Мескон / М.Постр.организац

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководите­ли, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализо­ванной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресур­сов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководи­тели нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организа­ции.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизо­ваны, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (на­пример, в сети ресторанов “МакДоналдс”) имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях

крупных университетах на разных факультетах степень, до которой препода имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно ва вать.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации ор1 ции, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководсп жестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важн решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукци кетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных струк' единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высше водство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как < ление общих целей и задач организации, стратегическое планиро формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные дог профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Яс было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктова должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководс сшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегич планами своих важнейших отделений. Фирма “Дженерал Дайнемикс” пот ромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации с ры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полном! решению этих вопросов. Одна из причин того, что “Бэнк оф Америка” потеря г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации реш< вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исслед “в настоящее время “Бэнк оф Америка” резко сокращает число своих отд которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных щих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их раЕ

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами пол} принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важ решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, з< щими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела² форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децент цией.

Факторы, Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как “Д:

определяющие Моторс”, “Дюпон”, “Сиро и “Стандарт Ойл оф Нью-Джерси*

с™¹⁰⁰' ли серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в ф

децапрадизации | нальных централизованных структурах. Хотя функцио

организация и централизованный порядок принятия решен” шлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры пр этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на м родные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и ел решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Рук этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и I организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевы сам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящи хическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали пере децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руко! остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Рук лям отделений было делегировано право принимать решения в области, не1 венно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Эта тенденция реорганизовывать структуру фирмы в соответствии ее ст^ скими планами есть еще одна форма проявления уже приводившегося нами том, что стратегия определяет структуру — тезиса, который получил оче экспериментальных подтверждений . Примерно в то же время и по анал причинам к децентрализованной дивизиональной структуре стали пере

некоторые другие крупные фирмы: “Юнион Карбайд”, “Вестингауз Электрик”, “Ю.Эс. Раббер”, “Гудрич” и есть бакалейно-гастрономических магазинов “Эй энд Пи”. Однако, как этого и следовало ожидать, подобная тенденция не стала всеобщей, и не все фирмы, внедрявшие децентрализованную структуру, продолжали двигаться в этом направлении. Так, например, в 1976 г. один из пионеров децентрализации, фирма “Сирс” начала реорганизовывать свою структуру в сторону большей центра­лизации, что было вызвано снижением уровня прибыльности. В то время, как в существовавшей структуре большинство важных решений в отношении материаль­но-технического снабжения и рекламы продукции в фирме “Сирс” ранее принима­лось на уровне директора магазина или управляющего районной сетью магазинов, в новой структуре они должны приниматься в штаб-квартире фирмы. Руководство фирмы “Сирс” пришло к заключению, что такой подход позволит лучше контроли­ровать расходы, а на переговорах с поставщиками даст возможность лучше исполь­зовать все преимущества, связанные с масштабами фирмы и покупательной способностью “Сирс” .

В 1984 г. “Дженерал Моторс” также реорганизовала часть своей прежде децент­рализованной структуры, сделав ее более централизованной. Руководство фирмы посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запуска в производ­ство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качест­ва и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга .

В прошлом “Дженерал Моторс” состояла из пяти отделений, и каждое разрабаты­вало и производило свои собственные модели автомобилей. Согласно новой структу­ре, разработка новых моделей была сосредоточена в двух отделениях (а не в пяти):

большие автомобили и малолитражки. В отделение малолитражных автомобилей входят “Шевроле”, “Понтиак” и “Дженерал Моторс оф Канада”, а в отделение боль­ших — “Бьюик”, “Кадиллак” и “Олдсмобил”. “Дженерал Моторс” будет продолжать сбывать свои автомобили через все пять отделений. Таким образом, в данном примере маркетинговые функции остались децентрализованными, а производство и техниче­ская политика приобрели большую степень централизации.

Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, че­тыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации — это транс­порт, химическая электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промыш­ленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках²⁹.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объяс­няется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способ­ность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наибо­лее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию “Дже­нерал Моторс”, предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в “Дженерал Моторс”, “Сирс”, “Стандарт Ойл”, “Дженерал Электрик” и “Дюпон”, Друкер заключил, что “основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней уп­равления и создавать кратчайшую цепь команд” .

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство круп­ных американских корпораций имеют децентрализованную организацию³¹. Их об­щая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторон­ники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и

Таблица 123. Преимущества централизации и децентрализации

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уме ет количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы оргг ции растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания перс центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количеств бующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к в( шей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организаций децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю ( небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощ себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем п делении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предос ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в о зацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не '( ются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядо! высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напор молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренним” менными. Основные достоинства централизованных и децентрализованных тур в сводном виде показаны в табл. 12.3. Недостатки централизации состоят что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборо

Интеграция На протяжении всей главы мы неоднократно подчеркивали, структуры_____ существует одной, оптимальной для всех ситуаций структуры о

зации. Как и во всех процессах управления, в проектировани] низаций существует только НАИБОЛЕЕ ПОДХОДЯЩИЙ ДЛЯ ДАННОЙ С1 ЦИИ СПОСОБ. Относительная эффективность того или иного типа организ, ной структуры определяется различными внешними и внутренними факт Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличаю от окружения других подразделений, то соответственно должны различатьс структуры. Другой важный фактор проектирования организации связан с ее рацией или, как ее часто называют координацией.

