Литература

1. Закон рф от 19.04.1991 n 1032-1 (ред. От 22.12.2014) "о занятости населения в Российской Федерации" (19 апреля 1991 г.).

2. Постановление Правительства рф от 3 июня 2011 г. № 440 "о разработке прогноза баланса трудовых ресурсов".

3. Постановление Правительства РФ от 7 сентября 2012 г. № 891 "О порядке регистрации граждан в целях поиска подходящей работы, регистрации безработных граждан и требованиях к подбору подходящей работы".

4. Бочарникова О.А. Безработица: динамика общественного мнения и некоторые проблемы [Текст] / О.А. Бочарникова, В.В. Московцев // ФЭС: Финансы. Экономика. – Стратегия – 2014. - №5. – С.11-13.

5. Гневашева В.А. Управление занятостью [Текст]: учеб. Пособие / В.А. Гневашева. – Москва: КНОРУС, 2011. – 168 с.

6. Горина Е.Е. Становление государственной системы зашиты от безработицы: истоки [Текст] / Е.Е. Горина // Государственная власть и местное самоуправление. – 2013. - №8.

7. Каверина Т.В. Современный рынок труда: безработица и пути её минимизации [Текст] / Т.В. Каверина, И.А. Моисеева // Научный аспект. – 2014. – №2. – С.15-18.

8. Кушнир С.И. Безработица как один из фактов криминогенных рисков (региональный аспект) [Текст] / С.И. Кушнир // Вестник Воронежского института ФСИН России. – 2013. – №1. – С.161-163.

9. Макарченкова М.Ю. Безработица. Причины безработицы. Последствия безработицы [Текст] / М.Ю. Макарченкова // Потенциал современной науки. – 2014. – №7. – С.49-51

10. Никонова О.Г. Влияние финансово – экономического кризиса на безработицу и ее последствия в разных странах [Текст] / О.Г. Никонова // Новый университет. Серия: Экономика и право. – 2014. – №5-6. – С.78-82.

11. Пахалина Т.А. Безработица в разрезе основных направлений экономической науки: причины и механизмы борьбы [Текст] / Т.А. Пахалина // Вестник экономики, права и социологии. – 2011. – №3. – С.65-70.

12. Полетавкина У.О. Безработица и ее причины возникновения в современной России [Текст] / У.О. Полетавкина, Е.Г. Зиновьева // Вестник магистратуры. – 2014. – №7. – С.55-58.

13. Семенихин В.В. Пособие по безработице: порядок и размеры выплат [Текст] / В.В. Семенихин // Аудиторские ведомости. – 2010. – №5. – С.55-60.

14. Хаматханова М.А. Безработица как комплексная социальная проблема [Текст] / М.А. Хаматханова // Экономика и предпринимательство. – 2013. – №5(34). – С.100-102.

15. Чистохина К.П. Безработица – важная экономическая проблема [Текст] / К.П. Чистохина // Фундаментальные и прикладные исследования: проблемы и результаты. – 2014. – №12. – С.52-59.

16. Чукреев П.А. Занятость населения и ее регулирования: учебное пособие [Текст] / П.А. Чукреев. – Улан – Удэ: ВСГТУ, 2010. – 212 с.

17. Шидакова Е.Е. Безработица в России и пути борьбы с ней на государственном уровне [Текст] / Е.Е. Шидакова, А.А. Пелипенко // Экономика и управление. – 2014. – №1. – С.22-24.

18. Безработица в России. Режим доступа [Электронный ресурс] URL: http://www.garant.ru/infografika/507650/

19. Грицюк М. Работы на всех хватит [Электронный ресурс] / М.Грицюк // Российская газета. Режим доступа. URL: http://www.rg.ru/2012/10/11/bezrabotnye.html

20. Мы работы не боимся: о тенденциях государственной политики в сфере занятости [Электронный ресурс]. Режим доступа. URL: http://www.garant.ru/article/486416/

21. Петров В. Минтруд намерен не допустить резкого роста безработицы [Электронный ресурс] / В.Петров // Российская газета. Режим доступа. URL: http://www.rg.ru/2015/02/03/tryd-site.html

22. Росстат зафиксировал рост безработицы в России в марте до 4,5 млн человек [Электронный ресурс]. Режим доступа. URL: http://www.rbc.ru/rbcfreenews/55310f1b9a7947d46c2f8ff5

23. Топилин: число работников с неполной занятостью снизилось за неделю [Электронный ресурс]. Режим доступа. URL: http://ria.ru/society/20150420/1059710240.html

24. Федеральная служба государственной статистики. Раздел: трудовые ресурсы [Электронный ресурс]. Режим доступа. URL:http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/wages/labour_force

УДК 658.5

МОДЕЛЬ И МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Ю.В. Былдина

ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический

университет»

А.А. Образцов, студент, Н.Н. Кудинов, студент

ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический

университет»

Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. Именно тогда Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу “Принципы научного управления”, считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования. Основной силой, первоначально подстегнувшей интерес к управлению, была промышленная революция, которая началась в Англии. Появление и оформление управления как науки, как области научных исследований частично было ответом на потребности большого бизнеса, а частично - попыткой воспользоваться преимуществом техники, созданной в период промышленной революции, а частично достижением небольшой группы, горстки любознательных людей, имевших неудержимое желание открыть самые эффективные способы выполнения работы.

Развитие управления как научной дисциплины представляло собой несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления – это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких, как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере развития этих областей знаний исследователи в области управления, теоретики и практики узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации.

Управление присуще любому обществу или его отдельному элементу (организации, коллективу, подразделению, городу, региону). Необходимость управления вытекает из системной природы объекта, необходимости общения людей и обмена продуктами их материальной и духовной деятельности.

Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое более жизненное состояние организации путем разработки и реализации целенаправленных воздействий.

Управление есть элемент и одновременно функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических и др.), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы и цели деятельности.

Алгоритм кибернетики управления

Через организационно-техническое направление раскрывается содержание управления и состав его элементов. 

Учитывая широту сферы интересов данной научной дисциплины, предлагаем в ходе освещения предложенной вашему вниманию темы с позиции ее практического приложения ограничиться на примерах социально-экономических процессов, базовыми элементами которого является человек и его хозяйственная деятельность – менеджмент.

Деятельность любой организации требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Более того, управление организацией предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения. Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей как в самой организации, так и за ее пределами.

Управление обеспечивает в определенных целях непрерывное воздействие на социально-экономические процессы. Таким образом, управление есть процесс, а система управления - механизм, который обеспечивает эффективность этого процесса. Отсюда под моделью управления понимается теоретически выстроенная совокупность представлений о том, как выглядит система управления, как она воздействует на объект управления, как адаптируется к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базовые принципы менеджмента, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия ее элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль за ситуацией, движущие силы развития и мотивационную политику.

После того как определены понятия и функции управления, и выяснилось, что модель управления и механизм управления являются неотъемлемыми частями системы управления переходим к рассмотрению понятия и определений модели управления в том виде, как они разработаны в теории и на практике управления.

Итак, мы подошли к рассмотрению вопроса: «Что такое "модель управления"?»

Эволюция управленческой мысли наиболее ярко отражается в управленческих моделях, которые ученые разрабатывают, а практики реализуют. Меняются модели вместе с изменением подходов, взглядов, мнений.

В различных словарях дается различное толкование слова «модель». В широком смысле слова модель – это аналог (рисунок, описание, схема, план, изображение) какого-либо объекта, процесса как оригинала. Из множества значений слова "модель", предлагаемых в словарях, при рассмотрении относительно экономических и управленческих систем возможно предложить следующее его толкование. Модель – это, прежде всего, продукт моделирования, то есть процесса, в котором "участвуют" объект моделирования (оригинал) и субъект (тот, кто это моделирование непосредственно осуществляет). Модель есть продукт моделирования. При моделировании технических, биологических и социально-экономических систем качественнее будет та модель, которая правильнее отразит действительность. Гораздо сложнее обстоит дело при создании моделей управления.

