Мескон / М.Рук-во

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель ладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководи! действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнит! Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сб] было бы разумно, если бы он или она признали, что сотрудники отдела сбыта спосо так противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продук! Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномочи;

для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненны все же правильней и практичней было бы устроить собрание, выслушать все мне и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руковс тель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уваже^ Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторит сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководит признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до созна потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовле1 рит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была.

Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоция Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от расположен ста слушателя. Яркий и известный пример путем убеждения — отношения ме;

продавцом и покупателем. Страховой агент, например, перемежает логические а{ менты в пользу приобретения недвижимости с эмоциональными, воздействуя потребность потенциального клиента в защищенности. Увеличивать власть, отда ее — вот тема примера 16.3.

ЭФФЕКТИВНОЕ УБЕЖДЕНИЕ. Стараясь оказывать влияние на других, люди за­нимаются, выражаясь фигурально, “продажей”, хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов. Это особенно верно для организаций, в частности, когда у чело­века нет формальной власти над другим или коща он не может предложить никаких вознаграждений. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.

Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и

ПРИМЕР 16.3.

Сила делегирования

Ниже следует отрывок из интервью с Майклом Его сотрудники доверяли ему, а он доверял сотруд-Маккоби, автором нашумевшей книги “Игрок*, никам. Он мог поручать им ответственные задания, Он показывает, как фактически можно увеличить освобождая свое время для более сложных новых свою власть, передав ее другим, проектов. Например, сотрудники знали, что их на-Маккобя знал одного руководителя, который со- чальник не будет ставить им палки в колеса, поэ-звал своих сотрудников и сказал: “Я планирую тому они вкладывали еще больше усердия во все, организовать группу формального обучения без что делали. Мотивация возникала автоматически. отрыва от производства на тему “Как выполнять мою работу”. Все, кто хочет поучиться, добро пожа- По словам Маквобк, эта концепция приемлема прак-ловать”. тически для любом компании. Это может быть мастер, Руководитель вложил много труда в проведение который предложит своим рабочим ту или иную фор-этого курса обучения: подготовку учебных матери- му обучения, или вице-президент по финансам, алов, списки рекомендованной литературы и т.д. предлагающий повышение квалификации для уп-Резулыгипп. Большая часть сотрудников прошла равленческого персонала, или президент, предла-курс обучения и спустя несколько месяцев многие гающий курс подготовки своим заместителям. из них в самом деле взяли на себя часть его функ­ций. Очень скоро он обнаружил, что он “управля. ———————————————————————————

ет”, а не носится сломя голову, выполняя массу Испинник. перепечатано из “М1сЬае1 МассоЬу:

всяких дел, как бывало с ним раньше. Етпет Р5усЬо1ое151 Та11в Виящеэх Мапаеешеп!”,

Отдавая “власть”, объясняет Маккоби,зтогруково- Воаг^оот Керогй, 1976, р.8, 1пс., Мапа^ешепГх

днтель фактически приобрел огромную власть. 5оигсе о{ ЦвсГи! 1пГоппа1юп.

не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились бы его подчиненным. Многие аргументы и попытки “продать” что-то потерпели крах только потому, что потенциальному покупателю не понравилась именно личность продающего, а не его товар или услуга.

Табл. 16.1. представляет в схематичном виде некоторые методы влияния путем убеждения.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ВЛИЯНИЯ ПУТЕМ УБЕЖДЕНИЯ. Самая слабая сторона такого влияния — медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий — все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпо­читающий метод убеждения, каждый раз, когда он или она хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

П режде всего, использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руко-

Таблица 16.1. Как эффективно использовать влияние путем убеждения

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и аппелируйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4. Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убеждения приходит делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, вы, по-видимому, получит столько, сколько вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против вас, если вы 5 слишком много.

5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не своими собственными. Частое повторение с. поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что вы, вл хотите, чтобы он сделал.

6. Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, проел:

последними имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

водителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность пр) его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно ум подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руковс имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убе достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слеп возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного ного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку ность влиять через разумную веру.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях чается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужв проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем мж ные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетво^ личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подк] ный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иновда каже1 методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возн несколькими неделями или месяцами позже на стадии выполнения.

Однако, преимущества убеждения несут в себе лишь потенциальные вьи некоторых случаях, как будет показано в следующей главе, принуждение оказаться более эффективным, чем убеждение в достижении целей организа!

