Морально-психологический климат коллектива

Однако перечисленные выше ситуации связаны не только с ошибочными действиями руководителя, но и еще с одним важ­ным фактором — морально-психологическим климатом, сложив­шимся в конкретной рабочей группе. На первой стадии развития коллектива преобладает формальная структура: работники об­щаются в соответствии с должностными поведенческими стерео­типами, присматриваются друг к другу, подлинные чувства чаще всего скрываются, цели и методы работы совместно не обсуж­даются, коллективная работа проявляется слабо.

На второй стадии происходит переоценка личностных и де­ловых качеств руководителя, складывается мнение о коллегах, начинается процесс формирования группировок внутри коллек­тива, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоот­ношения внутри рабочей группы. Наконец, "притирка" закан­чивается, четко просматривается неформальная структура, кол­лектив достигает определенной степени координации действий своих членов.

Возникающая при этом групповая сплоченность может иметь позитивную, негативную либо конформистскую направленность. В первом случае рабочая группа воспринимает лучшие деловые и нравственные качества своих членов, люди гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, возникающие пробле­мы решаются по-деловому, инициативно и творчески. Во вто­ром случае большая часть энергии коллектива тратится на уча­стие в конфликтах между различными группировками, нефор­мальными и формальными лидерами, выяснение отношений с другими подразделениями. Производственные проблемы как-бы отходят на второй план. Конформистская направленность харак­теризуется чисто внешней, показной заинтересованностью ра­ботников в результатах их трудовой деятельности, базразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов сотрудников нахо­дится вне рабочей группы: общественно-политическая деятель­ность, семья, личные проблемы и т.д.

Степень сплоченности рабочей группы поддается количест­венной оценке. Представляет интерес следующая методика: оп­рашиваемому предлагается по трехбалльной шкале оценить ин­тенсивность одного из двадцати признаков, разделенных на де­сять полярных пар, например: преобладает бодрый, жизнерадо­стный тон настроения... преобладает подавленное настроение;

успех или неудачи коллег вызывают сопереживание...успехи вызывают зависть, неуспехи — злорадство; в коллективе спра­ведливо относятся друг к другу... коллектив распадается на при­вилегированных и отверженн

Измерить степень сплоченности трудового коллектива с точки зрения преобладающих в коллективе ценностей позволя­ет другая методика

Членам коллектива предлагается набор из двадцати личностных качеств, тесно связанных с деловым об­щением: постоянство, выдержка, инициативность, общительность, исполнительность, знание своих возможностей, изво­ротливость, инициативность, настойчивость, искренность и т.д., из которых они должны выбрать пять качеств, необходи­мых для продуктивной совместной деятельности. Сопоставле­ние частоты выбора по отдельным признакам с общей суммой выборов позволяет вывести коэффициент ценностно-ориентационного единства группы.

Морально-психологический климат рабочей группы сущест­венным образом зависит от ее структуры.Структура коллекти­ва, т.е. реально существующая совокупность взаимоотношений членов группы, возникающая в процессе совместной деятельно­сти и общения, исследуется на двух уровнях — формальном и неформальном. Если формальная структура связана с должност­ным статусом членов группы, упорядоченными служебными отношениями, то неформальная структура складывается на ос­нове отношений, обусловленных психологическими качествами членов коллектива.

Становление неформальной структуры определяется наличи­ем как объективных, так и субъективных факторов. К первым можно отнести обусловленную характером и графиком работы возможность контактов между членами группы, а также опти­мальный по количеству, половозрастной структуре и т.д. состав группы, позволяющий удовлетворить потребность в межлично­стном общении. Субъективные факторы, в свою очередь, зави­сят от личности руководителя, индивидуальных особенностей сотрудников- Умение руководства сплачивать коллектив, психо­логическая совместимость, удовлетворенность подчиненных условиями труда, своим статусом и профессиональной ролью, сказываются на образующихся стихийно дружеских связях, вза­имных симпатиях и антипатиях.

Неформальная структура складывается под воздействиемпси­хологических механизмов регуляции коллективной деятельности — адаптации, коммуникации, идентификации и интеграции.

Социально-психологическая адаптация предполагает актив­ное принятие и усвоение ценностей и норм, сложившихся тра­диций новыми членами рабочей группы. Без нее невозможно включение в неформальную структуру, использование принятых в данной группе форм реализации индивидуальных качеств, самореализация личности. Следовательно, вновь назначенному руководителю важно не отвергать с ходу сложившиеся традиции, считаться с мнением коллектива и его лидеров. Тем более ему не следует противопоставлять себя прежнему начальнику, если он пользовался заслуженным уважением.

Коммуникация предполагает активный обмен информацией и взаимное духовное обогащение членов группы. Через коммуни­кацию осуществляется не только управление производством, но и формирование ценностных ориентации и установок членов рабочей группы. Руководитель должен следить за тем, чтобы со­трудники, в разумных пределах, имели возможность общаться друг с другом и вместе с тем в корне пресекать обсуждение подробно­стей личной жизни коллег в их отсутствие, сплетни и доносы.