Под моделью управления понимается теоретически выстроенная совокупность представлений о системе управления. По своей сути модель управления есть копия системы управления, обладающая ее реальными характеристиками. В зависимости от критериев, политических и экономических пристрастий, установок и задач, которыми руководствуется автор (создатель), модель управления и экономические модели могут существенно отличаться друг от друга, более или менее соответствовать оригиналу и отражать авторскую точку зрения. Чья модель окажется лучше, выявляется при сравнении ее с реально существующим оригиналом и тем, насколько правильно она отражает и объясняет реально происходящие явления. Все обстоит гораздо сложнее, когда реально существующего оригинала вообще нет, а существует он только в воображении автора. Тогда, опираясь на накопленный опыт, интуицию, научные знания, тенденции и закономерности развития, надо делать прогноз относительно того, как будет в будущем выглядеть представляющий интерес объект (явление), создавать новую модель управления им (образец, эталон) и под эту модель перестраивать действующую систему управления. Что включает в себя модель управления? Это, прежде всего базовые принципы менеджмента, стратегическое видение, целевые установки и задачи, структура элементов и порядок их взаимодействия, организационная культура, мотивационная политика, мониторинг и контроль.

В начале ХХ века наиболее распространенной моделью управления была автократическая, основанная на власти, директивах, исполнительности. В середине ХХ века ей на смену пришла экономическая модель, в основе которой лежит экономическое принуждение: централизованное планирование, штрафы, пени, санкции и т.д. На смену ей в 90-е годы ХХ века пришла новая модель управления, более соответствующая непредсказуемым изменениям окружающей среды. Она основана на творческом участии в процессе управлении, коллективности, корпоративности. Идет бурное развитие организационной культуры, внедрение элементов стратегического управления, создание информационного, инвестиционного, инновационного, финансового, кадрового и других новых видов менеджмента.

Количество моделей и их вариантов стало со временем почти необозримым, что затрудняет создание доказательной их классификации. Это также сопряжено с все более заметными различиями в толковании понятия управления.

Несмотря на перечисленные трудности, в теории и практике управления существует некая классификация моделей управления:

– по преобладанию собственности на средства производства – капиталистическая, социалистическая, смешанная;

– по степени рыночного влияния на экономику – плановая, плановая с элементами рынка, социально-рыночная, рыночная с элементами государственного регулирования экономики;

– по характеру реализации властных структурных полномочий – авторитарная, демократическая, смешанная;

– по территориальному происхождению – американская, японская, шведская, германская, российская;

– по управленческим признакам – управленческие модели по целям, результатам, ситуациям;

– в зависимости от школ управления школа научного управления (Ф. Тейлор), школа рациональной бюрократии (М. Вебер), административная школа (А. Файоль), школа человеческих отношений (Э. Мэйо), мотивационная школа (А. Маслоу), школа НОТ (А. Богданов), школа организационного поведения (Д. Моутон).

Известны работы большого числа авторов по описанию моделей управления. Но едва ли найдутся в литературе систематизированные описа­ния моделей управления.

Однако, мы вам представляем описание некоторых как частных, так и общих моделей, приведенные в таблице 1, с нашей точки зрения в качестве наиболее доминантных.

Таблица 1.

Частные и общие модели

Частные модели	Общие модели
Управление путем контроля за отклонениями и вмешатель­ства в исключительных случаях (Management by Exeption – МЬЕ).	Управление по целям (Management by Objektive – МЬО).
Управление путем делегирования полномочий (Management by delegation).	Габсбургская модель управления (управление на основе со­трудничества).
Управление путем предварительного сообщения правил принятия решений (Management by Decision Rukes-MbDR).	Сент-Галльская модель управления (системный подход).
Управление по результатам (Management by Results).	Концепция групп Лайкерта (принятие решений группой).

Частные модели

1. Управление путем контроля за отклонениями и вмешатель­ства в исключительных случаях относится к самой известной модели управления. Эта модель, ориентированная на персонал, стремится снизить рабочую нагрузку на управленческие кадры за счет того, что сотрудники принимают решения до тех пор, пока не будут нарушены предписанные границы (границы доверия) или пока не произойдут непредвиденные события, т.е. исключи­тельные случаи. Управленческая инстанция формулирует цели и направления оценки нормального и исключительного хода со­бытий. Для нормальных случаев сотрудник получает полномо­чия на принятие решений и несет ответственность за них. Проблематичным, однако, может быть для сотрудников деление на нормальные и экстремальные случаи. Сотрудник, которому не доверяют действовать в экстремальных случаях и который при­выкает к внезапному «вмешательству сверху», утрачивает частич­но и мотивацию к управленческой работе. Кроме того, заданность направлений и целей, исходящая из управленческой инстанции, подавляет творческое начало и инициативу сотрудников. Эти критические замечания компенсируются возможными преиму­ществами в экономии времени в процессе управления.

2. Управление путем делегирования полномочий. Делегирова­ние полномочий на нижестоящий уровень управленческой иерар­хии является общим принципом управления, что вызвано уве­личивающимся разделением труда и растущими размерами пред­приятия. Конкретное воплощение этот принцип получил в более развитых формах менеджмента.

3. Принцип управления путем предварительного сообщения правил принятия решений соединяет основную идею о позитив­ном стимулировании управленческих кадров путем делегирова­ния прав и ответственности, но с учетом того, что сотрудники будут управлять исходя из точных правил. Делегированные за­дачи не могут быть осмыслены самостоятельно, а должны выпол­няться соответствующим сотрудником в рамках точно заданных ему правил. Остается под вопросом, насколько эти узкие рамки заданных правил могут мотивировать поведение сотрудников. Однако этим обеспечивается направленность всех частных задач на достижение общих целей предприятия.

4. Управление по результатам означает управление предприя­тием, ориентированное на достижение определенного результата, о котором сотрудника заранее извещают в ясной форме, а также о том, что он должен делать. Большей частью это касается полу­чения определенного объема выпускаемой продукции или ко­личества изделий, или бюджета, который следует соблюсти. Предварительные данные устанавливаются руководством пред­приятия. Контролируется результат, а не путь его достижения. Организационным выражением этого принципа является созда­ние центров прибыли. Следование этому принципу может при­вести к проявлению эгоизма со стороны подразделений предпри­ятия и цифрового фетишизма. В основе этого принципа управ­ления лежит скептическое отношение к желанию подчиненных сотрудников трудиться производительно, самостоятельно. Из этого вытекает необходимость в постоянном контроле, что свя­зано с авторитарным поведением руководителей.

Общие модели

1. Управление по целям – это наиболее известная в теории и практике концепция управления. Акцент делается на согласо­вание целей с детальными правилами поведения, где каждому отдельному сотруднику предоставляется определенное простран­ство для выбора путей достижения этой цели.

В противоположность «управлению по результатам», при ко­тором инстанция заранее ставит цели, при данной модели управ­ленческая инстанция и сотрудники определяют цели вместе. Ре­зультат выражается в точных указаниях по содержанию, объему и времени достижения определенных целей. Цели должны быть не только сформулированы полно, но и соответствовать матери­альным возможностям и способностям лиц на каждом рабочем месте, а также они должны вызывать у сотрудников желание к самосовершенствованию. Низкая требовательность исключа­ется. Цели периодически обновляются, а не просто трансформи­руются с учетом изменения ситуации. Управленческая деятель­ность ограничивается согласованием целей и контролем за их выполнением. Сотрудников не оценивают на основании того пути, какой они выбрали для достижения цели. Часто структурное выражение этой модели управления называют дивизиональной организационной структурой.

Успех этой модели управления решительным образом зави­сит от способа участия сотрудников в разработке целей, а также вида контроля со стороны управленческой инстанции над дос­тижением целей. Цели предприятия, учитывающие личные уст­ремления сотрудников, являются идеальными предпосылками для готовности и желания работать производительней. Но разработка ясных, точных, реальных и в то же время максимально гибких целей является сама по себе сложной проблемой. Если оценивается исключительно производительность, а не способы достижения цели, то это может привести к проблемам с мотива­цией деятельности, особенно в тех случаях, когда достижение производительности неточно соответствует заранее поставленным целям. Поэтому важно, чтобы начальники и сотрудники вместе обсуждали отклонения результатов от целей.

2. Габсбургской моделью управления называют «концепцию управления путем сотрудничества», она разработана в противо­вес авторитарно-патриархальному стилю управления. Главная идея этой модели состоит в том, что мотивация сотрудников дол­жна способствовать делегированию ответственности и передаче их в самостоятельное ведение определенного круга задач. Каж­дый сотрудник получает четко ограниченную область задач, а также полномочия принятия решений при их выполнении. Но он несет и полную ответственность за их выполнение. Началь­ник не имеет права вмешиваться в данную область задач за ис­ключением экстремальных ситуаций.