Пример 16.4. сравнивает и оценивает различные методы влияния.

Влияние через Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в при:

участие власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает ш (привлечение) усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже м трудящихся” Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформули ^{управлении}____I ную руководителем цель, руководитель просто направляет его з

и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть обье;

в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как пр работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их уча Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на водителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений совершенно явно аппелирует к потребностям высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Пс этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потрет

ПРИМЕР 16.4.
Сравнение различных методов влияния
Метод	На что влияет	Плюсы	Минусы
	Методы, используемые при личном общении
Использование власти, ос­нованной на обязанности	Поведение в пределах зо­ны, которую другой счита­ет законной в свете своих обязанностей	Быстрота; не требует за­трат ресурсов	Если просьба за предела­ми зоны, то не действует; если она заходит слишком далеко, ее могут посчи­тать незаконной
Использование власти, ос­нованной на предполагае­мой компетенции	Отношения и поведение в пределах зоны предпола­гаемой компетенции	Быстрота; не требует за­трат ресурсов	Если просьба за предела­ми зоны, то не действует; если она заходит слишком далеко, ее могут посчи­тать незаконной
Использование власти, ос­нованной на отождествле­нии с руководителем	Отношения и поведение, не противоречащие идеа­лам, лежащим в основе отождествления	Быстрота; не требует за­трат ограниченных ресур­сов	Ограничен влиянием, не противоречащим идеа­лам, которые лежат в ос­нове отождествления
Использование власти, ос­нованной на представле­нии о зависимости	Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть управляемым	Быстрота; может быть действенным в тех случа­ях, когда другие методы не действуют	Повторяющееся влияние поощряет другого челове­ка на приобретении вла­сти над влияющим
Использование власти, ос­нованной на принужде­нии и на представлении о зависимости	Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть легко управ­ляемым	Быстрота; может быть действенным а тех случа­ях, когда другие методы не действуют	Предрасполагает к ответ­ному удару; очень риско-вано
Использование убежде­ния	Широкий диапазон отно­шений и видов поведения	Может производить внут­реннюю мотивацию, которая не требует уп­равления; не требует вла­сти или расходования ограниченных ресурсов	Может требовать много времени; нужен слуша­тель
Сочетание различных ме­тодов	Зависит от точности соче­тания	Может быть более дейст­венным и менее рискован­ным, чем использование какого-то одного метода	Более дорогостоящий подход, чем какой-то один метод
Косвенные методы
Манипулирование окру­жением другого человека, используя один или все прямые методы	Широкий диапазон отно­шений и видов поведения	Может дать результат, когда не срабатывают прямые методы	Может потребовать много времени; сложен для ис­пользования; риско­ванный, если часто используется
Изменение сил, которые воздействуют на индивиду­ума — правил формальной и нсфорчальной организа­ции, технологии, имеющих­ся ресурсов, объявленных целей организации	Широкий спектр отноше­ний и видов поведения на непрерывной основе	Имеет непрекращающее­ся влияние, а не одноразо­вый эффект; может иметь сильное воздействие	Часто требует проявления значительной власти для достижения цели

являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно п< житься на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она с выбрали.

В 40-е годы на одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важ исследование эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что кс рабочим разрешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их р. ту, они меньше сопротивлялись этим переменам. Наблюдалась более высокая пр водительность труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими, кого] не разрешалось участвовать в этом . Другие исследования показали, что учас имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и производит! ность труда . В результате, авторы, принадлежащие к бихевиористской шка теории управления, такие как Дуглас МакГрегор и Рэнсис Лайкерт, стали яр1 сторонниками участия трудящихся в управлении.

К сожалению, Другие исследования показали, что участие в управлении год1 не для всех ситуаций . Рабочие, которые не любят неясности, не очень склон! индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуа) лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места участия трудящихся в управлении.

Другие авторы, чьи идеи мы будем разбирать в следующей главе, выявили сколько ситуационных факторов, определяющих, насколько уместно влияние с мощью вовлечения трудящихся в управление. Но пока отставив вопро” уместности, скажем, что одной из причин, почему участие в управлении распрос нено не очень широко, может быть тот факт, что управляющие не хотят отказыва от своих традиционных полномочий и прерогатив. Это, возможно, и так, потому некоторым людям работа руководителя кажется привлекательной, поскольку удовлетворяет потребность во власти. Конечно, такое удовлетворение более веро;

тогда, когда у человека есть возможность издавать приказы и заставлять их ис] нять.

