требуемых в негативную сторону, то возникает необходимость пересмотра его состава и структуры и возврат на первую стадию. Если параметры текущего ИПО находятся в пределах допустимых, то осуществляется возврат на вторую стадию. Если параметры текущего ИПО изменяются в лучшую сторону, то возможны ещѐ два варианта перехода на соответствующие стадии. Если изменения несущественны, то осуществляется переход на вторую стадию типового процесса управления ИПО. Если изменения существенны, то переход осуществляется на первую стадию типового процесса управления ИПО для корректировки его (ИПО) состава и структуры в интересах получения более высокой прибыли при заданном уровне риска.

Среди общего перечня задач, решаемых в рамках типового процесса управления

101

ИПО, присутствуют все типы задач, представленных на рис.2: ИЗ, РЗ и ИРЗ. Авторы не задавались целью детализации их подробного представления и отнесения к тому или иному типу. Это связанно с тем, что в практической деятельности на разных стадиях процесса управления ИПО, число решаемых в них (стадиях) задач и их состав может меняться существенным образом.

Отдельного внимания заслуживает группа ПЗ, решаемых ЛПР на стыке КФС и СП. Именно они придают специфику СКФС относительно КФС. На их основе у СКФС появляются следующие принципиально новые свойства:

-разумность;

-интеллектуальность;

-инерционность;

-адекватность (эмпирическая);

-гибкость;

-психологическая непредсказуемость.

Их суть достаточно подробно изложена в [3]. Большинство этих свойств являются положительными, но появляется и свойство психологической непредсказуемости. В [3] на конкретном примере показан его отрицательный эффект, что указывает на его негативный характер. И это действительно верно. Волевые и эмоциональные решения ЛПР могут существенным образом подорвать эффективность СППИР в целом, в результате чего, может иметь место большая потеря денежных средств. Кроме того, что более важно, возможен подрыв доверия у руководства организации к профессиональной компетентности ЛПР, в частности, и финансовой деятельности на РЦБ, вообще. Негативный эффект свойства психологической непредсказуемости также усиливается тем фактом, что оно может проявляться при решении практически всех ПЗ, связанных с выбором, и на всех стадиях типового процесса управления ИПО, который представлен на рис.2.

Опросы реальных игроков РЦБ (брокеров и представителей компаний, специализирующихся на этом виде бизнеса) показали существенную актуальность и значительный негативный эффект свойства психологической непредсказуемости. Отмечаются следующие физические и психологические дискомфортные состояния ЛПР при решении задач выбора (принятия решений) в рамках проведения торгов на РЦБ:

-учащение сердцебиения (пульса);

-повышение кровяного давления;

-возникновение головной боли;

-проблемы с концентрацией внимания;

-появление нервных тиков;

-повышение утомляемости;

-возникновение избыточной суетливости и др.

Кроме того, по мнению врачей в стрессовых ситуациях происходит обострение различных видов заболеваний, которые в обычных условиях не проявляют активности. Поэтому негативный эффект свойства психологической непредсказуемости в СКФС исключить или проигнорировать не представляется возможным. Остаѐтся лишь возможность сосуществования с ним. Причѐм сосуществование должно быть таким, чтобы негативный эффект данного свойства был минимален. Это является достаточно сложной и трудной задачей. Сложность и трудность заключаются в том, что глубинного изучения данного свойства именно на стыке взаимодействия двух подсистем КФС и СП никогда не проводилось. Это подтверждается отсутствием каких-либо сведений о нѐм в научной литературе.

Известно, что изучением общих свойств характера человека, которым обладает ЛПР, занимается психология. Она может дать достаточно полное описание различных видов характера человека и предоставить характеристику нюансов поведения людей в различных ситуациях. Кроме того, она может предоставить рекомендации по совместимости людей с различными темпераментами в команде. Это весьма актуально, если работает команда ЛПР.

102

Может предложить перечень свойств, которыми должен обладать человек (в том числе ЛПР), принимающий управленческие решения. Лучшим знанием, которым она может вооружить ЛПР, являются рекомендации по его поведению в той или иной стандартной или нестандартной ситуации. Однако теоретическое представление учебных ситуаций очень сильно отличается от тех, которые реально складываются в практической деятельности. В итоге польза от предлагаемых рекомендаций является минимальной. Если бы было наоборот, то большинство игроков (в идеале все) на РЦБ всегда бы только выигрывали. В реальной жизни всѐ происходит наоборот. Выигрывают единицы, а большинство игроков оказываются в проигрыше и порой значительном.