Главной составной частью модели являются подробные управ­ленческие указания и детальные описания рабочих мест, управ­ленческие указания и обязанности начальника относительно информации, контроля и оценки сотрудников. Детальная прора­ботка выражается, например, в многостраничных указаниях о проведении бесед с сотрудниками. Описания рабочих мест со­держат обширные данные о компетенции и ответственности лица, работающего на данном месте.

Эту модель упрекают, с одной стороны, в том, что она пред­ставляет сотрудникам слишком много свободы и самостоятель­ности в принятии решений и в действиях, а с другой – в том, что она многочисленными предписаниями создает на предприятии бюрократическую атмосферу. Косвенным подтверждением бю­рократического характера этой модели является то, что предпоч­тение данной модели отдается в коммунальной организации и других общественных учреждениях.

3. Сент-Галльская модель менеджмента должна интегриро­вать общие проблемы управления персоналом и конкретные аспекты управления предприятием, предоставить ясный понятий­ный аппарат и быть легко используемой на практике. И, действи­тельно, она дает большое количество теоретически разработан­ных в рамках модели понятий, которые освещают все аспекты управления. Подчеркивается особое значение зависимости предприятия как социотехнической системы от внешнего окру­жения. Модель дает возможность выявить те проблемы, кото­рые возникают при изменении внешней среды предприятия; она позволяет также получить представление об инструментах уп­равления (системах планирования, контроле, анализе, организа­ции, информационном обеспечении, работе с персоналом). Сент-Галльская модель менеджмента, однако, не содержит, в отличие от вышеназванных концепций, никаких нормативных положений о поведении и действиях сотрудников и поэтому ее можно рас­сматривать как обобщенное изложение теории управления, сде­ланное с определенной точки зрения.

4. «Концепция групп Лайкерта» представляет собой модель накладывающихся друг на друга групп лиц, причем отдельные решения принимаются только в определенной группе. За исклю­чением сотрудников низшего уровня иерархии, каждый сотруд­ник является членом двух групп. В одной группе он является нижестоящим членом, а в другой – вышестоящим.

Принятие решений спускается вниз до того уровня, на кото­ром располагается группа, обладающая информацией о предсто­ящей деятельности, необходимой для принятия определенных решений. Сеть переплетающихся групп должна улучшать ком­муникацию сотрудников и их сплоченность.

Работа в группах не всегда имеет мотивирующее воздействие. Групповые решения требуют для своей разработки много време­ни, но, принимаемые большинством членов группы, они выпол­няются в ряде случаев более эффективно. Успех этой концепции зависит решающим образом от способностей сотрудников рабо­тать в группе и от их желания принимать совместные решения. Такой недостаток, как конформизм, должен уравновешиваться мотивирующим воздействием, создаваемым определенной орга­низацией работы в одной команде. Практическое применение этой модели встречается довольно редко.

Следует отметить, что внедрение модели управ­ления или комбинации элементов нескольких моделей вызывает на практике значительные проблемы, связанные с ее принятием или отторжением. Существующие организационные структуры, соотношение сил и интересов, а также личные отношения сотруд­ников могут дискредитировать любую концепцию, как бы хоро­шо она ни была теоретически обоснована, если лица, участвую­щие в ее реализации, не идентифицируют себя с этой концепци­ей. Поэтому выбор подходящей модели управления — это комп­лексная проблема принятия решения. Модель, которая руководителю или управленческой команде, представляется идеальной или наиболее подходящей можно, во-первых, взять уже готовой, имея в виду, что мировой опыт практического менеджмента дал немалое количество моделей, которые в свое время и при определенных условиях дали положительный результат; во-вторых, сконструировать модель по "методу сборки" из готовых деталей и блоков, которыми будут являться наиболее эффективно работающие элементы различных моделей управления; в-третьих, выбрать базовую модель управления, которая в максимальной мере отвечает предъявляемым требованиям, исключить из нее нежелательны, разработать и выстроить в нее новые элементы, которые отвечают специфическим особенностям управляемого объекта и условиям его функционирования; и, в-четвертых, создать и запустить принципиально новую модель, опирающуюся на совершенно новую парадигму, способную уловить едва наметившиеся изменения во внешней среде, которым суждено стать доминантными в будущем.

Представляется интересными и полезными попытки различных зарубежных и отечественных авторов дать описание, показать характерные особенности и предложить оценку наиболее выделившихся на научном и эмпирическом горизонте моделей управления. Среди зарубежных авторов, внесших заметный вклад в разработку данной проблемы, следует назвать такие имена, как Р. Оуэн, Ф. Тейлор, М. Вебер, А. Файоль, Г. Эмерсон, Э. Мэйо, Д. Макгрегор, А. Маслоу, Р. Лайкерт, Р. Блейк, Дж. Моутон, У. Оучи, Л. Эрхард, Г. Мюрдаль, К. Эклунд, а среди отечественных - Сильвестр, И.Т. Посошков, А.Н. Радищев, М.М. Сперанский, Н.С. Мордвинов, П.А. Столыпин, А.А. Богданов, А. Чаянов, А.К. Гастев, С.Г. Струмилин, М.В. Грачев, В.В. Гончаров, О.А. Платонов.

Задача описать модель управления, например, народного хозяйства страны, региона, народно-хозяйственного (отраслевого) комплекса, и даже муниципального образования или корпорации во всей полноте и широте внешних и внутренних связей представляется крайне сложной, если вообще реально выполнимой. Поэтому чаще всего при исследовании моделей управления берется во внимание достаточно ограниченный ракурс. Именно точка зрения автора – политическая, экономическая, социальная, технократическая, организационная, территориальная, дивизиональная, операциональная – и связанные с нею критерии анализа и оценки лежат в основе классификации моделей управления.

В этой связи можно выделить следующие основные модели управления:

– по виду преобладающей собственности на средства производства: капиталистическая, социалистическая, корпоративная;

– по степени рыночного влияния на экономику: рыночная (либеральная), рыночная с элементами государственного регулирования, социальная рыночная, модель государственного управления с развитыми рыночными отношениями, модель централизованного управления с элементами рынка (плановая);

– по характеру реализации властных полномочий руководством: авторитарная, демократическая;

– по критерию "встроенности" человека в систему производительных сил: доиндустриальная, индустриальная, постиндустриальная;

– по территориальному происхождению и месту адаптации: российская, американская, японская, шведская, германская, бразильская;

– по принадлежности к соответствующим школам менеджмента: 1) школа научного менеджмента (Р. Оуэн, Ф. Тейлор, Ф. Джилбрет, Г. Эмерсон); 2) школа рациональной бюрократии (М. Вебер); 3) административная школа (А. Файоль); 4) "классическая школа" (Муни, Рейли, Урвик, Гьюлик); 5) школа НОТ (А. Богданов, А. Журавский, Ф. Дунаев, А. Гостев, Н. Витке, Ф. Дунаевский, П. Керженцев); 6) школа "человеческих отношений" (Э. Мэйо); 7) мотивационная школа (А. Маслоу, Ф. Херцберг, В. Врум, Адаме, У. Джемс, Д. Маклелланд); 8) школа "организационного поведения" (К. Арджирис, Р. Лайкерт, А. Этциони, Б. Басе, Р. Блейк, Дж. Моутон). По роли и месту человека в системе управления: модель Д. Макгрегора (теория X и теория Y), модель УОучи (теория Z);

– по отдельным управленческим признакам: модель 7С "Счастливый атом" (У. Питерс, Р. Уотермен), модель управления по результатам (Т. Санталайнен), ситуационная модель;

– по отношению к изменениям во внешней и внутренней среде: статическая (традиционная, консервативная, текущего состояния), адаптивная (опережающая, инновационная), динамическая (прогнозная, вероятностная, развития). 

У руководителя или управленческой команды, после того как сформировалось представление о наиболее подходящей модели, есть несколько вариантов действий:

– взять готовую модель из отечественного или зарубежного опыта, которая дала в свое время положительные результаты;

– собрать модель из блоков, которые показали себя наиболее эффективными в разных моделях управления;

– выбрать базовую модель управления, исключив из нее нежелательные и встроив новые элементы;

– создать принципиально новую модель, опираясь на новую парадигму управления.

Следует понимать, с помощью чего, каких инструментов, та или иная модель будет работать, функционировать. Поэтому следующим взаимозначимым элементом, предложенным для изучения в контексте с управлением, является «механизм управления».