Мы уже говорили о том, что современные организации делятся на подразд! по видам специализации. Подобная специализация в рамках организационной туры резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Одна того, чтобы реализовать этот потенциал, руководству необходимо ввести в ор1 ционную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразде Определие этого термина в том смысле, в каком он используется здесь, дано Л сом и Лорхом: “ИНТЕГРАЦИЯ — это процесс достижения единства усили подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей”³². ' как для того, чтобы наше тело было здоровым и ловким, ему нужна хорошо ск нированная мускульная система, система дыхания и кровообращения, нервн тема, так и важнейшее условие обеспечения эффективности реорганизации – это единство целей. Являясь элементом как процесса планирования, так и организации, единство целей не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в раз­ных направлениях и распылять ее силы и способности достичь общих целей органи­зации.

Влияние интеграции на достижение целей организации

Для того, чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудни­кам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотруд­ник организации будут работать эффективно сами по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. Так же как наш мозг не сможет нормально работать, если легкие не будут поглощать кислород, так и “здоровье” организации в целом будет страдать, если одно или дза подразделения не будут достаточно эффективно интегрированы в ее общей структуре. Более того, следует иметь в виду, что так же как и человеческий организм может продолжать работать на пределе своих возможностей еще некоторое время после того, как какой-либо внутренний орган начинает отказывать или работать не в полную силу, так и плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации только меся­цев через шесть или даже через год после возникновения подобной ситуации.

Рассмотрим, например, фирму, производящую текстильные изделия в условиях жесткой конкуренции, частой смены номенклатуры изделий для удовлетворения потребительского спроса и частой смены поставщиков в связи с изменением спроса на виды тканей. Фирма не может выпускать все виды тканей одновременно потому, что из-за изменений моды может произойти затоваривание. Выпуск же всех видов тканей небольшими партиями уменьшил бы риск затоваривания, но лишил бы фирму экономических преимуществ эффекта масштаба. Кроме того, если фирма при этом не сможет удовлетворить все поступавшие заказы, она рискует быть вытесненной с рынка своими конкурентами. Тот факт, что временной лаг между моментом выпуска продукции и ее фактической продажей превышает шесть месяцев, еще более ослож­няет проблему приведения в соответствие производства со структурой спроса. Это означает, в частности, что фирма может направить ресурсы на выпуск ткане пользующихся спросом, и не будет замечать допущенной ошибки в течение полу Таким образом, для достижения намеченных показателей по уровню прибы производству, этой фирме необходимо наладить эффективную интеграцию и от мациониую взаимосвязь между отделом сбыта и производственным отделом. Ео отдел сбыта и производственный отдел будут независимо друг от друга макси” ровать свои усилия каждое в своем направлении вместо совместной работь общими целями, то фирма может оказаться не в состоянии достичь поставле:

целей, даже при том, что отдел сбыта будет эффективно торговать, а произведет производить.

Методы достижения Существует несколько методов эффективной интеграции орга]

эффективной ции, в сводном виде показанных на рис. 12.10. Важно подчеркнут;

интеграции_______ выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в ксп

этой организации приходится действовать. Один из них, кот предпочитают представители школы административного управления, состоит I I работке соответствующих правил и процедур. Однако по оценкам теоретика у] \ ления Джеймса Томпсона, этот метод эффективен лишь в условиях относите ! устойчивой и прогнозируемой внешней среды³³. (Правила и процедуры — это { тически запрограммированные решения, которые лучше всего подходят для п : ряющихся ситуаций. Если окружающая среда быстро меняется, то возника” ситуации не носят повторяющегося характера). В организациях, действуюа быстроменяющихся условиях, более эффективный способ интеграции состоит тановлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном испо, вании таких организационных форм как комитеты, временные рабочие гр} комиссии и межотдельские совещания.

РЕЗЮМЕ

1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответо стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаим! ствие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

2. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что менэ как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

3. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структур] равления. Традиционной структурой бюрократии является функциональна ганизация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняв специализированные функции.

4. Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффег ными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных о тур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структ ориентированные или на различные виды продукции, или на различные гр^ потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной струк-определяется важностью этого элемента в стратегических планах организа!

5. Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего исг зуются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно I лик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных пр( существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная орга^ ционная структура.

6. Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком раз;:

нии труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управле профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядочи системе правил и стандартов, определяющих функционирование организац

Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на санкционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехноло­гичной продукцией.

7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введе­нии органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных струк­тур — это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

8. В проектной и матричной организации происходит наложение специально со­зданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затра­там.

9. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматривае­мых в качестве отдельных экономических центров. Основная, материнская фир­ма покупает и продает дочерний фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

10. Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состо­ящую из структур различных типов.

11. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руко­водителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесооб­разно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной про­дукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

12. Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а ор­ганизация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, вы­сокой степени координации и контроля за специализированными видами дея­тельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

13. Для того, чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчи­вой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологиче­ские процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаи­мосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдель-ских совещаний.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕ11ИЯ

1. Какова последовательность действий при разработке организационной структу­ры?

2. Какая связь существует между планированием и структурой организации в лом?

3. Каковы основные признаки рациональной бюрократии?

4. Какие основные типы организационных структур наиболее широко использ) ся сегодня?

5. Какие потенциальные проблемы по определению Мертона заложены в бюро] тических структурах?

6. Сформулируйте отличие органических от механистических структур.

7. Дайте краткие определения проектной и матричной организации, а также ст] туре конгломератного типа.

8. Какие характеристики позволяют установить степень децентрализации?

9. В чем состоят относительные преимущества централизованных и децентрал:

ванных структур?

10. Что означает термин “интеграция”?

11. Опишите кратко различные методы интеграции.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Какие факторы обусловили разработку дивизиональных структур?

2. Исходя из того, что Вы знаете о различных организациях, дайте несколько I меров, подтверждающих концепцию Чандлера, согласно которой стратегия 01 деляет структуру.

3. Приведите примеры ситуаций, в которых оказывается целесообразным ист зовать основные типы бюрократических структур.

4. Какая структура кажется Вам предпочтительной: централизованная или де1 трализованная? Почему?

5. Приведите пример ситуации, в которой оказывается предпочтительным ист зование механистической, а не адаптивной структуры, и наоборот.

6. Какие механизмы наиболее подходят для осуществления интеграции орган! ции, действующей в относительно более изменчивой среде?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Децентрализация командования тактическими ВВС США

Десять лет назад командование тактическими ВВС осуществлялось из рук вон пл1 Хотя командование и несло ответственность за состояние воздушного флота сток стью 25 млрд долл., половина самолетов в любой момент времени была не в состоя оторваться от земли. Нехватка самолетов означала, что пилоты не добирали лет! времени для обретения профессиональных навыков, необходимых для ведения со! менного воздушного боя. Росло число аварий, сопряженных с гибелью летного сост и разрушением дорогостоящих самолетов. Отношение к техникам и механш обслуживавшим и готовившим самолеты, было очень плохое. Многие из них пок” ли ряды ВВС. Ушли также и многие из пилотов, обучение каждого из них обощ” в 1 млн. долл.

В 1978 г. новым командующим тактическими ВВС США стал генерал У. Л. К] Когда он приступил к выполнению своих обязанностей, под его началом работало тыс. человек на 150 базах, разбросанных по всему миру. Еще 65 тыс. мужчи женщин числилось в резерве ВВС. Имущество тактических ВВС оценивалось I млрд. долл., в т.ч. и приблизительно 3800 самолетов. Годовой бюджет командова:

составлял несколько миллиардов долларов.

Кряч установил, что основные проблемы управления тактических ВВС связаны с чрезмерной централизацией руководства, слишком многочисленными правилами и процедурами, а также практическим отсутствием прав у линейного руководства. Так, например, процедура подготовки и приведения в порядок истребителя была настоя­щим кошмаром. Вначале командир экипажа должен был осмотреть самолет и позво­нить в центральное подразделение технического обслуживания. Центральное подразделение техобслуживания должно было затем позвонить в электротехниче­ские мастерские, которые затем высылали электриков в зону расположения истреби­телей. Если при этом возникала необходимость в каком-либо другом специалисте (а чаще всего так и бывало) — вновь нужно было осуществить серию телефонных звонков через центральное подразделение техобслуживания. Вся эта процедура дли­лась часами и не хватало летного времени. Руководство низшего звена отвлекалось на бесчисленные стандартные телефонные звонки. Таким образом, опытные сержан­ты — костяк армии — редко участвовали в реальном процессе техобслуживания. Проблемы состояли не только в том, что для ремонта требовалось много времени. Ужасающим было и качество ремонта.

Первое, что сделал Крич, — перестроил все командование тактическими ВВС на основе небольших структурных единиц — эскадрилий, состоявших из 24 самолетов. Он влил также в ремонтную бригаду каждой экскадрильи техников из соответству­ющих региональных служб технического обслуживания. Эти сотрудники служб тех­обслуживания стали работать после этого только с самолетами своей эскадрильи. Кроме того, они стали подчиняться прежде всего командованию части, и уж во вторую очередь руководству центральной диспетчерской станции техобслуживания.

Вначале старшие сержанты противились переменам. Они чувствовали себя в определенной степени деморализованными. Еще бы. До реорганизации они командо­вали 60 и более людьми, а после реорганизации всего лишь 20. Но скоро в эскадрильях на первый план стали выдвигаться сильные личности. Если раньше специалист службы техобслуживания был лишь одним из двухтысячного коллектива, не пользо­вавшегося признанием и уважением со стороны летчиков и членов экипажей, то новая экскадрильная структура усиливала в нем чувство принадлежности к этому братству и личную заинтересованность в обеспечеюш надлежащего состояния само­летов своей эскадрильи.