УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ

конфликт

функциональный конфликт

дисфункциональнын конфликт

структурные методы разрешения конфликтов

межличностные стили разрешения конфликтов

организационное развитие

ограничения развития организации

стресс

Введение

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркива важность гармоничного функционирования организации. мнению их авторов, если найти правильную формулу, орган ция будет действовать как хорошо смазанный механизм. Кс ликты, возникавшие внутри организации, рассматривались весьма негативные явления. В самом деле, одной из первей] целей Веберовской бюрократии и административной, школ теории управления было устранение условий, способствовав! возникновению конфликта. Сегодняшние теоретики управле признают, что полное отсутствие конфликта внутри орган] ции — условие не только невозможное, но и нежелательное.

Более того, хотя организации и нужна гармоничная инте;

ция всех видов деятельности, она не может оставаться статич и удовлетворенной существующим положением. Напротив, ководство должно проявлять активность, планировать новпг ва и должным образом реагировать на изменение внешней сре

В данной главе мы расширим понимание современного ущ ления, пополняя свои знания о природе конфликта, перемен;

стрессовых ситуациях в организации, а также о методах эф4 тивного управления ими.

Прочитав эту главу, вы познакомитесь с вышеуказанна терминами и понятиями.

ПРИРОДА КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ

Что такое конфликт

Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований . Мы определяем КОНФЛИКТ как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Например, коща готовится смета компании “Си Би Эс” на следующий год, президенты “Си Би Эс Новости” и “Си Би Эс Спорт”, возможно, оба стараются убедить Совет директоров “Си Би Эс”, что именно он заслуживает большей доли ресурсов компании. Или представим себе двух инженеров на собрании, где каждый настойчиво предлагает принять его спецификацию продукта.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе науч­ного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу . Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разра­ботку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возмож­ностями одного лица и между различными группами руководителей . Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности органи­зации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организа­ции могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффек­тивным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной лич­ности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, воз­можно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разно­образие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить боль­шее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести к повыше­нию эффективности организации. Или он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько

эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Од­нако, последующий анализ показывает, что “виноваты” другие факторы. Перед тем, как перейти к обсуждению методов управления конфликтной ситуацией, давайте сначала поговорим об основных типах конфликта, его причинах и процессе его разрешения.

Типы конфликта Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта не соответствует оп­ределению, данному нами выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может прини­мать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конф­ликт, коща к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заве­дующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать — как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повы­шении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба при­мера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же челове­ку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценно­стями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскре­сенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состо­яться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специа­листами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенно­стью в себе и организации, а также со стрессом .

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта, возможно, самый распро­страненный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время исполь­зования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно

способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение лично­стей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Как показал Хоторнский экс­перимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производи­тельность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопу­лярными в глазах подчиненных. Тогда труппа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (рис. 18.1.). Неформальные организа­ции, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительно­сти. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним при­мером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом³ Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специа­листов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представите­лям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохра­нить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функ нальные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, орие рован на покупателя, в то время как производственное подразделение бол заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на мао бах . Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как п почитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интер( производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала мс обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В круп организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльнс продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовле рить потребности других подразделений компании в своей продукции по более 1 кой цене.

Причины конфликта У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причин конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно лить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлеши ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плс коммуникации .

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях ресу всеща ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, л ские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффек! ным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресур какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что дру получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-ред тором, какому факультету университета дать возможность увеличить количес преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для рас1 рения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обрабо данных — люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необ димость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует везде, один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека ъ группы. Например, руководитель производственного подразделения может объ нять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонт” службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонта службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на рабе

• Имеется в виду снижение издержек производства на единицу продукции при увеличении размеров производства, так как на каждое изделие будет приходиться меньшая доля условно-постоянных и накладных расходов. Однако при слишком больших размерах предприятия такого рода “экономия на масштабах” часто перестает действовать из-за нарастающих трудностей направлении (Прим-ноуш-ред.)

новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выпол­нять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Обсуждая межгрупповой конфликт, мы привели пример конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отноше­ний. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нужда­ется в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполад­ки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от ли­нейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возмож­ность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре органи­зации, ще умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В органи­зациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы призна­кам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему на­чальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделе­ния . Это происходит потому, что специализированные подразделения сами форму­лируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производствен­ного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, фи­нансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-ма­териальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтер­нативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, ще руководи­телей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение .

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Напри­мер, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право

выражать свое мнение только тоща, когда его спрашивают, и беспрекословно де то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разраб ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым стально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероз вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факу^ тами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты т< часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным соналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицин! персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой ( ным помоши.

РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти разл! также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, в< чались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и кот готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чер' характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичн безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфл! Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, с зовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень I мопонимания и сотрудничества между представителями различ подразделений¹⁰.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача инфо ции является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действоват) катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуа или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчи ных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвав “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение с конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят ' работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызываю конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно опреде должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а т< предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут никать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и дов до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Модель процесса Рис. 18.2. представляет модель конфликта как процесса. Из нее ви конфликта____ что существование одного или более источников конфликта увел;

вает возможность ьозникновения конфликтной ситуации в прои управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфлк стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуа! Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конф. тные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они счип малоопасными . Другими словами, иногда люди понимают, что потенциальные годы участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выр< ется следующим: “На этот раз я разрешу ему поступить по-своему”.

Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать, гому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при пот убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему он не пр, моя-то точка зрения правильная”. Человек может попытаться убедить других 1 нять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных сре, влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оце;

харизма, убеждения или участие.

0Следующая стадия конфликта как процесса — это управление им. Далее мы обсудим несколько способов управления конфликтом. В зависимости от того, на­сколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функ­циональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Имеется семь функцио­нальных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синд­рома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они счита­ют, противоречат идеям их руководителей¹². Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются доба­вочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут

проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начн выполняться.

ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Если не найти з фективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие да функциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижен производительности .

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции другими группами организации.

4. Представление о другой стороне как о “враге”; представление о своих целях к о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уме! шения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большего значения “победе” в конфликте, ч решению реальной проблемы .

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной сит цией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям не следует считать причиной конфликта ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явит причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из фак ров, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа ф тических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьш возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

|01рукгурные методы | ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛ1 ТА — это разъяснение требований к работе, использование коорди ционных и интеграционных механизмов, установление общеорганизациош комплексных целей и использование системы вознаграждений.

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов упра! ния, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, ка результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны б упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть дос нут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномо и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Г чем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его псдчю ные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Еще один м< управления конфликтной ситуацией — это применение координационного меха] ма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще да отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерар полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и инфо] ционные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют ногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись “ общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия об чает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как:

чиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, кото­рые обсуждались в гл. 12, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, ко­торые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффек­тивности, чем те, которые не сделали этого . Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производ­ственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок¹⁷.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорга­низационных комплексных целей — еще один структурный метод управления кон­фликтной ситуацией¹⁸. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей орга­низации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собст­венной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) орга­низации, как это сделала компания “Эппл” (см. пример 7.2.), раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, изла­гая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Приводя компанию “МакДоналдо в качестве примера организации, сформули­ровавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят:

“Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, “МакДоналдс” направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта “социаль­ная миссия* придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, рабо­тающих под вывеской “МакДоналдс”, отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за каче­ством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу”¹*.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использо­вать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, долж­ны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструк­тивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увели­чить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить

конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соотх ствующих комиссионных.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использова:

системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению об организационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в ко ликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗ ШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принужде! компромисс и решение проблемы .

УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от ко ликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разреше;

конфликта — это “не попадать в ситуации, которые провоцируют возникнове противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. 1 да не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занима решением проблемы”²¹.

СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется уб дением, что не стоит сердиться, потому что “мы все — одна счастливая команда, 1 следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу г знаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарност” сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэ” Мутон отмечают: “Можно погасить стремление к конфликту у другого челов! повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявив здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но пробл останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они жи внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вер” ность того, что в конечном счете произойдет взрыв” .

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить прик свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересу( мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивн для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэй” Мутон, “конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой силь властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начал! ка” . Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где рук< дитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого ст заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает больп вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представл лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более моло;

и более образованного персонала.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой I роны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценит управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательное часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сто] Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время по” альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, “такой компромисс означает согла только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразум! действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не ут ный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных” .

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль — признание различия во мнениях и готов­ность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что

“...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми— Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом”".

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная инфор­мация являются существенными для принятия здравого решения, появление конф­ликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотв­ращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению воп­роса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных си­туациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании²⁶. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конф­ликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделени­ях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управ­лению конфликтной ситуацией .