Учитывая определенную роль механизма управления, являющегося ключевым элементом системы управления, необходимо рассмотреть его сущность. Эта необходимость вытекает из того, что в настоящее время отсутствует единый подход к механизму управления, начиная от определения самого понятия и кончая раскрытием назначения механизма управления и его структуры. Многие авторы считают, что понятие «механизм управления» пока не получило четкой трактовки, а сам механизм – наглядного отображения.

Слово «механизм» имеет греческое происхождение и означает «машина». В этом понимании термин нашел очень широкое распространение в технике. В данной области механизм представляет собой систему твердых тел (звеньев), предназначенную для преобразования движения одного или нескольких тел в требуемые движения других тел.

Со временем термин «механизм» был перенесен практически во все другие сферы человеческой деятельности. Поэтому в литературе так часто встречаются такие термины, как хозяйственный механизм, экономический механизм, механизм стимулирования, механизм управления и др. принципиальное отличие механизмов, используемых в экономике, от механизмов в технических системах состоит в том, что в первом случае отсутствуют звенья в виде твердых тел, которые являются непременным атрибутом в технических системах.

Мы по-прежнему в нашей статье будем обходить техническую сторону и придерживаться социально-экономической ориентации как в подходе к изучению, так и в отношении практического приложения интересующего нас вопроса.

Инструментом, с помощью которого система управления оказывает воздействие на управляемый объект является механизмом управления. В управленческом процессе он выполняет две основные функции: доставляет информацию органу управления о состоянии объекта управления о состоянии объекта управления и обеспечивает реализацию (исполнение) решений, принятых органом управления. Наиболее наглядно эти функции проявляются, если их рассматривать на фоне управленческого процесса, как это показано в табл. 2.

Таблица 2.

Функции механизма управления

Стадия управленческого процесса	Основные функции механизма управления
Анализ состояния объекта управленческого решения	Доставка информации об объекте управления
Выработка и принятие управленческого решения	-
Выбор исполнителя и обеспечение исполнения принято управленческого решения	Обеспечение исполнения принятого решения путем воздействия на объект управления
Контроль за исполнением принятого решения	-
Оценка принятого решения и внесение корректировки	-

Представляется, что в определении понятия «механизм управления» необходимо отразить отмеченные в табл. 3 функции…

Следующую таблицу мы сформировали из определений понятия «механизм управления», данные разными авторами.

Таблица 3.

Определения понятия «механизм управления»,

данные разными авторами

Определение понятия «механизм управления»	Автор	Источник
Совокупность средств воздействия, используемых в управлении, точнее, комплекс рычагов, используемых в управлении	Лафта Дж.К.	Менеджмент: Учеб. пособие., 2004.

Продолжение табл. 3

Одновременно, и способ управления и движущая сила, посредством которой субъект управления осуществляет непосредственное воздействие на объект управления	Косовский Е.А., Трифонов Ю.В.	Функциональная модель организационно-экономического механизма управления регионально инвестиционной деятельности, с.183, 2008.
Это механизм взаимосвязи и взаимодействия организационной структуры управления и организации процессов принятия решений с методами, приемами и правилами хозяйствования, направленный на его наиболее эффективное функционирование и развитие в целом	Симкин Д.Г.	Некоторые особенности развития организационно-экономического механизма управления регионом, с.89, 2009.
Совокупность методов и средств воздействия на управляемый объект		Основы менеджмента, с.258, 1999.
Сложная совокупность инструментов и процессов прямого (непосредственного) и косвенного воздействия (координации, стимулирования, регулирования) на социальные и рыночные условия жизнедеятельности регионального сообщества, обеспечивающих повышение эффективности региональной экономики и рост качества жизни населения	Маннапов Р.Г., Ахтариева Л.Г.	Современные закономерности, принципы, задачи и механизм регионального управления, с.54, 2009.

Продолжение табл. 3

Совокупность инвестиционных ресурсов, методов, средств, инструментов. Рычагов воздействия на инвестиционные процессы в регионе, применяемых органами государственной власти федерального и регионального уровня для достижения целей инвестиционного развития региона	Самогородская М.И.	Разработка механизма управления регионально инвестиционной стратегией, 2003.
Совокупность организационных и экономических компонентов, обеспечивающих согласованное, обеспечивающих согласованное, взаимосвязанное и взаимодействующее функционирование всех компонентов системы для достижения целей организации	Мишин В.М.	Исследование систем управления: учеб. для вузов., с.46, 2003.
Совокупность взаимодействия элементов, объедененных определенной целью и являющихся инструментарием, переводящим объект из одного состояния в другое путем воздействия на него составляющих элементов	Третьяков Е.В	Адаптация механизма управления социально-экономическим развитием муниципального образования к рыночным условиям, с.9, 2004.
Система методов, действий и взаимосвязей организованных единиц, в совокупности решающих задачу управления эффективностью	Гончарук А.Г.	Механизм управления эффективностью предприятий региона, с.233, 2009.
Совокупность действий и методов воздействия на деятельность людей с целью побуждения их к достижению организационных целей	Дафт Р.	Менеджмент. СПб., 2006.

Окончание табл. 3

Организация воздействия, направленных на достижение целей	Зайцева О.А.	Основы менеджмента: учеб. пособие, 1998.
Совокупность целенаправленных действий руководителя и аппарата управления по согласованию совместной деятельности людей для достижения поставленных целей	Вершигора Е.	Менеджмент, 2001.

На основе приведенных рассуждений представляется целесообразным принять следующее определение понятия «механизм управления»: механизм управления – это совокупность компонентов системы управления (принципов, функций, методов, ресурсов), предназначенных для доставки органу управления информации об объекте управления и оказания воздействия на объект управления с целью обеспечения функционирования и(или) развития системы.

Это определение лучшим образом раскрывает сущность понятия «механизм управления», обосновывает его ключевую роль и структурную принадлежность к системе управления.

Существенно возрастает роль системы управления. Ведь управление, будучи важнейшим фактором функционирования и развития, является лишь процессом, а система управления – механизмом, который обеспечивает эффективность этого процесса.

В качестве наглядности возьмем пример из менеджмента.

Центральной конструкцией менеджмента, раскрывающей механику, специфику управленческого труда, многообразный его инструментарий в виде средств воздействия на управляемый объект и технологию их выбора менеджером, является механизм управления. Выработка (построение) механизма управления (отбор нужных средств воздействия на работников) составляет основную заботу прежде всего линейных руководителей, хотя весь остальной аппарат управления – строитель этого механизма.

Итак, мы провели небольшое научное исследование с целью понимания сущности элементов системы управления: «модели управления» и «механизма управления». Для этого мы рассмотрели управление как науку, так и с позиции совокупности процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое более жизненное состояние организации путем разработки и реализации целенаправленных воздействий. Выяснили принадлежность механизма управления и модели управления к управленческому процессу.

Мы рассмотрели управление с точки зрения социально-экономических систем базовыми элементами которого является человек и его хозяйственная деятельность - менеджмент.

Опираясь на наработанные теоретические знания предложили определения основным фигурантам, с нашей точки зрения, наиболее точно раскрывающие их суть и значение в системе управления.

Очевидно решение по выбору менеджмента с позиции которого для изучения практической стороны вопроса

Имеются значительные препятствия к научному познанию по отношению к изучаемым объектам в виде сложности, изменчивости социально-экономических систем, неопределенности внешней среды, невозможности проведения серии эксперементов при одинаковых условиях: человеческий фактор - это фактор не поддается моделированию, настолько он не предсказуем. Однако, чем больше условий, тем выше интерес к познанию. И ученые по- прежнему пытаются разработать, предложить различные модели и механизмы управления.

Представленная тема носит социально-экономический аспект, заключающийся в том, что собственник средств производства осуществляет процесс производства не только в своих интересах, но и в интересах, объединенных для совместного труда работников и общества в целом.

Подводя итог вышесказанному констатируем, что модели управления (называемые также концепцией управле­ния, принципами управления) – это системы положений, кото­рые содержат теоретические и инструктивные утверждения о структуре и функциях управления.

Относительно механизма управления в нашем исследовании мы отдаем предпочтение точке зрения, согласно которой механизм управления является элементом системы управления и выполняет роль важнейшего ее инструмента. Такой подход согласуется с точкой зрения Р.Г. Маннапова и Л.Г. Ахтариевой, которые отмечают, что «механизм управления» не может быть без системных компонентов, и в то же время – без механизма управления нет системы управления как токовой, поскольку последняя объективно является не статичной, а высокодинамичным объектом с изменяющимися характеристиками».

Механизм управления – набор методов и средств воздействия на объект.