Около нескольких десятилетий тому назад начало активно развиваться математическое моделирование поведения людей. Предпринимались попытки получить математическое представление эмоций человека. Некоторые модели действительно показали свою жизнеспособность и способность приносить пользу [1]. Однако предметные области, применительно к которым они разрабатывались и исследовались, не пересекались со сферой деятельности, связанной с принятием решений ЛПР на РЦБ. Поэтому реальную пользу ЛПР в данной предметной области эти модели не принесли.

Кардинальным решением способным полностью исключить негативный эффект свойства психологической непредсказуемости ЛПР, является полностью его исключить из процесса управления ИПО. Это идеальный случай, которого на практике добиться невозможно. Остаѐтся нивелировать негативный эффект свойства психологической непредсказуемости ЛПР, путем минимизации его участия в процессе управления ИПО в рамках взаимодействия с КФС, на основе транслирования его полномочий системам искусственного интеллекта. Это приведѐт к модификации существующего типового процесса управления ИПО.

Модифицированный типовой процесс управления ИПО представлен на рис.3.

Рис. 3. Модифицированный типовой процесс управления инвестиционным портфелем организации

103

На рис. 3 показана замена психологических задач на задачи, решаемые на основе искусственного интеллекта.

Примерами таких задач являются задачи управления составом и структурой активов ИПО в сложных политических и экономических условиях, на основе эмпирического опыта специалистов-инвесторов (ЛПР) в данной предметной области. В качестве инструментальных средств для фиксации эмпирического опыта специалистов-инвесторов могут использоваться нейронные сети – перспективный элемент искусственного интеллекта, активно используемый в различных предметных областях в настоящее время.

Опросы реальных игроков РЦБ (брокеров и представителей компаний, специализирующихся на этом виде бизнеса) показали, что действительно у крупных игроков, таких как ПАО «Сбербанк», ПАО «Газпром» и др. имеются СППИР, построенные на элементах искусственного интеллекта. Эти системы являются закрытыми и недоступны для изучения. Это подтверждает тот факт, что данный путь решения проблемы негативного эффекта свойства психологической непредсказуемости ЛПР является реальным и заслуживает дальнейшего внимания.

Уточнение и детализация модифицированного типового процесса управления ИПО, а также изменение состава и структуры СППИР, предназначенной для решения новых задач, составит суть последующих публикаций по данному направлению исследований.

Библиографический список

1.Картвелишвили В.М. Эмоции, характер, стимул: математические модели / В.М. Картвелишвили, Д.С. Крынецкий // Вестник Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. – 2014. - №10 (89). – С. 81-94.

2.Морозов В.П. Методы, модели и алгоритмы синтеза информационных систем поддержки портфельной инвестиционной деятельности социально-экономических организаций: дис. д.т.н. – М., 2017.

3.Морозов В.П. Определение и свойства социокиберфизических систем / В.Е. Белоусов, В.П. Морозов, Е.В. Путинцева, А.И. Сырин // «Проектное управление в строительстве». – Воронеж, 2020. – № 4 (21). – С. 90-94.

4.Fang Y., Roofigari-Esfahan N., Anumba C. A Knowledge-based cyber-physical system (CPS) architecture for informed decision making in construction. Construction Research Congress 2018, ASCE, 2018, pp. 662–672.

5.Petnga L., Austin M. An ontological framework for knowledge modeling and decision support in cyber-physical systems. Advanced Engineering Informatics, 2016, vol. 30, pp. 77–94.