Табл. 18.1. содержит некоторые предложения по использованию этого стиля раз­решения конфликта, выдвинутые Аланом Филли. Рис. 18.3. иллюстрирует соответст­вующую применимость различных стилей разрешения конфликта, которые мы приводили выше.

ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕРЕНИЙ

Когда в 60-х годах Боб Дилан начал сочинять свои песни, молодежь Америки остро почувствовала ветер перемен. Руководители больших организаций, хотя и подверга­лись критике за свои консервативные экономические и социальные взгляды, тоже ясно сознавали, что создалась ситуация, гце их выживание зависит от них самих, так как бюрократы со своими указаниями не поспевали за переменами. Теперь, спустя более двух десятков лет, во многих организациях перемены происходят еще быстрее, и опытные руководители всех организаций признают необходимость эффективно реагировать на них.

Перемены — вопрос, касающийся всех организаций. По мнению профессоров Джона Коттера и Леонарда Шлезинджера, “большинство компаний и отделов круп­ных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорга­низацию, по крайней мере, раз в год, и коренную — каждые четыре или пять лет”²⁸. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. В гл. 4 мы приводили много примеров таких перемен. С начала 80-х годов вопрос управления эффективностью приобрел для американских организаций большое значение, особенно в условиях противостояния влиянию иностранных кон­курентов и росту себестоимости продукции. Попытки увеличить производительность обязательно потребуют реорганизации какого-то участка данной организации.

Таблица 18.1. Методика разрешения конфликта через решение проблемы

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих стор(

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выел;

мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

В 1974 г. в ответ на увеличение стоимости горючего гигант автоиндустрии нерал Моторс” модернизировал свои заводы, чтобы увеличить производство а билей, наиболее экономно расходующих горючее. Одно только нач< капиталовложение составило 16 млрд. долл. Спустя десять лет после этих т чальных шагов, “Дженерал Моторс” совместное “Фордом” и “Крайслером” пь осуществить другие крупномасштабные программы.

Увеличение числа дешевых ресторанов быстрого обслуживания, таю “МакДоналдс” и “Бэрджер Кинг”, заставило многие мелкие частные рес1 пойти на снижение цен, изменение меню и поиск более экономных техн приготовления блюд. С того времени, как появилось постановление Департ юстиции, разрешающее производство и продажу телефонного оборудования ф конкурирующим с “Эй Ти энд Ти”, эта корпорация продолжала проводить реорганизацию, чтобы стать более ориентированной на маркетинг. После те научились лечить полиомиелит, фирма “Марч оф Даймс” выжила только пото изменила свою цель и стала вести борьбу с церебральным параличом. Когда е была отменена обязательная воинская повинность, руководство Вооружен” США начало использовать телевидение для изменения своего имиджа и аш вать к индивидуальным потребностям в высокой цели и приключениях. Руко] было вынуждено ослабить некоторые требования к тому, как должны быт1 военные во внеслужебных условиях, а также изменить условия подготовки и п дения службы, чтобы привлечь и удержать современную молодежь. Орган! функционирующие в быстро меняющейся обстановке, испытывают большее в перемен, чем те, кто работает в более стабильном окружении, а некоторые по ления организации испытывают большее влияние перемен, чем другие. На1 отдел исследований и разработок на деле старается внедрить нововведения, в т как производственные подразделения хотят работать в относительно стаб среде.

Хотя управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, :

изменений и форма реакции на разных уровнях различны. Например, факт! решение о модернизации было принято высшим руководством “Дженерал М Управляющие среднего уровня и технические специалисты представили б! руководству информацию о том, какие необходимы перемены, альтернативнь анты соотношения затраты — выгоды при реорганизации, а также техш альтернативы реакции. Руководители низового звена отвечали за проведение низации на уровне конкурентных задач и обеспечивали правильную эксплу новых машин и оснастки, рабочие поняли новые процедуры и сумели вьп требования к качеству продукции при использовании новой технологии.

И, наконец, перемены подразумевают массовые изменения организаи структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Необхо;

успешного осуществления таких перемен очевидна. Но менее очевидной я

необходимость успешного проведения, по словам Поля Лоренса, “очень нужных “мелких” изменений, которые происходят постоянно — изменений в методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины или стола, назначениях руководителей и названиях должностей” . Может быть такие “мелкие” изменения и не имеют большого значения для организации в целом, они чрезвычайно важны для тех конкретных людей, кого они непосредственно касаются. А поскольку именно отдельные личности помогают осуществить цели организации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения.

Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для ис­правления ошибки, обнаруженной системой контроля, — типичное реактивное дей­ствие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.

Рассматривая изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других. Гарольд Левитт комментирует это так: “Внедрение новой оснастки — например, компьютеров — может вылиться в изменение структуры (т.е. системы коммуникаций и структуры полномочий организации), изменение людских ресурсов (их численности, квалификационного уровня, отношений и деятельности) и измене­ние в уровне выполнения задач и даже в определении задач, поскольку некоторые задачи могут быть впервые реально выполнены только сейчас” . Осуждая каждую переменную далее, мы дадим другие взаимосвязи. Эта тема будет затронута в приме­ре 18.1. Исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточе­ны только на одной переменной не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных .

ЦЕЛИ. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обна­руживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руковод­ство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей скажутся на всех остальных перемен-

них. Например, когда “Ай Би Эм” решила добиться большей доли рынка псрсо! них компьютеров, она должна была образовать отдел, отвечающий за новую прк цию, разработать и внедрить технологию производства, подготовить персона^ выполнения новых задач, а также нанять и обучить большое число техниче специалистов по ремонту и обслуживанию компьютеров.

СТРУКТУРА. Структурные изменения — часть организационного процесса — < сятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в 1 динациониых и интеграционных механизмах, делении на отделы, управление иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — од самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они — р< ная необходимость, коща происходят значительные изменения в целях или ст, гии. Коща большая организация открывает новое направление деятельности создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность, и про! интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной ор1 зации. Например, чтобы выйти на рынок с диетическим напитком “Кока-Кола”, создано специальное подразделение. Добавление нового подразделения к уже и щимся также потребовало изменений в системе взаимоотношений функционал служб на уровне корпорации.

Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компот поскольку в организацию могут влиться новые люди, и изменится система подч! ности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальн властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переме] Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связ новой структурой. Например, должна меняться информационная управляюща? тема, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению и системе контроля за его деятельностью.

ТЕХНОЛОГИЯ И ЗАДАЧИ. Изменения в тесно связанных переменных — тех1 гии и задачах — относятся к изменениям процесса и графика выполнения з, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и са характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические ' разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, — из” ние в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы. К например, газеты начали заменять старый способ набора электронной сист верстки, им потребовалось больше специалистов по электронике и намного ме] наборщиков, чем ранее. Когда почти все газеты заявили о переходе на новьп верстки, они встретились с сильным сопротивлением профсоюзов, которые опаса сокращения рабочих мест. Введение новых методов контроля за качеством и т” но-материальными запасами потребует большого количества изменений в зад организации. Аналогичным образом использование вычислительной техники ” меняет многие функции персонала организации.

ЛЮДИ. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, устав или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую ш товку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, а! ство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководя состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворе сти работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Измене” людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребно особенно трудно сделать эффективными. Как уже упоминалось в одном из разд' где обсуждались вопросы мотивации, руководитель никогда не может исходив того, что объективно благоприятные изменения будут благоприятно воспри! подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или бо;

учиться.

Чтобы успешно провести изменения в самих людях, их надо скоординировать с другими изменениями. Вот красноречивый пример: руководитель направлен на се­минар по методам разработки политики фирмы, и от него ждут принятия дополни­тельной ответственности. Если этого на практике не происходит, деньги, потраченные на подготовку, окажутся потраченными зря, и руководитель, возможно, будет чувствовать обиду. Более тонкий вопрос —необходимость в последовательно­сти и поддержке, коща осуществляются изменения в людях. Например, явившееся вехой исследование, проведенное на фирме “Интернэшенел Харвестер”, выявило, что низовые руководители, получившие подготовку в области работы с людьми, не могли применить новые методы у себя на работе, так как их начальник не имел аналогичной подготовки .

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Из-за сложностей, вызываемых состоянием некоторых переменных, обусловив­ших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих пере­менных и реакций на новшества, эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих. Мы сейчас расскажем о нескольких подходах и концепциях управления организационными изменениями, начиная с первых шагов осуществления перемен.

Пример 18.1.