Главная задача руководителя состоит в умении выбрать подходящую для данной ситуации модель. С учетом имеющихся механизмов управления и возможностей в отношении их применения.

Теоретически выстроив совокупность представлений о том, как выглядит система управления и для определения взаимосвязи между моделью управления и механизмом управления можно провести такую аналогию как принять механизм управления за канву, вплетенную в образ модели управления.

Стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимализму в экономической и социальной жизни общества объясняет неподдельный интерес к развитию науки управления, неотъемлемой частью которой являются элементы системы управления, «модель управления» и «механизм управления», став ее ключевыми звеньями.

Литература

1. Вершигора Е. Менеджмент [Текст] / Е. Вершигора. – СПб., 2006.

2. Гончарук А.Г. Механизм управления эффективностью предприятий региона [Текст] / А.Г. Гончарук // Регион: экономика и социология. – 2009. – № 3. – С. 232-247.

3. Дафт Р. Менеджмент [Текст] / Р. Дафт. – СПб., 2006.

4. http://www.consultant.ru «Консультант Плюс»

5. Менеджмент: учеб. пособие / Дж. К. Лафта. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: КноРус, 2004. – 592 с.

6. Косовский Е.А. Функциональная модель организационно-экономического механизма управления регионально инвестиционной деятельности [Текст] / Е.А. Косовский, Ю.В. Трифонов // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2008. – № 3. – С. 183–185.

7. Симкин Д.Г. Некоторые особенности развития организационно-экономического механизма управления регионом [Текст] / Д.Г. Симкин // Вестник ОГУ. – 2009. – № 8 (102). – С. 88-92.

8. Третьяков Е.В. Адаптация механизма управления социально-экономическим развитием муниципального образования к рыночным условиям: автореф. дис…. канд. экон. наук: 61:04-8/4778 / Е.В. Третьяков. – М., 2004. – 24 с.

9. Гончарук А.Г. Механизм управления эффективностью предприятий региона [Текст] / А.Г. Гончарук // Регион: экономика и социология. – 2009. – № 3. – С.232-247.

10. Королева И.Б. Понятие и структура механизма управления продолжительностью жилищного инвестиционно-строительного цикла [Текст] / И.Б. Королева // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, апрель 2012 г.). — СПб.: Реноме, 2012. — С. 47-50.

11. Самогородская М.И. Управление инвестициями [Текст] / М.И. Самогородская. – Воронеж: ВГТУ, 2002. – 164 с.

12. Маннапов Р.Г. Современные закономерности, принципы, задачи и механизм регионального управления [Текст] / Р.Г. Маннапов, Л.Г. Ахтариева // Вестник Челябинского государственного университета. – 2009. – № 3. (141). – С. 47-56.

13. Мишин В.М. Исследование систем управления: учеб. для вузов [Текст] / В.М. Мишин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 527 с.

14. Третьяков Е.В. Адаптация механизма управления социально-экономическим развитием муниципального образования к рыночным условиям [Текст] / Е.В. Третьяков. — Ижевск , 2004. С. 9

УДК 658.511.1

МОДЕЛИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМ БИЗНЕС- ПРОЦЕССОВ

В.В. Долженкова, аспирант

ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический

университет»

Г.В. Попова, д-р экон. наук, доцент

ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический

университет»

Процесс – это любая операционная или административная система, которая преобразует ресурсы в желательные результаты. В деловой литературе существует много определений процесса и бизнес-процесса, которые не противоречат, а скорее дополняют друг друга. Бизнес-процесс – это один, несколько или множество вложенных процессов (внутренних шагов деятельности), которые заканчивается созданием продукта, необходимого клиенту. Таким образом, выходом или результатом выполнения бизнес-процесса всегда являются информация, услуги или товары, востребованные клиентом. При этом бизнес-процесс может иметь несколько выходов. 

Термин бизнес-процесс предложил М. Хаммер – автор концепции реинжиниринга бизнес-процессов, звучит следующим образом: бизнес-процесс это организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые в совокупности дают ценный для клиента результат. Здесь предполагается что процесс – это комплекс действий, а не одно действие. В свою очередь все действия, включаемые в процесс, не случайны и не произвольны, а взаимосвязаны и организованы и только в совокупности могут дать требуемый эффект. Определение процесса будет более полным, если его дополнить рядом уточняющих понятий:

– вход процесса – ресурс (комплектация и поставки), 

– выход процесса – результат (информация, услуги или товары), 

– границы процесса – начальные и конечные точки фиксации процесса,

– граница входа процесса – предшествует первому шагу процесса,

– граница выхода процесса – располагается за последним шагом процесса,

– первичный вход процесса – основной ресурс,

– вторичный вход процесса – поддерживающий ресурс,

– первичный выход процесса – основной результат процесса, 

– вторичный выход процесса – побочный результат процесса.

При моделировании есть два варианта: взять за основу существующую модель бизнес-процессов аналогичной организации (т.н. референтную модель) либо выделять бизнес-процессы «с нуля». Использование референтных моделей при исследовании типовых коммерческих организаций существенно снижает затраты на создание бизнес-модели. 

Если нетиповая организация (коммерческая с нетрадиционной моделью бизнеса), то применение референтных моделей затруднено, лучше строить модель процессов «с нуля».

Для этого применимы разные подходы (методы):

Функциональный подход предполагает выделение бизнес-процессов исходя из функций, выполняемых подразделениями [2], [5].

Продуктовый подход – исходя из результатов процессов (товаров и услуг, которые производит организация) [7]. Подход, основанный на анализе цепочек создания ценности.

Матричный подход: модель бизнес-процессов представляет собой матрицу, каждый элемент которой является отдельным бизнес-процессом, отражающим подсистемы и этапы жизненного цикла производимого продукта [7].

В статье подробно рассмотрен метод (подход) продуктовый.

В методе использованы следующие принципы:

1. Представление деятельности организации в виде модели входов-выходов и разделение входов процесса на преобразуемые, преобразующие и управляющие.

2. Классификация процессов по их выходам (результатам), обычно четыре группы (основные, обеспечивающие, управления, развития).

3. Последовательное выделение процессов, отталкиваясь от их результатов (выходов процесса).

4. Принцип учёта интересов ключевых заинтересованных сторон.

В дальнейшем перечислены несколько принципов, и приведены соответственные модели к ним.

1. Модель и классификация входов-выходов предполагает, что любую деятельность организации можно описать как преобразование входов в выходы. Это справедливо как для отдельного бизнес-процесса, так и для деятельности всей организации.

При этом входы процесса удобно классифицировать на преобразующие, преобразуемые и управляющие. На рис. 1 изображены входы и выходы процесса.

Рис 1. Модель процесса, отражающая входы и выходы

с их классификацией

 

2. Принцип классификации процессов по их основным выходам (результатам).

Взяв за признак классификации выходы бизнес-процессов, можно разделить их по 4 группам (рис.2, табл.1):

Рис 2. Четыре группы бизнес-процессов любой организации

 

 

Рис 3. Взаимосвязь основных и обеспечивающих процессов

Тип бизнес-процесса	Назначение процесса	Основной результат (выход) процесса
Основной	Создание ценности для потребителей организации	Ценность для потребителя (окончательная или промежуточная)
Обеспечивающий	Обеспечение ресурсами остальных процессов	Ресурсы для всех других видов процессов
Управленческий	Управление организацией	Планы и управляющие воздействия для всех других видов процессов
Развития	Развитие организации или отдельных подсистем в ней	Изменения в организации (изменения в инфраструктуре, новые методы взаимодействия внутри организации и т.п.).

Таблица 1 – Описание групп бизнес-процессов

При этом взаимосвязь первых трех групп процессов можно представить следующим образом. Основные процессы для функционирования требуют ресурсы, которые поступают либо из внешней среды, либо от обеспечивающих процессов:

 

Рис 4. Взаимосвязь основных и управленческих процессов

в контуре управления

Управленческие процессы связаны с основными в единый контур управления. Деятельность в организации планируется (формально или неформально). Соответствующие планы – это выход управленческого процесса, связанного с планированием, и управляющий вход управленческого процесса, связанного с регулированием (корректировкой) деятельности (см.рис.). Основная деятельность организации порождает информационные потоки, которые обычно обрабатываются обеспечивающим процессом, формирующим отчётность для управленческих процессов. Управленческий процесс регулирования оценивает ситуацию и при необходимости формирует управленческие воздействия на основные процессы.