Идентификация связана с формированием чувства принадлеж­ности к группе в процессе межличностного общения. Процесс протекает на трех уровнях: эмоциональном — способность сопе­реживания, или эмпатии; ценностно-мировозренческом — спо­собность стать на точку зрения другого человека; поведенческом — воспроизводство образцов поведения. В основе идентификации лежат механизмы подражания, сличения и увлечения. Обязан­ность руководителя — по возможности следить за тем, чтобы идентификация была положительной, т.е. чтобы новички подра­жали профессионально и нравственно зрелым сотрудникам.

Успешная реализация процесса интеграции приводит к пре­вращению коллектива в сплоченный, саморегулирующийся со­циальный организм, хорошо приспособленный к совместно-индивидуальной деятельности. Организованность, сработанность и психологическая совместимость позволяют рабочей группе самостоятельно выбирать оптимальные формы деятельности, обеспечивающие успешное выполнение задания и наиболее полное раскрытие индивидуальности, творческого потенциала каждой личности.

Основные проблемы лидерства. Никакие нравственные, интеллектуальные, духовные добродетели сами по себе не превращают человека в лидера.

Выработка организаторских, управленческих качеств лидера - это проблема его собственного обучения и воспитания. Умение сформировать группу, сплотить ее, определить цели, поставить перед обществом (или учреждением, властью) необходимые задачи, сформулировать сплачивающую общество программу - таковы современные требования к современному лидеру.

В малой группе роль лидера заключается в сплочении ее участников и направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный выбор (людей, проблем, первоочередных задач).

Одновременно лидер должен уметь удовлетворять интересы группы, не выходя за пределы права и гражданских норм и не ставя свое окружение в зависимость от своих благодеяний. На отношения с группой и авторитет лидера оказывают значительное влияние личный стиль его поведения (авторитарный, жесткий или демократический).

Иным оказывается лидерство на уровне большой политики, управления страной, политических движений. От лидера такого масштаба требуется сплочение интересов широкой общественной базы власти. Здесь имеют значение не столько личные качества лидера, сколько его умение формулировать общие политические требования, обнаруживать высокие критические и конструктивные, творческие качества, общаться с гораздо более широким кругом людей и убеждать их.

Лидер в этой ситуации удален от тех, кого он ведет за собой. Его личные качества обнаруживаются для них слабее либо совсем утрачивают значение, но его лидерство получает моральную оценку. Он должен считаться с ней. Его успех или неудачи воспринимаются весьма эмоционально. Поэтому большое значение имеет способность лидера улавливать настроения, знать подлинные нужды людей и выражать их интересы. Тогда он становится символом движения, партии, общества.

Таким образом, на всех уровнях руководства лидерство реально при определенных условиях. Лидер не только должен хотеть вести людей за собой, но и обладать для этого необходимыми качествами. Ведомые должны быть готовы идти за ним и выполнять намеченную им программу. Одно из условий лидерства - получение максимальной информации в минимальное время.

Основная масса людей хочет занимать лидирующие позиции. Это стремление вполне понятно, но вот, к сожалению, мало кто рассчитывает отрицательные факторы такой должности. Преимущества понятны: деньги, уважение, успех. Все это хорошо, но есть и негативная сторона лидерства.

Первое – цена успеха. Она обычно весьма высока. Добиться определенного положения в обществе или в компании, где вы работаете, весьма непросто.  Для начала нужно откинуть большое количество моральных принципов. Зачем? Для того чтобы продвинуться по карьерной лестнице, вам будет необходимо переступать через работников, ваших коллег. И здесь никаких чувств сожаления быть не должно, иначе ничего не получится. Это, пожалуй, самое сложное и неприятное. Но, к сожалению, без этой процедуры ничего не получится.

Вот настал тот день, когда ваша цель достигнута. И вроде бы все хорошо, но есть такой нюанс – чем больше сила, тем больше и ответственность. Многие не понимают этого, по одной простой причине, опьянение радостью достижения. Но не стоит расслабляться, все проблемы лидерства только начинаются. Начнем с того, что теперь под вашим началом работает большое количество людей, и все они совершают ошибки. Но за эти ошибки вы несете ответственность, как руководитель. Все шишки полетят на вас, так как именно вы не смогли уследить и скоординировать работу ваших подчиненных. А по силам вам это или нет, никого не волнует. Вы же лидер, важно было следить за всем, что в вашей компетентности.

Продолжим перечень неприятных вещей и остановимся на волнениях и нервных затратах. Такая должность подразумевает полное напряжение, на протяжении всего рабочего дня и рабочей недели. Ваши нервы станут расшатанными и от этого, даже отдых будет не в радость. Постоянный стресс будет влиять как на работников, так и на ваших близких. А это, согласитесь, не самый приятный момент. Бороться с этим невозможно, потому что от работы не убежать.

Постоянные разъезды. Обычно такая должность подразумевает огромное количество командировок, так что ваши близкие, могут не видеть вас месяцами. Также такие разъезды вызывают стресс, так как обычно это серьезные мероприятия по развитию связей компании.

Теперь сядьте и поразмыслите, сумеете ли вы потянуть такой груз ответственности на себе, нужны ли Вам эти проблемы лидерства, и как это будет сказываться на ваших близких и коллегах