Учебное пособие 1744

организации представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Иерархия формулирования стратегических целей организации

SWOT-анализ

Метод SWOT-анализа — универсальная методика стратегического менеджмента. Объектом SWOT-анализа может стать любой продукт, компания, магазин, завод, страна, образовательное учреждение и даже человек.

Результатом проведения SWOT-анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

Методика SWOT-анализа представлена на рис. 2.2.

32

влияние; 5 – значительное влияние (воздействие);

Рис. 2.3. Исходная матрица SWOT – анализа

-просчитывается сумма по каждой строке и столбцу. Какая строка набрала наибольшее количество баллов, та и является наиболее значимой. Таким образом, выявляется наиболее сильная / слабая сторона, а также наиболее значимая возможность или угроза;

-следующим шагом является формулирование проблемного поля. Определяются возможные пути решения выявленных проблем, то есть установленной слабой стороны,

сучётом имеющейся возможности и угрозы, учитывая при этом сильную сторону деятельности предприятия;

-после определения критических факторов и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.

PEST-анализ

PEST анализ — простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического

34

планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных. Может быть выполнен в виде матрицы из 4 квадрантов (рис. 2.4) или в табличной форме (рис. 2.5) [3].

PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

-политико-правовые,

-экономические,

-социокультурные,

-технологические.

Рис. 2.4. PEST анализ

Проводя PEST анализ, стремитесь описывать не просто текущее состояние каждого фактора, а прогнозировать его изменение на ближайшее 3-5 лет. Именно оценка влияния фактора в долгосрочной перспективе на прибыль компании позволяет применять полученные данные для формирования стратегии.

35

Определение ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной добиться успеха [3].

Методика КФУ позволяет вычленить те области, где совершенствование деятельности будет наиболее эффективным.

1.КФУ, зависящие от технологии

2.КФУ, относящиеся к производству

3.КФУ, относящиеся к реализации продукции

4.КФУ, относящиеся к маркетингу

5.КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам

6.КФУ, связанные с организационными возможностями

7.Прочие КФУ:

благоприятный имидж / репутация фирмы у покупателей;

общие низкие затраты;

выгодное расположение;

приятные в общении, доброжелательные служащие;

доступ на финансовые рынки;

наличие патентов.

Определение 5 сил конкуренции (по Портеру)

Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели

37

Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара (табл. 2.3).

Первая сила: Угроза вторжения новых игроков Почему новые игроки представляют опасность? Обычно

новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков.

Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка.

Вторая сила: Рыночная власть покупателей Покупатели могут оказывать влияние на

конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка.

Третья сила: Рыночная власть поставщиков Поставщики могут оказывать влияние на

конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства.

Четвертая сила: Появление товаров-заменителей Товары-заменители (или товары-субституты)

ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний.

Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция Соперничество среди существующих конкурентов

38

сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка.

Таблица 2.3 Пример результирующей матрицы анализа 5 сил конкуренции

39