3. Последовательное выделение процессов, начиная с их результатов. Вышеописанные связи процессов позволяют выделять процессы один за другим, отталкиваясь от результатов деятельности всей организации. Использование этого принципа будет подробно рассмотрено далее.

4. Учет интересов всех заинтересованных сторон. Аналитики обычно имеют дело с коммерческими организациями, предназначение которых – создание прибыли для собственника, и традиционно ключевой заинтересованной стороной являются клиенты (покупатели). Тем не менее, в организации существуют бизнес-процессы, ориентированные на другие заинтересованные стороны (государство, инвесторы, контролирующие организации и т.п.); они могут быть достаточно важны, хоть и не создают ценности для покупателей. Это особенно актуально для некоммерческих и государственных организаций. Так или иначе, до начала выделения процессов желательно рассмотреть конфигурацию заинтересованных сторон.

Описание (предварительная спецификация) отдельных процессов

Необходимо подробнее описать каждый выделенный основной бизнес-процесс (этап цепочки ценности). Для каждого процесса необходимо выделить ключевые входы и выходы (по-прежнему нет смысла документировать абсолютно все: задача – определить взаимосвязи бизнес-процессов). Особое внимание – на входящие и информационные потоки, а также планы и отчётность по процессу. 

Для максимально адекватного описания аналитику имеет смысл не только провести интервью с представителями подразделений, выполняющих процессы, но и увидеть реальную работу организации своими глазами. Результатом этого этапа будут списки входов основных бизнес-процессов. Анализируя эти списки, аналитик выходит на обеспечивающие процессы (их результаты –преобразующие и преобразуемые входы) и на управленческие процессы (их результаты – управляющие входы) согласно взаимосвязям процессов.

Выделение обеспечивающих бизнес-процессов.

Выделение и описание границ этих процессов производится аналогично основным. Здесь использованы референтные модели процессов. Обычно выделяются следующие обеспечивающие процессы:

– Воспроизводство инфраструктуры (производственной, общехозяйственной, транспортной, ИТ и связь и т.п.) – это обычно целый ряд процессов, владельцами которых являются разные подразделения.

– Воспроизводство персонала.

– Учет (в разных аспектах – операционный/производственный, бухгалтерский, управленческий).

– Управление финансовыми потоками.

Обеспечивающие бизнес-процессы, в отличие от основных, редко объединяются в цепочки ценности. Они скорее представляют собой сеть процессов с «паутиной» входов-выходов.

Выделение и описание управленческих процессов

Управленческие процессы в этом подходе понимаются как совокупность процессов планирования и регулирования в контуре управления на разных уровнях управления (рис.5).

Классический менеджмент выделяет три уровня управления, каждому соответствует свой контур управления:

 А) стратегический (институциональный) уровень: на нем оценивается, насколько организация успешно взаимодействует в условиях внешней среды, устанавливаются стратегические (долгосрочные) цели и принимаются решения стратегического характера.

Б) управленческий (системный) уровень: на нем оценивается соответствие построенных в организациисистем (операционных систем, систем контроля, мотивации, управления качеством и т.п.) стратегическим целям, принимаются решения о развитии или изменении этих систем.

В) операционный (технический, низовой) уровень: на нем оцениваются результаты отдельных процессов на соответствие заданным целям и критериям.

Различие операционного и управленческого уровней демонстрирует пример. Завод производит промышленное оборудование, выполняя одновременно несколько заказов.

Рис 5. Уровни управления организацией

Преимущества и недостатки метода (подхода) продуктовый.

Метод обладает следующими преимуществами:

– Нацеленность на создание ценности для потребителей организации;

– Эффективность: метод позволяет выделить процессы за минимальное время с минимальными затратами времени аналитиков и сотрудников организации.

В то же время метод обладает ограничениями, которые могут оказаться недостатками в некоторых проектах. Получаемая модель бизнес-процессов организации может быть неполной, особенно в части обеспечивающих и управленческих процессов, поэтому необходим этап верификации модели. Кроме того, метод не очень применим для целей, подразумевающих тотальное описание деятельности компании: внедрение системы менеджмента качества, «сплошная» автоматизация и т.п.

Литература

1. Каменнова М., Громов А., Ферапонтов М., Шматалюк А.. Моделирование бизнеса. Методология ARIS —М.: Весть-МетаТехнология, 2000

2. Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. — М.: МетаТехнология, 1993.

3. Риб С.И., Кремлева И.В. Различные подходы к выделению и описанию бизнес-процессов.http://www.betec.ru/index.php?id=06&sid=50

4. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. – М: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

5. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов.  – М.:РИА «Стандарты и качество», 2004.

6. Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006..

7. Слепухина И.А. StartUp моделирования бизнес – процессов  (универсальная модель предприятия)http://www.finexcons.ru/press-center/informatsionnye-tekhnologii-sed-directum-business-studio/slepukhina-i-a-startup-modelirovaniya-biznes-protsessov-universalnaya-model-predpriyatiya-publikatsi/     

УДК 658.5

Актуальные математические методы планирования и прогнозирования в современной экономике

студентка Л. Д. Зюзина

ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический

университет»

Н.Н. Кретова, канд. экон. наук, доцент,

научный руководитель

ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический

университет»

Прогноз и моделирование всегда был неотъемлемой частью любой сферы деятельности. В разные времена люди не могли обойтись без прогнозов как способа познания и представления своего будущего и уже исходя из полученных данных, строили дальнейшую деятельность. За последние 40-50 лет методы моделирования разрабатывались очень интенсивно. На данный момент начитывается примерно 150 методов и многие из них появились благодаря развитию информационных технологий.

Рассмотрим подробней, что представляет собой планирование и прогноз.

Планирование -это процесс научного обоснования целей, приоритетов, определения путей и средств их достижения. В данное понятие входит определение целей и пути их достижения. По мнению многих авторов, «планирование» – одна из важнейших функций управления, оно всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие в перспективе.

Прогноз - система научно обоснованных представлений овозможных моделях будущего, об альтернативах его развития.Он выражает предвидение на уровне теории, следовательно, прогнознеоднозначен и носит вероятностный характер.

Да, существуют свыше 150 методов прогнозирования, но на практике используются примерно методов 12-17,основные из них приведены ниже:

– Метод экспертной оценки заключается в формировании объективного согласованного мнения экспертов по поводу перспектив развития определенного направления;

– Коллективная генерация идей или так называемый метод «мозговой атаки». Самый распространенный способ исследования будущего. При «мозговом штурме» вначале идет генерация идей, а затем разрушение, т.е. критика этих идей с альтернативой замены;

– Матричный метод предназначен для оценки о влиянии взаимосвязанных факторов на достижение намеченных целей. Суть метода заключается в получении комплексных оценок путем изменения матриц результатов экспертных оценок взаимного влияния отдельных факторов;

– Построение сценариев как способ установления логической последовательности событий с целью определения альтернатив развития больших систем;

– Метод экстраполяции заключается в комбинации математико-статистических расчетов с применением выводов теории вероятности, теории пределов, теории множеств – всего арсенала математики и кибернетики. [1]

Одним из важнейших инструментов анализа и прогноза социально-экономических систем являетсяметод эконометрического моделирования, который наиболее эффективен в случае систем с устойчивыми, стабильными тенденциями развития. В общем случае эконометрическая модель представляет собой систему регрессионных уравнений и тождеств. [2]

Современные методы социально-эконометрического прогноза позволяют построить развернутую систему структурных уравнений и рассмотреть их в целом как модель социально-экономической системы.. [3] Однако важным недостатком прогнозирования данного метода является высокая стоимость исследований, требующих использования банков данных, ЭВМ, квалифицированных специалистов по разработке и эксплуатации этих моделей.

Кроме выше перечисленных методов в прогнозировании используются: индивидуальные экспериментальные оценки, прогнозирование по аналогии, интерполяционные методы, интуиция, корреляционный анализ, морфологический анализ, эвристический метод, прогнозирование на основе индивидуальных выводов и т. д.

Как показывает практика использование того или иного метода зависит от сложности и специфики объекта исследования. Предвидение не может дать абсолютно точный результат модели будущего: даже тщательно просчитанные и смоделированные прогнозы оправдываются лишь с определенной долей достоверности. Исходя из этих утверждений, можно сделать вывод о том, что перспективным развитием совершенствования методов моделирования и прогнозирования является возможность сделать их более точными, а в идеале вообще свести риск возникновения ошибок равный нулю,а благодаря быстрому темпу технического прогресса данную проблему можно решить уже в обозримом будущем.