Большая тройка начинает, действовать

В г. Флинт, штат Мичиган, в калифорнийском г. Фремонт, в Германии и Югославии, в Японии и Южной Корее они сходят со сборочного конвейе­ра с ошеломляющей скоростью. Автомобили, ав­томобили и снова автомобили. Вдруг их начало выпускать большее число компаний в большем количестве географическихточек, чем когда-либо в прошедшем десятилетии. Автомобили, имеющие ми­риады форм, размеров и цветов с ценами, рассчитан-ными для любого кармана, блестящей, хромированной, все растущей вереницей, которой, кажется, не будет конца, заезжают в автомобильные салоны США, а потом чуть с меньшей частотой, — обратно на улицы Америки. Под влиянием этого че­тырехколесного потока рынок автомобилей в США, имеющий годовой оборот 230 млрд. долл, все время в движении: его толкают, тянут, нажимают на него, тре­буя скорейшего ввода новых моделей. Это наиболее диверсифицированная, сложная и, прежде всего, же­стко конкурирующая торговая арена мира. Откуда такой ажиотаж? Именно сейчас? Основной причиной является общее увеличение мощности производства автомобилей, благодаря чему уже неизмеримо вырос во всем мире выпуск автомоби­лей и будет продолжать расти еще несколько лет. Южная Корея показала, что развивающаяся стра­на может создать автомобильную промышлен­ность чуть ли не за одну ночь и быстро прорваться на американский рынок. Япония, ведущий экспор­тер автомобилей 80-х годов, все еще ожесточенно борется за долю американского рынка и быстро уве­личивает свои собственные мощности по производ­ству автомобилей на территории США, более всего на так называемых трансплантированных заводах, в

большой степени зависящих от запасных частей, импортируемых из Японии. Тем временем амери­канские автомобильные компании вступили в но­вые экзотические отношения с иностранными производителями как в Америке, так и за грани­цей, что может еще больше увеличить потенци­альный избыток автомобилей. К началу 90-х годов только на избыточных производственных мощно­стях в США можно выпустить от 1 до 2 миллионов автомобилей в год, что составляет примерно от 10 до 20% планируемого их сбыта внутри страны. Ллойд Ройс, исполнительный вице-президент “Дженерал Моторс* имеет четкое представление о будущем развитии событий. Он считает. “Хоро­шая новость заключается в том, что Северная Америка представляет собой единственный в ми­ре автомобильный рынок, где имеются хорошие возможности для прибыли. Плохая новость со­стоит в том, что всем известна хорошая новость”. Его мнение разделяет Дональд Эфлин, вице-пре­зидент “Юнайтед Ауто Уоркерс”: “Мы гово­рим о фундаментальных переменах в мире, где живем, и на рынке, где конкурируем*. Перемены — болезненные и глубокие — есть то, с чем в течение многих лет борются американские автомобильные компании, особенно Детройт. екая “Большая тройка*. Ослабленные в начале 80-х годов экономическим спадом и импортом, “Джене­рал Моторс*, “Форд” и “Крайслер” получили под­держку в виде краткосрочных протекционистских мер,в основном введением “добровольных” экспор­тных ограничений для Японии. К 1984 г. “Большая тройка” получила самую большую за всю историю совокупную прибыль — 9,8 млрд-долл.

Но после этого протекционизм стал ослаблять­ся — в 1985 г. администрация Рейгана переста­ла навязывать Японии квоты. Даже когда Япония в одностороннем порядке сама себе в тот год установила потолок на количество авто­мобилей, экспортируемых в США, квота была не 24% выше, чем квота в предыдущем году. В 19Х5 г. коллективная прибыль детройтской “Тройки” не­много снизилась и составила 8,1 млрд. долл. В следующем году произошло дальнейшее сниже­ние — до 7,1 млрд. долл. В контексте высококонкурентного положения на рынке автомобилей, аналитики Уолл Стрит пред­полагают, что доля “пирога” детройтской “Трой­ки” на американском рынке автомобилей снизится с теперешних 68% даже до 55% к началу 90.х годов.