104

УДК 330.131

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСОБЕННОСТИ ДИАГНОСТИКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Е.А. Сидорова, Т.Г. Лихачева100

Сидорова Екатерина Александровна*, Воронежский государственный технический университет, кандидат технических наук, доцент кафедры управления

Россия, г. Воронеж, e-mail: kireewa.e.a@yandex.ru, тел.: +7-473-2-76-40-07

Лихачева Татьяна Геннадиевна*, Воронежский государственный технический университет, кандидат педагогических наук, доцент кафедры кибернетики в системах организационного управления

Россия, г. Воронеж, e-mail: tatianagl1956@mail.ru, тел.: +7-473-2-07-22-20

Аннотация. В статье представлен алгоритм диагностики системы риск-менеджмента предприятий, учитывающий цели и стратегию развития организации на разных этапах жизненного цикла системы управления рисками. Данный алгоритм позволяет наглядно выявить слабые места и разработать оперативную систему управления, которая послужит основой для дальнейшего развития деятельности организации в условиях современного бизнеса с учѐтом рисков внешней и внутренней среды.

Ключевые слова: управление, риски, диагностика.

Уже больше 20 лет Российская экономика перешла на рыночные отношения и условия ведения бизнеса, но несмотря на это по-прежнему остается основным из актуальных вопросов – успешное умение вести бизнес и эффективное управление рисками. На сегодняшний день многие фирмы по-прежнему сталкиваются серьезными проблемами и угрозами ведения бизнеса, отсутствием гибкой системы управления и способностью быстрой адаптации к быстро изменяющимся условиям рынка. Ярким примером несостоятельности системы управления современных предприятий послужил 2020 год. Он показал, что малейшие нестандартные ситуации приводят к серьезным проблемам и финансовым трудностям, многие компании малого и среднего бизнеса не сумели справились с возникшими проблемами и остаться на рынке. Все это в очередной раз свидетельствует о том, что многие компании по-прежнему не уделяют должного внимания и не умеют применять основные методы управления рисками, не желают вкладываться и развивать систему риск-менеджмента, считая это лишней тратой средств. А ведь наряду с этим ежедневно все организации и фирмы в своей деятельности сталкиваются с большим количеством и разнообразием рисков, к осиновым из которых можно отнести: финансовые риски, производственные риски, риски невыполнения обязательств риски законодательства и нормативного регулирования, риски связанные с потерей репутации и имиджа в бизнессреде.

Для того чтобы успешно осуществлять управление во всех областях и сферах бизнеса, необходимо подходить к проблеме системно, с точки зрения стратегии риск-менеджмента. И для начала необходимо понять и продиагностировать существующее положение дел в организации для того, чтобы иметь понимание на каком уровне (стадии) зрелости находится предприятие, с какими основными трудностями и проблемами оно сталкивается, какие материальные потери несет и чем это грозит, какие мероприятия и какой метод управления рисками наиболее подходит для данного предприятия с учетом его особенностей и специфики деятельности, как организовать процесс управления рисками, на какие этапы его

© Сидорова Е.А., Лихачева Т.Г., 2021

106

разделить и как интегрировать в общую систему управления и работу предприятия с минимальными затратами и наибольшей эффективностью.

В основе каждой организации должно находиться целеполагание, которое обязательно должно рассматривать комплексный подход к риск-менеджменту и создание развития и грамотное построение стратегий организации. Это происходит в основном за счѐт обеспечение нахождения уровня риска в заданных границах. В современном бизнесе всѐ чаще применяется управление исками основанное на дифференцированном подходе, т.е. необходимости формирования собственного комплексного подхода, обладающего отличительными приемами воздействия на объекты риска, т.к. это позволяет минимизировать зависимость от внешних и внутренних факторов за счет [5]:

ограничения концентрации,

диверсификации,

поглощения (резервирования),

передачи (страхования и хеджирования),

осуществления организационно-технологических мероприятий.

Рис. 1. Система риск-менеджмента предприятия

Кроме того, происходит определенное влияние на факторы риска, которое способствует снижению вероятности наступления неблагоприятных событий. Всѐ это говорит о том, что современная система управления риском - это сложный многоуровневый процесс, который требует постоянного контроля и участия всех структурны подразделений организации, способствующие своевременно влиять на существующие и возможные риски свойственные всем сферам бизнеса и участвующие в общей системе управления, которые влекут за собой дополнительные затраты.