Литература

1. Слуцкин Л.Н. Курс МБА по прогнозированию в бизнесе. М.: Альпина Бизнес Букс, 2016 – 345 С.

2. Амелин С.В. Выбор инновационных альтернатив на основе моделирования/С.В. Амелин//Экономинфо. -2016. -№ 26. -С. 93-95.  

3. Кретова Н.Н.Влияние информационной экономики на деятельность предприятия/Н.Н. Кретова//Экономинфо. 2008. № 9. С. 65-68.

УДК 658.562

РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

И.В. Каблашова, д-р экон. наук, профессор

ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический

университет»

Э.Б. Лубянская, ассистент

ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический

университет»

Необходимость постоянного улучшения деятельности является одним из основных требований современной системы менеджмента качества. Так в стандарте ГОСТ Р ИСО 9004-2010 отмечается, что предприятия должны оценивать потребность в инновационном подходе, устанавливать и поддерживать в надлежащем состоянии результативный и эффективный инновационный процесс и определять необходимые ресурсы [1].

Следует отметить, что в соответствии с теорией систем механизм управления качеством инновационных процессов является активным элементом системы менеджмента качества, обуславливающий применение эффективных методов управления качеством инновационных процессов с учетом компонентов инновационного потенциала предприятия.

По мнению авторов, механизм управления качеством инновационных процессов представляет собой совокупность организационно-управленческих, технико-технологических, предупреждающих и, при необходимости, корректирующих мер, направленных на достижение требуемого качества новой продукции при оптимальном уровне затрат на разработку, производство, сервисное и гарантийное обслуживание.

Для построения структуры механизма управления качеством инновационных процессов целесообразно использовать процессный подход, позволяющий организовать интегрированное управление цепочкой инновационных процессов, реализуемых по этапам жизненного цикла инноваций, что позволяет учитывать отличительную характеристику инновационного процесса, такую как комплексность, обуславливающую необходимость охвата всех стадий жизненного цикла новой продукции от возникновения необходимости внедрения инновации (формулировки новой идеи), разработки новой продукции (технологии производства, метода) и заканчивая выпуском новой продукции, поставкой потребителю, оказанию сервисных и гарантийных услуг [3].

Следовательно, применение процессного подхода для разработки механизма управления качеством инновационных процессов позволяет:

- рассматривать деятельность предприятия на совокупность инновационных процессов, осуществляемых по этапам жизненного цикла продукции,

- организовывать межфункциональное (интегрированное) управление цепочкой взаимосвязанных инновационных процессов,

- обеспечивать качество конструкторско-технологической подготовки производства, качество применяемых технологий, качество выполнения производственных процессов в рамках существующей организационной структуры управления и с учетом компонентов инновационного потенциала предприятия.

При этом компоненты инновационного потенциала, такие как, инновационная стратегия и политика, научно-техническая база, интеллектуальный потенциал, финансовые ресурсы, также могут рассматриваться как элементы механизма управления качеством инновационных процессов [2].

В контексте поставленной задачи, при разработке механизма управления качеством инновационных процессов необходимо учитывать следующие положения:

- управление качеством инновационных процессов является частью системы управления, охватывает все подразделения и влияет на результирующие показатели инновационной деятельности предприятия;

- структура механизма управления качеством инновационных процессов должна проектироваться с учетом основополагающих принципов системы всеобщего менеджмента качества (TQM), в частности, принципа процессного подхода;

- управление инновационными процессами должно осуществляться с учетом идентификации ответственности за качество, что предполагает участие всех работников предприятия в деятельности по обеспечению качества инновационных процессов,

- целью управления цепочками взаимосвязанных процессов жизненного цикла инноваций является постоянное совершенствование инновационной деятельности предприятия,

- управление и улучшение качества инновационных процессов с учетом методологии «PDCA» способствует своевременному устранению причин отклонений в процессах путем своевременного проведения верификации и валидации процессов,

- жесткая идентификация ответственности за качество инновационных процессов и оптимальное распределение функциональных обязанностей с учетом требований к качеству между подразделениями и работниками.

Процессная структура построенного механизма управления качеством инновационных процессов, разработанная с учетом принципиальных положений системы менеджмента качества, приведена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Процессная структура механизма управления качеством инновационных процессов

Для обеспечения эффективного функционирования механизма управления качеством инновационных процессов необходимо организовать постоянный мониторинг и диагностику процессов, позволяющий своевременно вмешиваться в протекание процесса путем своевременного внедрения корректирующих мер. Ответственность за организацию мониторинга возлагается на творческую команду, включающую непосредственных участников инновационных процессов, основной задачей которой является выявление и устранение обнаруженных несоответствий, а также контроль выполнения мероприятий подразделениями предприятия по улучшению качества новой продукции. Сведения о выполнение корректирующих мероприятий подвергаются анализу и представляются в службу качества и службы главного конструктора и главного технолога.

Следует отметить, что для обеспечения функционирования механизма управления качеством инновационных целесообразно применять метод реинжиниринга, позволяющий с минимальными затратами времени и средств внести изменения (перепроектировать) в инновационный процесс с целью повышения степени удовлетворенности внутреннего потребителя и заказчика инновационного проекта.

Таким образом, предложенный механизм управления качеством инновационных процессов позволяет реализовать процедуры мониторинга, диагностики для повышения стабильности процессов и снижения их изменчивости с учетом факторов внутренней и внешней среды.

Литература

1 ГОСТ Р ИСО 9001-2015 Система менеджмента качества. Требования. М: Стандартинформ. 2015.

2 Гунин В.Н., Баранчеев, В.П.,Устинов В.А., Ляпина С.Ю. Управление инновациями.- М.: Издательство «ИНФРА-М»,2014.

3 Качалов В.А. Процессы СМК: выделение, классификация, мониторниг, измерение, валидация. М.: РИО «Стандарты и качество», 2015 - 531 с.

УДК 658.8

ЭЛЕКТРОННАЯ КОММЕРЦИЯ КАК ВИД ИННОВАЦИИ: СУЩНОСТЬ, СТРАТЕГИИ И ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Е.А. Клименко

ФГБОУ ВО «Воронежский государственный университет»

Недаром говорят, что XXI век – век информационных технологий. Бурное распространение IT-технологий послужило катализатором глобальных изменений во всех сферах жизнедеятельности, и повлекло за собой инновационное развитие. Примером такой инновации является электронная коммерция.

Одним из первых термин «электронная коммерция» ввел в научный оборот Д. Козье [2], определяя её как специфический способ осуществления коммерческих операций с использованием информационно-коммуникационных технологий. В его трактовке электронная коммерция была практически тождественна электронной торговле.

Мы же считаем, что электронная коммерция – это не только применение информационных технологий в сфере традиционной коммерческой деятельности, но и некая инновационная область, в которой Интернет является средой функционирования коммерческой организации [1].

В качестве базовых принципов организации электронной коммерции можно выделить:

• принцип полноты (ценность товара или услуги определяется избыточностью его предложения и глобализацией его распространения);

• принцип обратной связи (обеспечение согласования всех условий сделки в режиме реального времени);

• принцип объективного ценообразования (прозрачность электронного рынка и минимальная степень его монополизации обеспечивают установление равновесных цен);

• принцип минимизации транзакционных издержек (реализуется за счет использования бесплатных сервисов, сокращения времени согласования условий сделки и оформления соглашений);

• принцип открытости электронного рынка (свободный доступ к сервисам в любое время из любого места);

• принцип защищенности информации (соблюдение необходимого уровня конфиденциальности и защиты информации);

• принцип непрерывности (непрерывного режима функционирования систем электронной коммерции);

• принцип достоверности (вся информация, находящаяся в системе электронной коммерции, должна быть достоверной).

Бизнес является «центром» электронной торговли. Различают три типа современной электронной торговли, в зависимости от формы взаимодействия партнеров:

• B2B («Business-to-business») – «бизнес для бизнеса», на данный момент это преобладающая форма электронной торговли в мире – около 80% от всех «электронных» сделок;

• B2С («Business-to-consumer») – «бизнес для потребителя», цель которого – прямые продажи для конечного потребителя;

• B2G («Business-to-government») – отношения бизнеса и государства. Примером являются системы электронных госзакупок.

Кроме того, существует схема G2C («Government-to-Citizen») – это отношения между государством и гражданами.

