ПрИмс11имость

теории справсдли-восги в практике управления

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный харак­тер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу,

Пример 13.4.

Различные формы несправедливой оплаты труда в восприятии рабочих

Результаты анализа, опубликованного в журнале “Психология сегодня”, свидетельствуют о том, что многие женщины, представители национальных меньшинств и лица с какими-либо физическими и умственными недостатками считают, что с ними обходятся на работе несправедлива Этот вывод имеет очень большое значение для менеджеров, которые в соответствии с теорией справедливости

должны особым образом мотивировать люд этих категорий, составляющих свыше 60% способного населения США. Около43% лиц, обследованных в рамках укг го исследования, считают, что за последи” лет они становились жертвами дискримина работе. Ниже приведены основные причт криминации и формы, в которых она вырая

Причины дискриминации

Действия администрации привели к 18,0 32,7 24,1 16,7 тому, что меня не взяли на работу, хотя я удовлетворял квалификаци­онным требованиям

Мой заработок был ниже, чем у дру- 48,5 15,5 17,2 28,1 гих рабочих, делавших сходную ра­боту

Мне было поручено выполнять боль- 28,5 21,8 27,6 25,1 шие задания, делать иную или менее престижную работу, чем другие ра­бочие с аналогичными обязанностя­ми

Я не мог получить работу, соответст- .37,2 34,5 31,0 44,8 вующую моей квалификации

Меня не принимали или не пригла- 12,8 7,3 19,0 7,4 шали участвовать в совместных раз­влечениях после работы (ленчи, вечеринки и т.п.)

Меня не поощряли или не разреша- 16,2 15,5 12,1 9,4 ли участвовать в программах обуче­ния и повышения квалификации данной фирмы

У меня не было доступа к нефор- 25,3 29,1 43,1 24,6 мальиым каналам и дополнитель­ным источникам информации, не­обходимым мне по роду работы

Примечание: Поскольку у респондентов спрашивали, сколько форм дискриминации они испыт;

сумма всех категорий превышает 100%.

Истмник Р!усНо!о{у ТоЛау, Мау 1978, р. 65.

получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему су1 такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что о" обладает большим опытом, позволяющим ему про­изводить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективно­стью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотруд­ников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее 'л:, самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздейст­вие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе. В примере 13.4. приведены некоторые сведения о том, как рабочие воспринимают несправедливость при оплате труда.

Лайман Портер и Здзард Лоулер разработали комплексную процес­суальную теорию мог.^зц^^включающую элементы теории ожида-

Модель

Портера-Лоулера

ний и теории справ сдлизости'"*. В их модели, показанной на рис. 13.5., фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные резуль­таты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способно­стей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень прило­женных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уродень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулс-ра устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. чело­век удовлетворяет свои потребпостп посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотива­ции, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис. 13.5. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осоз­нания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою

очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек ве] существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознагра нием (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь I ренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполне работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознагражд (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением ( чает, что может существовать связь между результативностью какого-либо со' ника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознагражд отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для да^ сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативное! вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собс' ную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или ] результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаг дений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом топ сколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влит восприятие человеком будущих ситуаций.

ПРИМЕНИМОСТЬ МОДЕЛИ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА В ПРАКТИКЕ УПРА] НИЯ. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно 1 что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влия:

ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение,ве;

достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более до1 ные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чу] выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует поб! нию результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и лера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлет] ния, а не следствием его °. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной в в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не явлэ простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показь также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, ре:

таты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоув;

ной системы.

МОТИВАЦИЯ И КОМПЕНСАЦИЯ

МОТИВАЦИЯ И ДЕНЬГИ. Деньги — это наиболее очевидный способ, кот( организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки колич< денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к врем зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утвержг что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения ма1 ально-экономичсского характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство Л1 относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутстви удовлетворенности, тем не менее многие бихезиористы считают, что деньги в ( деленных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из ш частности, писал, что “применение теории потребностей Маслоу к заработной п позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности разли го типа — физиологические, потребности уверенности в будущем и признании” одной из своих ранних работ Герцберг допускал, “что заработная плата, наллежа

образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивиру­ющим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосред­ственно с результативностью и является гигиеническим фактором”³².

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших тео­рию ожидания³³. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производитель­ности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала жела­тельно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и прове­денным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результа­тов³⁴.

Для того чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Эдвард Лоулер предложил следующее объяс­нение:

“Зарплата любого работника может быть разбита на три компоненты. Одна часть зарплаты выпла­чивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работ­ник скоро увидит, что эта компонента его зарплаты минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь первые две компоненты вместе взятые. Эта третья компо­нента не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может про­исходить только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным челове­ком часть зарплаты может меняться и весьма резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадет и зарплата посредством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность “влечет за собой большие изменения в оплате* .

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и произво­дительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конеч­ные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффек­тивно он работал.