Однако, “Дженерал Моторс”, “Форд” и “Крайслер” пытаются вернуть проигранное, притом разными способами. За два года они бросили примерно 20 млрд. долл. на новые высокотехнологические заво­ды и другие формы модернизации, чтобы снизил” себестоимость и повысить эффективность. Они так­же заключили новые соглашения с профсоюзами о повышении производительности труда и нацели­лись на сокращение неэффективной когорты “белых воротничков” — бюрократии. Посылая за границу все большее число заказов на запасные части, они коренным образом реорганизовали свою традици­онную систему материально-технического снаб­жения. Крупные американские производители автомобилей внесли коренные изменения в свои модели — иногда с помощью новых иностран­ных партнеров, и сумели продать их с новой ак­тивностью и энтузиазмом. С разной степенью успеха американские фирмы попытались проде­монстрировать какую-то долю той самой гибко­сти, находчивости и новизны, которую критики так долго восхваляли в их конкурентах. Если жесткие новые условия конкуренции будут продолжать поставлять “хорошие новости* для всех, и виновником этого будет американский потреби­тель. Никогда еще не существовало такого разнооб­разия автомобилей и никогда еще рынок не был так аккуратно поделен на четкие сегменты. Компании предлагают массу новой продукции, включая ми-нифургоны, удобные в хозяйстве машины с че­тырьмя ведущими колесами, новые очень компактные машины, впервые созданные аэроди­намические спортивные автомобили. Несмотря на все тревоги за будущее, в 1986 г. в США удалось продать 11 млн. автомобилей, из которых 7,5 млн. было произведено в Америке. Это, конечно, несколько хуже, чем в 1985 г., когда американские производители выпустили 8,2 млн. из 11 млн. проданных машин. И все же 1986 г. оказался значительно лучше, чем 1982 г. — самый плохой за последний период в этой отрасли, когда из 8 млн. проданных машин только 5,8 млн. были американские.

В то же время прилив импорта продолжает увеличи­ваться. Западногерманские производители автомо­билей “люкс” — “Бэ Эм Вэ* и “Мерседес-Бенц” — продали в США в 1986 г. соответственно 92 тыс. и 90 тыс. автомобилей. Хотя общие цифры были невели­ки, экспорт осуществлялся в самом прибыльном це­

новом диапазоне автомобилей стоимостью от тыс. до 60 тыс. долл. каждый, сняв большую до.' сливок американского рынка. Шведские мар “Сааб”, “Вольво” и британский “Ягуар” достиг, рекордных объемов экспорта в США. На другом краю шкалы цен находился южно! рейский “Хьюндай Эксел”, имевший блистаге;

ный дебют. В 1986 г. было продано более 130 тг единиц “Субкомпакта” стоимостью 4995 долл. единицу. Это — рекордная цифра для авто.чоби. импортируемого первый год. Гораздо менее ;

пешным было вторжение югославской мар “Юго” — переделанного “фиата” стоимостью 39 дашь, что является минимальной ценой за авто” билъ на рынке США. Ежемесячник “Консьюл Рипортс” (“Вестник потребителя”) агитировал С1 их читателей покупать хорошие подержанные I томобнли, а не дешевые новые марки. В 1986 было продано менее 28 тыс. автомобилей мар “Юго”.

Пока растут объемы продаж дебютантов америкг ского рынка автомобилей, японские производкте продолжают свое неуклонное продвижение. В т же году они ввезли в США все 2,3 млн. автомобил — квоту, которую они сами себе установили, пов сеть ее с 2^ млн. автомобилей. Это—внушительн достижение, учитывая, что стоимость японск иены за год выросла более, чем на 20% по отноп нию к американскому доллару. Повышение ср( ней себестоимости одного импортируемо японского автомобиля из-за роста обменного вал” ного курса, как считают эксперты, составило око 1300 долл. Даже при этом руководители отрас считают, что производство японских компактов автомобилей среднего размера все еще стоит щ мерно на 700 долларов меньше, чем их америкг скяе эквиваленты.

Изменение валютного курса и прошлые протс ционистские меры дали мощный толчок бурно] росту производственных мощностей Японии земле Америки. “Хонда” и “Ниссан” имеют за< ды соответственно в штатах Огайо и Тенесси, ко1 рые в конце 80-х годов вместе выпускали 560 п автомобилей ежегодно. За ними последова. “Мазда” (Мичиган), “Тойота” (Кентукки) и сов” стное производство “Фудзи Хэви Индастри (“Субару”) и “Исузу”.

Одним из признаков перемен в автомобильном м ре является тот факт, что в своих новых предприи магельских программах американцы сотруднича с японцами. “Топота” начала ежегодное произвс ство50тыс. единиц своей шустрой “Кораллы РХ-1 на принадлежащем совместному предприятию:

воде во Фремонте (Калифорния). Онатакже осуш ствляла сборку 200 тыс. “Шеви Новас” д “Дженерал Моторс”.

