Учебное пособие 800286

http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_223256/

4.Постановление Правительства РФ от 19.01.1998 N 55 (ред. от 30.05.2018) «Об утверждении Правил продажи отдельных видов товаров, перечня товаров длительного пользования, на которые не распространяется требование покупателя о безвозмездном предоставлении ему на период ремонта или замены аналогичного товара, и перечня непродовольственных товаров надлежащего качества, не подлежащих возврату или обмену на аналогичный товар других размера, формы, габарита, фасона, расцветки или комплектации» [Электронный ресурс] : Режим доступа: WorldWideWeb.URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_17579/

5.Российский рынок в 2018 году: данные НАДТ " [Электронный ресурс] : Режим доступа: WorldWideWeb.URL:https://e-pepper.ru/news/rossiyskiy-rynok-v- 2018-godu-dannye-nadt.html

6.Федеральный закон "О внесении изменений в Закон Российской Федерации "О защите прав потребителей" и о признании утратившим силу пункта 28 статьи 1 Федерального закона "О внесении изменений и дополнений в Закон Российской Федерации "О защите прав потребителей" от 21.12.2004 N 171-ФЗ (последняя редакция) " [Электронный ресурс] : Режим доступа: WorldWideWeb.URL:http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LA W_50875/

УДК 334.02

Д. С. Лобкова

СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ ДЛЯ ВОВЛЕЧЕНИЯ АКТОРОВ РЕГИОНА

В ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

Воронежский государственный университет

В последнее десятилетие ученые стали задумываться над целесообразностью применения в области государственного управления успешных практик менеджмента коммерческих организаций. Особенно это касается стратегического и системного подходов, в которых вовлечение субъектов управления посредством коммуникаций играет важнейшую роль. В

51

этой связи в статье рассматривается возможность применения бизнеспрактик по вовлечению субъектов стратегии регионального развития посредством создания системы коммуникаций.

Ключевые слова: стратегический подход (управление), стратегия развития региона, субъекты (акторы) стратегии, бизнес-практики, управление персоналом (HR), организационные (корпоративные коммуникации), маркетинг и маркетинговые коммуникации, вовлеченность, система коммуникаций.

Многие исследователи и практики, специализирующиеся на управлении развитием регионов, говорят об ошибочном отказе государства от накопленного опыта стратегического планирования в определенное время и переход на краткосрочное планирование. Тогда как рекомендации отечественных ученых (А.А. Богданов, В.А. Базаров, Н.Н. Колосовский, В.С. Немчинов) в области долгосрочного целевого планирования (Прим. – пятилетний план) успешно стали применять во Франции, Китае и Японии.

Однако уже сегодня ситуация изменилась и стратегический подход постепенно внедряется на все уровни государственной власти. Так, в России принят Федеральный закон «О стратегическом планировании» № 172-ФЗ от 28.06.2014г., а в регионах утверждаются долгосрочные стратегии социально-экономического развития, реализуются целевые программы.

Ключевая цель стратегического подхода – согласование действий федеральных, региональных и муниципальных органов власти для достижения целей регионального развития, главной из которых является повышение уровня и качества жизни населения.

Но часто собственно планирование и реализацию стратегии, особенно в регионах, нельзя назвать эффективными по разных причинам. Представляется, что одной из основных является неэффективное управление. Для решения этой проблемы некоторые исследователи предлагают перенимать успешный опыт коммерческих организаций, что представляется достаточно перспективным направлением, несмотря на сложность сопоставления региона и коммерческой организации (как отдельно взятого предприятия, так и вертикально-интегрированных холдингов).

Интересно, что сравнить понятия бизнес-единицы и адми- нистративно-территориальной единицы возможно с помощью определения их как систем. Согласно теориям сложных вещей и систем все сложное есть многократное повторение простого. С этой

52

точки зрения и страна, и регион, и любая бизнес-структура имеет как сходства, так и различия, и представляет собой единую систему с примерно одинаковым набором элементов, но каждая из них имеет свой уровень сложности.

Так, в исследованиях российских и иностранных ученых регионы рассматриваются как системы. Например, отечественные исследователи В.Бурков и Д.Новиков называют регионы большими активными системами, характеризующимися сложной иерархией разного рода включенных в них акторов [1].

Какторам (субъектам) относят население, коммерческие, некоммерческие (государственные, муниципальные, бюджетные или общественные) структуры. При этом Ю.В. Филиппов, Т.Т. Авдеев, Т.Г. Лаврова рассматривают регион как местное сообщество с выделением характеристик по месту принадлежности (проживания), объединения (историческое, культурное и другие общности людей), социальному взаимодействию и чувству сообщества (общность ценностей, чувств, принадлежности, сопричастности к событиям, ответственности перед обществом) [6,7].