107

Всѐ вышесказанное позволяет описать создание системы управление рисками как особенную устойчивую конструкцию, которая позволяет при грамотном принятие управленческих решений оперативно создать действенную, продуктивную процедуру управления рисками, начинать которую необходимо с анализа и понимания на какой стадии становления системы риск-менеджмента находиться организация. Этот момент анализа очень важен для организации и подходить к нему необходимо с полной честностью и серьезностью, так именно на этом этапе происходит осознание уровня своего становления и взросления, в полной мере раскрываются вопросы, касающиеся построения системы управления рисками, формируются законы и способы контроля за их соблюдением [1].

Стадии становления организации в системе риск-менеджмента

108

После определения на текущий момент времени уровня зрелости организации, необходимо провести анализ состояния на текущий момент времени и понять, какие существуют слабые места, в которых дальше возможно возникновение рисковой ситуации. С этой целью предлагается рассмотреть алгоритм диагностики системы риск-менеджмента на предприятии представленный на рис. 2.

Рис. 2. Порядок диагностики риск-менеджмента организации

Рассмотрим каждый этап диагностики более подробно.

Выделение зон риска.

В начале диагностики системы риск-менеджмента предприятия необходимо выявить риски, которые присутствуют в организации. Выявление рисков должно производиться систематически и регулярно как основной, так и вспомогательной деятельности предприятия. Данный процесс можно производить с помощью опроса и анкетирования сотрудников, интервьюирования и аудита, которые позволяют оперативно выявлять основные причины возникновения рисков. На данном этапе основой является оперативность реагирования и участие персонала в процессе управления и минимизации рисков.

Анализ предпочтительных методов риск-менеджмента.

Прежде чем приступать к созданию и формированию собственный программы по риск-менеджменту, организации необходимо тщательно изучить и проанализировать существующие методы и механизмы управления рисками. Это делается для того, чтобы выбрать из существующих методов именно те, которые в наибольшей степени подходят организации, удовлетворяют еѐ целям и задачам для дальнейшего стратегического и

109

тактического планирования управления в области риск-менеджмента. При этом изначально необходимо учитывать ущерб, который может понести организация, ресурсы, с помощью которых будет осуществляться данная программа, соответствие миссии и цели организации, экономическая эффективность и еѐ практическая значимость. Так же в процессе реализации данного этапа алгоритма в первую очередь необходимо рассмотреть и проанализировать, сопоставить данные убытка который может понести организация в случае наступления рискового события и затрат, которые организация понесѐт при реализации данного мероприятия по управлению рисками.

После проведѐнного анализа и расчѐта уровня затрат по данным мероприятиям, организация может приступить к созданию программы по управлению рисками, при этом выбирая только те, у которых уровень затрат ниже предполагаемого ущерба при наступлении рискового события. Величину ожидаемого ущерба можно рассчитать по формуле 1 [1]:

где — функция вероятностной величины убытка вследствие наступления рискового события;

—вероятность наступления рискового события;

—величина максимального убытка в случае наступления рискового события.

При расчѐте затрат на систему риск-менеджмент, в первую очередь необходимо рассчитать уровень затрат по каждому отдельному ресурсу, а так же произвести анализ затрат на аналогичный ресурс, а затем рассчитать их сумму. Это можно сделать по формуле

2 [1]:

где - общее количество мероприятий, планируемых к реализации в ходе управления риском;

-денежная оценка i-го мероприятия по управлению риском;

-стоимость альтернативного размещения i-го ресурса.

После расчета суммарных затрат на построение системы риск-менеджмент следует произвести прогноз результативности мероприятий отобранных в программу рискменеджмент. Прогнозные данные можно рассчитать разными способами, но в последнее время наиболее актуальными и эффективными являются методы ситуационного моделирование и нечетких множеств в основе которых лежит разработка нейросети.

Наилучшим является тот метод, который при наименьших затратах позволяет добиться наилучшего результата.

Контроль за выполнением выбранных методов управления рисками.

На данном этапе производится контроль за выполнением и оценка эффективности применения выбранных методов. Учитывается соблюдение установленным целям и задачам организации соответствующие стратегии организации.

Понимание и принятие масштаба риска.

Далее необходимо оценить масштаб каждого риска. Производиться оценка с помощью качественных и количественных методов, риски ранжируются в соответствии с приоритетами и теми целями, которые ставит перед собой организация. Методом оценки риска является построение карты рисков с помощью таких показателей как вероятность и последствия наступления рискового события, который представлен на рисунке 3 [4].

110