Мы рассмотрим более детально потенциальные условия применения, а также и “против” метода влияния путем вовлечения трудящихся в управление, коща б) говорить о соответствующем стиле управления.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и уча в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для яния на исполнителя, аппелкруя к его потребностям. Но даже тот редкий руков тель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимат внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна бытьдостатс сильной, чтобы побуждать других к работе — предпочтительно вдохновенно направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необхо;

выполнить несколько условий. Эти условия суммированы в табл. 16.2.

Наиболее сильным влияние будет тоща, коща исполнитель высоко цени потребность, к которой аппелируют, считает важным ее удовлетворение или неу летворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания р водителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, вл влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

Чтобы лучше понять, как практически происходит процесс влияния, дав, разберем типичную ситуацию. Джон Тэрлок руководил производством на мг предприятии, производящем инструменты. На предприятии было всего 85 рабо занятых в производстве, и 5 руководителей низового звена, каждый из коте отвечал за 17 рабочих.

Джон только что вернулся с ежегодной встречи с высшим руководством, обсуждались задачи его предприятия. Одной из задач было сокращение в следую

Таблица 16.2. Как эффективно использовать влияние

1. Потребность, к которой алпслируют, должна быть активной и сильной.

2. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудов­ летворения — в той или иной степени — какой-то потребности.

3. Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.

4. Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

году процента отходов материала с 5,6 до 4,5. Хотя у Джона были некоторые сообра­жения относительно сокращения отходов, он понял, что для достижения этой цели необходимо заручиться поддержкой рабочих. Таким образом, вместо того, чтобы созвать на собрание 5 низовых руководителей, чтобы сообщить им о своем желании выполнить эту задачу или информировать всех работников предприятия о ее поста­новке, выпустив меморандум, он решил использовать другой подход — вовлечь рабочих в процесс обсуждения.

Сначала он собрал своих низовых руководителей и объяснил им всю ситуацию. Он старался, чтобы они поняли, как каждая десятая доля процента отходов значи­тельно увеличивает себестоимость продукции. Кроме того, он объяснил, как их от­расль стала конкурентоспособной и как было важно предприятию максимально повысить свою производительность, не прибегая к авралам или другим приемам, которые он считал неприемлемыми.

Дав возможность людям высказаться и выяснить все, что непонятно, Джон сказал, что хотя он и имеет свои соображения на этот счет, он хотел бы выслушать другие предложения по решению проблемы. Затем он попросил каждого низового руководи­теля устроить групповое обсуждение проблемы со своими рабочими и собрать как можно больше предложений. После этого он предложил, чтобы каждый руководитель выбрал двоих из числа своих подчиненных — неформальных лидеров этой группы — и предложил им придти на собрание для обсуждения предложений их группы с представителями и руководителями других групп.

Спустя две недели 5 руководителей и 10 рабочих собрались вместе с директором предприятия. В результате этой встречи появилось б новых соображений, которые не пришли в голову руководителям.

Кроме того, рабочие всего предприятия были вовлечены в выполнение поставлен­ной цели, поскольку они участвовали в обсуждении и генерировании идей. К концу года процент отходов сократился с 5,6 до 3,9, что даже превосходило намеченную цель — 4,5%.

РЕЗЮМЕ

1. Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руково­дить, необходима власть.

2. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

3. Основные типы власти — это принуждение, вознаграждение, компетенция, при­мер и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовле­чение в принятие решений и убеждение.

4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную по­требность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

5. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

6. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положитель­ные стимулы для более качественного выполнения работы. Иноща трудно опре­делить, какая награда будет иметь эффект.

7. Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценно­сти — самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность тради­ции исчезает из-за меняющихся ценностей.

8. Харизма, влияние силой примера — вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.

9. Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.

Ш. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности органи­зации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурирована и требует творческого подхода.

11. И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой аппелирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или не­подчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оп­равдает ожидания руководителя.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. В чем различие между управлением и лидерством?

2. Как соотносятся между собой власть, влияние и лидерство?

3. Дайте определение власти.

4. Дайте краткое описание основных типов власти по классификации Фрэнча и Рэйвена.