Также можно и определить участников коммерческой организации, например: персонал, место, профессиональное и личное взаимодействие, чувство сообщество или «корпоративных дух» (формальная и неформальная корпоративные культуры с общими ценностями, традициями, нормами).

Цель взаимодействия всех субъектов при стратегии развития региона – воспроизводство блага (или социальный эффект) – можно сравнить с коммерческой целью – получение прибыли.

Косновным доминантам подходов к управлению региональными экономическими системами относят вовлеченность, структурированность, сетизацию, институциализацию, интеграцию, кластеризацию, устойчивость, конкуренцию, пропорциональность и сбалансированность, равенство и справедливость [3]. Схожие управленческие доминанты мы обнаруживаем и в коммерческих структурах.

Стратегическое управление региональной экономической системой целесообразно при наличии сложного комплекса отношений между объектами (кооперации, координации, конкуренции и коэволюции) [3].

Исходя из вышесказанного, регион вполне возможно рассматривать как сложную систему, а, следовательно, использовать

53

стратегический подход к управлению такой системой, а также внедрять успешные бизнес-практики.

Ученые в области менеджмента считают, что стратегический подход (включает определение целей, анализ данных, долгосрочное планирование, органзацию и контроль) доказал свою эффективность в коммерческой и некоммерческой деятельности [2].

Непосредственно планирование стратегии предполагает выработку миссии и целей, стратегии, SWOT-анализ, а ее реализация - формирование новых, так и управление уже существующими оргструктурами, персоналом, информационными системами и культурой. Именно в области реализации стратегии в теории и практике управления стратегическим развитием регионов пока мало информации.

Принято считать, что параллельно с процессов формирования и реализации стратегии развития объекта необходимо организовать и наладить процесс информационного продвижения и обратной связи, чтобы все участники взаимодействовали между собой. Как правило, при отсутствии взаимосвязи и понимания целей всеми участниками процесса резко ухудшаются показатели реализации стратегии, исполнители не мотивированы на достижение результатов [4,7].

Р.М. Самостроенко и Е.И. Мосина рассматривают такое продвижение с точки зрения маркетинга взаимодействия, а точнее – маркетинговых коммуникаций – PR и рекламы [5]. Однако учитывая сложность системы, необходимо рассмотреть организационные коммуникации (в коммерческих структурах – корпоративные) в целом: как внешние, так и внутренние.

Если принять во внимание, что инструменты маркетинговых коммуникаций нацелены на внешнюю аудиторию, а в данном контексте ее можно определить как объекты стратегического управления, которые прямо не подчинены ее руководству, то инструменты маркетинга персонала будут направлены на внутреннюю аудиторию, объекты прямого управления. В принципе, вполне вероятно рассмотреть использование лучших инструментов как внутреннего, так и внешнего маркетинга применительно ко всем группам участников стратегии. Для осуществления таких взаимодействий необходимо создание системы коммуникаций.

Также немаловажно и вовлечение участников в процессы планирования, реализации и контроля стратегии. В свою очередь

54

такое вовлечение возможно осуществить посредством системы коммуникаций, обратной связи.

Для региональной экономики доминанта «вовлеченность» является сравнительно новой дефиницией. В управлении персоналом вовлеченность относится к особому виду мотивации сотрудников, которая способствует достижению целей предприятия.

Управление вовлеченностью возможно на любом управленческом уровне [3]. Представляется, что процесс формирования состояния вовлеченности субъектов стратегии может пройти легче, чем в бизнес-структурах, где сотрудники понимают, что генеральная цель – получение прибыли компании. Тогда как генеральными целями стратегии развития региона зачастую являются повышение уровня и качества жизни всего населения и улучшение бизнесклимата. Все субъекты стратегии могут быть объединены за счет ключевых целей, так как они представляют одни из наивысших ценностей сообществ.

На сегодняшний день в практиках управления человеческими ресурсами и выстраивания организационных (корпоративных) коммуникаций накоплен значительный эмпирический опыт по вовлечению персонала в бизнес-процессы, а также созданию успешно функционирующей системы коммуникаций как системы каналов для реализации таких проектов.

Внекоторых учебниках по менеджменту система коммуникаций не выделяется, а описывается в рамках «сетизации» (одна из доминант управления региональными экономическими системами наряду с вовлечением субъектов стратегии) [3,4].

Взаключение хочется отметить, что согласно практике бизнеса, если руководство действительно намерено эффективно планировать и реализовывать стратегию, то результаты непременно будут. Но прежде необходимо со всеми участниками выработать стратегические цели и направления развития, изначально определив генеральную цель (по примеру инструмента «дерева целей»). Для этого взаимодействия, и в дальнейшем, просто необходима система коммуникаций с включением возможности получения и передачи обратной связи (по примеру создания системы корпоративных коммуникаций). О результатах также необходимо постоянно информировать всех участников. Роли для осуществления контроля также можно перераспределить и подчинить субъекту управ-

55

ления (по примеру создания функций анализа и контроля в системе контроллинга управленческих решений).