Доктор Ричард А. Гендерсон отмечает в этой связи:

“Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника в конце концов сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограни­ченное их разнообразие, “подключая” к системе интенсификации труда. В то же время, в органи­зации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут “отключать” работников. (Некоторые из них могут контролироваться организацией, а некоторые — нет.) Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия “подключающих” событий была значительно более мощной, чем “отключающих”. Один из наиболее мощных инструментов “подключения”, имеющийся в распоряжении организа­ции — это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество фак­торов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать “отключению” того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник можег в определенной степени

распорядиться полученными деньгами по своему усмотрению. Денежное вознагражде гае компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развита ка, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высоко жизни в расчете на перспективу.

Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех стей работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам буквально со вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять програм и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказывав силам этой программе”'.

В неменьшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо о ции способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает знг работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этс следует раз и навсегда запомнить, что ценность какого-либо вида деятел;

ценность человека, работающего в этой должности — две совершенно разн' Многие из вас узнают об этом подробнее при изучении других курсов, а так:

получения опыта практической работы.

РЕЗЮМЕ

1. Мотивация — это процесс стимулирования кого-либо (отдельного челсн группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей орга! Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых ре] намеченных работ.

2. Вследствие доминирующей роли социально-экономических условий, ра методы мотивации могут оказываться эффективными даже тогда, когдг новываются на некорректных допущениях (например, концепции “экс ского человека” Адама Смита).

3. Современные теории мотивации основаны на результатах психологиче следовании. Элементы психологии были введены в теорию управления в Элтона Мэйо — основателя поведенческой школы теории управления.

4. Все современные теории мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга^ основной упор на определение перечня и структуры потребностей люде!

5. Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуя действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные тываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

6. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждени то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внеш награждения (денежные вы,ллзты, продвижение по службе) и внутренние раждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредстве работы.

7. Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиолоп безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерарх! структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Пот{;

высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по 1 мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая с ра не является абсолютно жесткой и строгой.

8. Менеджеры, работающие на международном уровне, должны иметь в в относительная значимость различных потребностей людей может ме1-различных странах, в особенности, если они находятся на разных уровня тия.

9. Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, нс МакКлелланд дополнил ее, введя понятия потребностей власти, успех;

надлежности.

10. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, ' влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер опла­ты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудов­летворенности работой: Для достижения мотивации необходимо обеспечить воз­действие мотивирующих факторов — таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможно­стей.

* 11. В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирую­щая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

I 12. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в боль­шой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достиже­ния цели. Мотивация является функцией фактора ожидания “затраты труда — результаты”, ожидания — “результаты ~ вознаграждение” и валентности (т.е.

I относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация до­стигается, коща люди верят, что их усилия обдоательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает,

' если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми не­высоко.

13. В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъек­тивной оценке отношение вознагражденчя к затраченным усилиям и сравнивают \ его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникнове­нию психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив. остзейт объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

14. Получившая широкую поддержку модг-л;-. Портера-Лоулерз основывается нз том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работ­никами справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зави­сит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уьг^жжссти в том, что око 6} .,ег получе-^ но. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удов­летворенность, а зовсе не наоборот, как считает сторонник!! теории человеческих отношений.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Дайте определение мотивации.

2. В чем разница между содержательными и ггроцессуальными теориями мотива­ ции?

3. Объясните сущность упрощенной модели мотивации пс-зсде^"я человека потреб­ностями.

4. В чем разница между внеглшш и внутренним вознаграждением?

5. Какую роль в мотивации играет го.зяагпзжден^е?

6. Рассмотрите, какую рол'э з моткаации трудовой дегтельностг; играют три факто­ра, используемые теорией ожиданий: ус:..'.'”..:: — результаты, результаты — воз­награждения, удовлетворенность Еозкаграждсннем.

25 — “Основы менеджмента”

7. Какова степень применимости теории ожидания в практике управления?

8. Какие выводы можно сделать из теории справедливости для использования практике управления?

9. Портер и Лоулер в своей модели пришли к заключению, что “результативное труда вызывает удовлетворение работой”. Каковы последствия этого вывода iv практики управления?

10. МакКлелланд описывал неведение людей, используя потребности трех видо власти, успеха и принадлежности. Какую роль играют эти потребности в е^ теории мотивации?

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Потребности возбуждают в людях стремление к достижению цели. Почему I этого следует, что при управлении людьми следует стремиться создавать так” ситуации, при которых люди начинали бы верить, что они смогут удовлетвори! потребности, если направят усилия на достижение целей организации?

2. Какую роль играло становление понятия мотивации в развитии теории и практики управления?

3. Сравните модель мотивация Маслоу с моделями МакКлелланда и Герцберга.

4. Опишите ситуации, в которых сегодня можно эффективно использовать мотивацию типа кнута и пряника.

5. Выберите из вашей практики ситуацию, в которой требуется мотивация, и покг жите последовательно, шаг за шагом, как в ней будет работать модель Портерг Лоулера.