Из большого количества инноваций, в области электронной коммерции, хотелось бы отметить продажи через мобильные устройства. Они играют важную роль для человека и число покупок, совершаемых посредством мобильных устройств неуклонно растет. Если в 2015 г. их количество достигало 298 млрд. долларов, то к концу 2016 г. – 415 млрд. долларов, и в ближайшие годы будет увеличиваться на 20-25% в год.

Если несколько лет назад возникали трудности с покупками через смартфон или планшет, то сейчас сложный и долгий процесс покупки в сети сократился до нескольких кликов. Сложно переманить клиентов на свою сторону, если у конкурента имеется приложение, которое позволяет купить товар за несколько секунд. В настоящее время мобильные покупки стали доминирующими в электронной коммерции.

Особое значение в сфере электронной коммерции имеют персонализированные покупки. Некоторые клиенты очень ценят данный подход, а некоторых раздражает, что продукт, который они однажды искали в поисковой системе, продолжает преследовать их последующие недели или даже месяцы в качестве рекламы на различных сайтах, хотя интерес к этому продукту уже давно утрачен [4].

Ретаргетинг – рекламный механизм, посредством которого онлайн-реклама направляется тем пользователям, которые уже просмотрели рекламируемый продукт, посетив сайт рекламодателя [3]. Его суть – запоминать предпочтения клиента в момент пользования сайтом. Представляя правильный контент в нужное время, сайт может сподвигнуть клиента к решению о покупке.

На сегодняшний день, компании, работающие в сегменте онлайн-продаж, продолжают внедрять различные инновации. Использование сети Интернет позволяет производить такие действия как: покупка и продажа товаров, получение информации, вложение денежных средств в выгодные проекты, заключение соглашений и формирование планов организации работы предприятий на основе данных полученных через сеть.

В последнее время количество торговых операций, осуществляемых с использованием технологий электронного бизнеса, неуклонно растет. Это говорит о том, что электронная коммерция значительно окрепла на рынке и переросла в большой бизнес. Онлайн-продажи продолжают увеличиваться. На конец 2016 года объем мировых сделок, осуществляемых в Интернете, достиг 1,9 триллиона долларов и продолжает расти на 10-15% ежегодно.

Опыт развитых стран позволяет констатировать, что развитие и внедрение электронной торговли является эффективным средством обеспечения качественного прорыва в экономической, научно-технической и социально-политической жизни общества. А внедрение различных инноваций продолжают развивать конкуренцию в сфере электронной торговли не только в России, но и за рубежом.

Литература

1. Exploring E-Commerce [Электронный ресурс]. URL: https://www.entrepreneur.com/article/159680 (дата обращения 21.05.2017).

2. Козье Д. Электронная коммерция / Д. Козье. – М.: Русская Редакция, 1999. – 288 с.

3. Рэбхэн Б. От кликов к продажам. Как повысить продажи через оптимизацию конверсии / Б. Рэбхэн. – М.: МИФ, 2015. – 304 с.

4. Усатова Л.В. Систематизация предпосылок и барьеров технологизации маркетинга / Л.В. Усатова, А.М. Кулик, М.А. Амельченко // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. – 2015. −№ 11. – С. 27-31.

УДК 658.5

к вопросу об Использовании сетевых моделей в маркетинге инноваций

Н.Н. Кретова, канд. экон. наук, доцент

ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический

университет»

Исследования, проведенные в высокотехнологических отраслях выявили специфику инновационного рынка и маркетинга инноваций. Так при коммерциализации инновационных товаров и услуг должен быть предусмотрен холистический подход, основная идея которого заключается в необходимости внедрять коммерческие и маркетинговые инновации на всех этапах цепочки создания ценностей: от НИОКР до сервисных процессов, послепродажного обслуживания и эксплуатации. [1]

Поскольку новые товары и услуги изначально задумываются как эксклюзивные и не имеющие аналогов на рынке, то их новизна должна подчеркиваться всеми средствами и приемами дизайна и маркетинга. Инновационная полезность и ценность товара должна прирастать на всех этапах стоимостной цепи. Недоучет интересов рыночного сегмента или несоответствие каких-либо параметрических характеристик новшества запросам потребителей даже в мелочах может привести к провалу на рынке. [2, 3]

Одной из специфических черт коммерциализации инноваций является то, что атрибутивная модель инновационной продукции является многоаспектной и сложной, что является основной предпосылкой использования математических методов в данной области.

Большинство проблемных ситуаций в маркетинге инноваций характеризуется множеством факторов, связей и отношений с внутренней и внешней средой, поэтому, для экономии времени и средств, необходимо упрощение многоаспектной проблемы до ограниченной формализованной модели проблемы.

Для этого отбрасываются наиболее слабые связи и малозначимые факторы, а наиболее существенные – преобразуются в условия и ограничения, налагаемые на создаваемую модель. Перед формированием модели и выбором метода решения необходимо грамотно поставить задачу, выполнив при этом ряд требований:

• четко сформулировать проблему и цели, которые должны быть достигнуты в результате реализации управленческого решения;

• указать, какие результаты решения должны гарантировать достижение целей;

• выявить и описать различные возможности достижения цели, а также факторы, способствующие решению проблемы, и ограничения, препятствующие достижению целей.

Сетевые модели используются при планировании и управлении ходом разработок новых видов продукции и процессов их производства. Сетевые модели позволяют изображать календарный план графически, показывают последовательность и время начала и окончания каждой из работ.[4] Это важно для оперативного контроля за ходом выполнения работ и своевременного принятия регулирующих решений при возникновении отклонений от плана.

Среди резервов времени работ в инновационном маркетинге выделяют четыре разновидности резервов: полный, свободный, частный, независимый

Полный резерв рассчитывается по формуле(1):

R_n(i,j) = t_n(j) - t_p(i) - t(i,j), (1)

где R_п(i,j) полный резерв времени работы (i-j);

t_n(i) - сроки предшетвующего ей события;

t_p(j) -ранний срок последующего события;

t(i,j) - интервал продолжительности работы

Тем не менее, поскольку сетевой график вычерчивается без масштаба времени, он недостаточно нагляден для определения тех работ, которые должны выполняться в каждый момент времени, поэтому в случае небольшого проекта его следует дополнить линейной диаграммой (графиком Ганта).

При календарном планировании менеджеру необходимо знать, какое количество исполнителей должно быть задействовано при выполнении комплекса работ в соответствующие промежутки времени. Для этого строится эпюра загрузки работников.

При построении эпюры загрузки работников для каждого момента начала или окончания очередной работы подсчитывается общее количество исполнителей и строится столбиковая диаграмма.

Система координат при построении диаграммы имеет в качестве абсциссы ось времени, а в качестве ординаты – количество работников. Высота столбца соответствуют суммарному количеству исполнителей, задействованных на всех работах, выполняемых в данный момент времени. Ширина столбца соответствует промежутку времени, в течение которого количество исполнителей работ не изменяет своего значения. Возможно построение нескольких эпюр загрузки, отдельно по каждой категории работников.

Оптимизация сетевого графика производится путем перераспределения взаимозаменяемых сотрудников с менее загруженных работ, имеющих большие резервы времени, на работы, производящиеся в то же самое время и лежащие на критическом пути. В результате сокращается длительность критического пути и возрастает напряженность работы на остальных.

Итак, использование математических методов в современной инновационной экономике является одним из важных аспектов ее эффективного развития, позволяющее прогнозировать развитие событий, оптимизировать различные виды ресурсов.

Литература

1. Власов А.В.. Инновационный маркетинг как механизм повышения конкурентоспособности высокотехнологичной продукции. Дисс. на соиск. уч. степени к.э.н. / А.В. Власов. - М. МИЭТ, 2011. - 287 с.

2. Богданов Д.М., Рощупкина И.В. Метод анализа потребительской удовлетворенности Н. Кано // В сборнике: Вопросы экономики, организации и управления в хозяйствующих субъектах Межвузовский сборник научных трудов. Воронеж, 2010. С. 16-21.

3. Оценка эффективности при внедрении высоких наукоемких технологий/С. В. Усов, Д. С. Свириденко, А. А. Болдырев и др.//Вестник Воронежского государственного технического университета. -2012. -Т. 8. -№ 7.1. -С. 87-91.

4. Амелин С.В. Выбор инновационных альтернатив на основе моделирования/С.В. Амелин//Экономинфо. -2016. -№ 26. -С. 93-95.  

УДК 338.242

КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫХ ФОРМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Н.Н. Кудрявцева, канд. экон. наук, доцент ¹,

А.Б. Власов, к.г.н., доцент ²,

Ю.В. Пахомова, канд. экон. наук, доцент ³