Таким образом, даже в случае отклонений от намеченных мероприятий будет возможно нивелировать негатив и объединить усилия всех участников. Разочарованных и недовольных будет существенно меньше, работа по дальнейшей реализации стратегии будет выполняться целенаправленно, представится возможность оперативного проведения необходимых корректировок.

Понимание населением и другими субъектами стратегии ее необходимости, важности запланированных направлений для достижения социального блага, возможность непосредственного участия и контроля, отслеживание и созерцание результатов выполнения, могут привести к тому, что стратегические цели развития приобретут ценность для всех участников, для улучшения качества их жизни и деятельности, объединит акторов региона в единую слаженную команду (организм).

Литература

1.Бурков В.Н., Новиков Д.А. Теория активных систем: состояние и перспективы: монография / В.Н.Бурков, Д.А. Новиков.- Синтег, 1999. - С. 128.

2.Гапоненко А.Л. Стратегия социальноэкономического развития: страна, регион, город: учебное пособие / А.Л. Гапоненко.- РАГС, 2001. - С. 19.

3.Голикова Г.В. Методология исследования стратегии управления организации на основе воспроизводства инвестиционного капитала и роста индивидуального благосостояния // Г.В. Голикова, Н.В. Голикова // Вестник Воронежского государственного технического университета. - 2009. - Т. 5. - № 12. - С. 257-259.

4.Сироткина Н.В., Шан Я. Стратегическое управление российскими регионами. Политика структурных преобразований: монография / Н.В. Сироткина, Я. Шан. – Москва: Научная книга, 2018 - С. 16, 26, 32, 64.

5.Самостроенко Р.М., Мосина Е.И. Продвижение стратегии развития региона на основе маркетинга взаимодействия: монография / Р.М. Самостроенко, Е.И. Мосина. – Воронеж: Научная книга, 2010. - С. 4.

56

6.Толстых И.А. Взаимосвязь системы высшего образования и потребностей рынка труда в условиях инновационной трансформации экономики России / Г.В. Голикова, И.А. Толстых // Регион: системы, экономика, управление. - 2015. -

№3 (30). - С. 82-85.

7.Филлипов Ю.В., Авдеев Т.Т., Лаврова Т.Г. Теории местного экономического развития: учебное пособие / Ю.В. Филлипов, Т.Т. Авдеев, Т.Г. Лаврова. – КноРус, 2013. - С. 8.

УДК 331.108.45

И. В. Логунова

ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ

Воронежский государственный технический университет

В статье рассматриваются подходы к определению человеческого капитала и особенности его инновационного развития в условиях цифровой экономики

Ключевые слова: человеческий капитал, инновационные технологии, обучение персонала, развитие человеческого капитала

Вкачестве ведущего направления цифровизации экономики

иобщества в целом можно рассматривать активизацию человеческого капитала за счет применения инновационных технологий его развития и совершенствования. Сотрудники обладают уникальными компетенциями, которые формируют конкурентные преимущества организации, именно в персонале заложен огромный потенциал, способствующий эффективному функционированию организации и дальнейшему личному развитию.

Для эффективного управления и наиболее полного понимания цифровых трансформаций в большей степени подходит модель VUCA - изменчивость, неопределенность, сложность, неясность. Динамичность внешней среды в новых условиях влияет на внутренние процессы предприятий и организаций, которые должны не только адаптироваться, но и разрабатывать модели управления, позволяющие эффективно функционировать в условиях хаоса и неопределенности. Постоянно меняющиеся условия работы организа-

57

ции влияют на все бизнес-процессы, в т.ч. и на управление человеческими ресурсами.

В процессе развития человеческого капитала необходимо применять комплексный подход, основанный на двусторонней заинтересованности и персонала, и менеджмента предприятия в целом. Ориентация на личное развитие будет способствовать удовлетворению потребностей сотрудников предприятия в самореализации. Выделение развития человеческого капитала в качестве приоритета позволит руководству достичь более высокого уровня лояльности со стороны персонала и укрепить свой имидж в качестве работодателя.

При рассмотрении перспектив развития человеческого капитала представляется целесообразным использование традиционного понимания системного подхода в управлении персоналом.

Подсистема развития персонала является одной из ключевых подсистем системы управления человеческими ресурсами предприятия и предполагает реализацию программы развития на основе профессионального обучения и формирования системы карьеры (личного плана карьеры). Теория человеческого капитала в системе управления персоналом рассматривается с позиции определенных вложений в развитие компетенций персонала для достижения личных и организационных целей [2, С. 170].