5. Что такое харизма и как ею пользуются руководители?

6. Что такое разумная вера и как она чаще всего используется в организациях?

7. Каковы сильные и слабые стороны убеждения?

8. Какие еще инструменты влияния помогают руководителю влиять через убежде­ ние?

9. Почему сегодня сравнительно мало организаций, где считают, что страх является эффективным средством влияния?

10. Дайте краткое описание концепции баланса власти между руководителями и подчиненными.

ВОПРОСЫ ДЛЯ (“СУЖДЕНИЯ

1. Какие факторы окружения обусловили превращение традиции в менее эффек­тивное средство влияния, чем раньше?

2. В чем ошибочность заявления лорда Эктона: “Абсолютная власть развращает абсолютно”?

3. Каким образом изменения в технологии и размере организации повлияли на руководство и власть в современных организациях?

4. “Цели руководителя не должны противоречить глубоко укоренившимся ценно­стям исполнителя”. Обоснуйте это утверждение.

5. Если бы вы были руководителем низового звена, как бы вы предпочли влиять на высшее руководство” чтобы оно приняло одну из ваших идей?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Использование власти в отрасли, производящей компьютеры

У ильям X. Гейтс, возможно, является одним из самых влиятельных людей в отрасли, производящей персональные компьютеры. В 1980 г. в его компанию “Майкрософт” обратилась корпорация “Ай Би Эм” относительно разработки операционной системы для ее нового персонального компьютера. Благодаря усилиям своего недавно нанято­го программиста, “Майкрософт” смог предложить “Ли Би Эм” теперь всем известную программу М5-008, которая используется во всех персональных компьютерах “Ай Би Эм” и совместимых с ними компьютерах.

Впоследствии “Майкрософт” стал буквально незаменим в отрасли компьютеров. Компания поставляла математическое обеспечение, которое профессиональные про­граммисты используют на компьютерах производства “Ай Би Эм” и “Эппл”. Под руководством Гейтса “Майкрософт” установил стандарты для программ, которые управляют сетями персональных компьютеров и периферийных устройств. В данный момент разрабатывается операционная система для второго поколения персональ­ных компьютеров “Ай Би Эм”.

Стратегия установления новых стандартов, что в дальнейшем гарантирует-долю на многих рынках, сделали “Майкрософт” крупнейшей компанией по разработке математического обеспечения в США, а Гейтса — миллиардером. Согласно журналу “Уолл Стрит Джорнэл”, “эта стратегия основывается исключительно на силе воли господина Гейтса (ему 31 год), а также на его умении убеждать, уговаривать, а иногда — и припугивать своих самых крупных клиентов, заставляя их покупать умопомра­чительные персональные компьютеры, которые на каждом шагу пользуются услуга­ми “Майкрософт” ”.

Легенды о тактике сильной руки, применяемой Гейтсом, знают все. В 1985 г., когда Джон Скалли из “Эппл” разрабатывал язык “МакБейсик” для своего персонального компьютера “Макинтош”, Гейтс пригрозил остановить действие купленной “Эппл” лицензии на использование программ, которые “Майкрософт” разработал для “Эппл-II”, если Скалли не закроет проект “МакБейсик”. Учитывая, что дела с линией “Макинтоша” тоща обстояли плохо, а необходимые для оплаты многих счетов сред­ства поступали только с линии “Эппл-П”, Скалли ничего не оставалось, как согла­ситься.

Многие клиенты и конкуренты уважают Гейтса и восхищаются им. Джон Роуч, высшее административное лицо компании “Тэвди” говорит: “В этой отрасли нет никого более надежного, чем Билл Гейтс”. Гейтсу известны планы дальнейшего развития продукции большинства ведущих производителей компьютеров. Другие считают Гейтса надменным и слишком амбициозным. Они утверждают, что его осведомленность о деловых планах такого большого числа компаний дает ему незас­луженное преимущество и создает потенциальный конфликт интересов. Другие, однако ж, ждут не дождутся, когда “Ли Би Эм” решит, что она стала ел” уязвимой для Гейтса и “Майкрософта” и прекратит свои отношения с ними.

Вопросы

1. Влиятелен ли Билл Гейтс? Обладает ли он властью?

2. Какой тип власти он использует?

3. Использует ли Билл Гейтс для своего влияния такие методы, как убежден;

вовлечение трудящихся в принятие решений?