Методы принятия решений

Платежная матрица Суть каждого принимаемого руководством решения — выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица — это метод, который означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически свершаются. Он полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия будет способствовать достижению целей.

Если платежи представить в форме таблицы (матрицы), мы получаем платежную матрицу.

Платежная матрица полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться, с полной определенностью не известно.

3. Результаты принятого решения зависят от того, какая выбрана альтернатива и какие события имеют место.

Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Если вероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать в направлении наиболее оптимистических последствий. Например, если исходить из того, что инвесторы на удачной кинокартине могут иметь 500% на капитал, а при вложении в торговую сеть —20%, то решение должно быть в пользу кинопроизводства. Однако, если взять в расчет, что вероятность успеха фильма невысока, вложения в магазины становятся более привлекательными, поскольку вероятность получения 20% значительна. Определив ожидаемое значение альтернатив, и расположив результаты в виде матрицы, руководитель может установить, какой выбор более привлекателен при заданных критериях. Он будет соответствовать наивысшему ожидаемому значению. Исследования показывают: когда установлены точные значения вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы.

Дерево решений — это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. Дерево решений можно построить под сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения.

Рис. Дерево решений.

Используя дерево решений, руководитель находит путем возврата от второй точки к началу наиболее предпочтительное решение — наращивание мощностей под выпуск косилок обоих типов. Это обусловлено ожидаемым выигрышем (3 млн. долл.), который превышает выигрыш (1 млн. долл.) при отказе от наращивания, если в точке А будет низкий спрос на электрические косилки. Руководитель продолжает двигаться назад к текущему моменту (первой точке принятия решений) и рассчитывает ожидаемые значения в случаях альтернативных действий — производства только электрических или только ручных косилок. Ожидаемое значение для варианта производства только электрических косилок составляет 6,5 млн. долл. (0,7 х 8 млн. долл. + 0,3 х 3 млн. долл.). Подобным образом рассчитывается ожидаемое значение для варианта выпуска только ручных косилок, которое равно всего 4,4 млн. долл. Таким образом, наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов является наиболее желательным решением, поскольку ожидаемый выигрыш здесь наибольший.