Инновационные технологии развития человеческого капитала автор предлагает рассматривать по следующим направлениям. Во-первых, формирование новых теоретических подходов, вовторых, применение инновационных HR-инструментов, и, наконец, в-третьих, разработка модели компетенций специалиста будущего, в т.ч. руководителей всех уровней.

Использование ключевых положений компетентностного подхода автор считает наиболее приоритетным в процессе развития человеческого капитала предприятия. При этом необходимо уделять внимание формированию такой характеристики персонала, как метакомпетентность, под которой понимается совокупность коммуникативных навыков, аналитических способностей и готовности решения проблем. Именно метакомпетентность позволит персоналу наиболее эффективно подходить к поиску, обоснованию и выбору решений с сложных VUCA-условиях. Развитие коммуникативных компетенций должно строиться на формировании знаний, умений и навыков использования цифровых и коммуникационных техноло-

58

гий для решения поставленных задач в целях повышения эффективности предприятия. Метакомпетентность может рассматриваться как основа бизнес-компетенций (корпоративных компетенций) конкурентных преимуществ предприятия в целом [3, С. 86].

Прикладной аспект инновационных HR-технологий связан с новыми формами отбора и оценки персонала. Например, новыми технологиями при проведении собеседования считаются такие, как оценка личных качеств кандидатов; профессиональные пробы; встречи в неформальной обстановке; оценка кандидатов с помощью VR-устройств; видеособеседования. Изменения в HR-сфере основаны на современных тенденциях в HR-менеджменте и рассматриваются как эффективные, т.к. способствуют более объективной оценке кандидатов и принятию соответствующих решений [4].

Цифровые технологии определяют необходимость формирования и развития коммуникативной компетентности. Именно эффективное взаимодействие между людьми в процессе работы способствует более оперативному решению возникающих проблем, взаимопониманию всех членов команды, реализации проектов и достижению поставленных целей.

Ярким примером прикладного использования формирующихся новых тенденций в сфере управления человеческим капиталом может стать Стратегия-2020 ПАО «Сбербанк», в которой предусмотрено изменение HR-процессов, в т.ч. обучения и развития и сделан акцент на таких компетенциях, как системность, ориентация на результат, ответственность, инновационность, клиентоцентричность, развитие команд и сотрудничество, управление собой [5].

Основными компетенциями в условиях цифровой трансформации экономики кроме традиционных (системное решение проблем, критический взгляд на ситуацию, управление персоналом, взаимодействие в команде) будут следующие: аналитические способности, навыки работы с большими данными; креативность; цифровая грамотность); комплексные компетенции (метакомпетентность); адаптация; многозадачность; трансдисциплинарность; on-line коммуникативные навыки; навыки сохранения здоровья.

Базовая модель компетенций - это государственнообщественный договор, заключаемым между государством, бизнесом, научным и образовательным сообществом на предмет того, какие (базовые) ключевые компетенции необходимо формировать, последовательно и преемственно наращивать в течение всей жизни

59

человека в данных условиях развития цифровой экономики [1]. Таким образом, новые теоретические положения и парадиг-

ма управления человеческим ресурсами, HR-технологии и модель специалиста будущего, основанные на компетентностном подходе определяют содержание инновационных подходов и технологий к развитию человеческого капитала. Цифровая экономика определяет необходимость формирования гибридной формы компетенций для преодоления разрывов в понимании проблем с позиции руководителе, программистов и потребителей.

Литература 1. Кондаков А.М. разработка базовой модели

компетенций [Текст] / А.М. Кондаков [Электронный ресурс]: Режим доступа: WorldWideWeb. URL: http://profstandart.rosmintrud.ru/upload/medialibrary.pdf

2.Кретова Н.Н. Использование внутреннего маркетинга в целях повышения лояльности персонала [Текст] / Н.Н. Кретова //Проблемы современных экономических, правовых и естественных наук в России: Сб. материалов VI международ. научн.

–практ. конф. Воронеж: Воронежский государственный технический университет, 2017. С. 170-172.

3.Логунова И.В. Компетентностно-ориентированная модель подготовки менеджеров [Текст] / И.В. Логунова //Организатор производства. 2015. №4(67). С.86-95.

4.Пять новых технологий для проведения собеседования, на которые стоит обратить внимание [Электронный ресурс]: HR-портал: сообщество и публикации Режим доступа: WorldWideWeb. URL: http://hr-portal.ru/blog/5-novyh-tehnologiy- dlya-provedeniya-sobesedovaniya-na-kotorye-stoit-obratit-vnimanie

5.Стратегия развития Сбербанка-2020 [Электронный ресурс]: Официальный сайт ПАО «Сбербанк» Режим доступа: WorldWideWeb.URL: https://www.sberbank.ru/ru/about/today/strategy_2020

60