“Форт”, который с 1979 г. владеет 25% калига “Мазды”, согласился покупать до 50% выпуска п{ дукпин завода в Мичигане, принадлежащего эп компании, и они продаются как часть серии *М) танг*. У “Крайслера* и “Мицубиси” ест” совме( ный проект, известный под названием “Далмо] Стар” (“Бриллиантовая Звезда”), по которому н чали производиться автомобили в Блумингта штат Иллинойс, с конца 1988 г.

Ни одна страна не имеет таких близких экономи­ческих отношений с США, как Южная Корея. Ра­бочие автозавода, расположенного в Корее, получают 2,5 долл. в час (по сравнению с 15 долл. в Японии и 25 долл. в США), но имеют выгоду от бума производства, в основном вследствие повы­шения спроса на автомобили за рубежом. “Дэйву”, второй по величине производитель автомобилей в Южной Корее после “Хьюндай” готовится отгру­жать ежегодно 100 тыс. единиц нового субкомпак­та “Дженерал Моторс”, известного под названием “ЛеМанс”, который будет продаваться через авто­салон “Понтиак”. “Дэйву” на 50% является собст­венностью “Дженерал Моторс*. Форд владеет 10% капитала Киа, третьего по величине производите­ля автомобилей.

В обстановке этой лихорадочной активности, го­ворит Председатель Совета директоров “Форд” Дональд Петерсен, “настоящую битву выиграет

тот, кто сумеет лучше всех использовать мощно­сти”. Помимо всего, это — призыв к более эффек­тивному производству автомобилей, что означает более интенсивное использование поставщиков материалов с низкой себестоимостью, более авто­матизированные и эффективные заводы и, по всей вероятности, меньшее число рабочих, которые бу­дут получать более низкую оплату в обмен на бо­лее прочные гарантии занятости. Реальность же заключается в том, что будущее крупных амери­канских компаний, производящих автомобили уже наступило. Приятный факт состоит в том, что ни одна из них не пытается избежать этого будущего.

Меры успешного проведения изменснийв организации

Лэрри Греянер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями . Он представлен на рис. 18.4. и состоит из б этапов.

ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руково­дители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб ра­ботников.

ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Хотя ру­ководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Грейнер, “Вполне вероятно, что высшее руководство под сильным дав­лением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например, “на этот мерзкий профсоюз” или на “это всюду сующее свой нос правительство” ' Возможно, возникнет необ­ходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объек­тивно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выра­зить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость пере­мен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подра­зумевает восприятие новых точек зрения.

ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения про­блем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, “этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии” . Однако, если руководство пытается выявит блему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархи рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной инфор) Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА П( ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, как признано существование проблемы, руков ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство такя жно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: “Всегда имеется иску] особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблем;

ким образом, возникает необходимость четвертого этапа — отыскания новых кальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти” .

ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ. Организация редко берет на сеС проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить и

ния планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудов­летворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем экспе­римента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректиро­вать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

ЭТАП 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ. На последнем этапе необходимо моти­вировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеж­дая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы измене­ния прошли успешно, “можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения” . Возможные способы подкрепить согласие на новшества — похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуж­дении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

Использование Благодаря влиянию школы человеческих отношений, весьма реко-

участия работников мендуется использовать участие работников в управлении организа-

в управлении для ционными изменениями. Как замечает Поль Лоренс, руководители и

осуществления штабной персонал имеют тенденцию рассматривать персонал более

^{перемоп}______I низких уровней или других, кого затрагивают эти изменения, как

людей, не приносящих почти никакой пользы в процессе принятия решений. Конечно, это не так. При сборе информации нельзя игнорировать практи­ческий опыт низовых руководителей, которых изменения коснутся непосредственно. Вводя новшества, мы должны стремиться привлечь трудящихся к принятию решений в отношении этих нововведений. Это также поможет преодолеть тенденцию некото­рых представителей штабного персонала или руководителей настолько увлекаться техническими аспектами новшеств, что забывать об общечеловеческих ценностях .

Как мы уже подчеркивали в предыдущих главах, посвященных группам и руководи­телям, не во всех ситуациях целесообразно использовать высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации (Рис. 18.5.).

РАЗДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия трудящихся в при­нятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекоменду­ют действия, которые должны быть предприняты. Или в некоторых ситуациях руко­водители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал нижних уровней мог бы участвовать в обсуждении того, какие нужны изменения примени­тельно к этой проблеме.

Разделение полномочий должно быть эффективным в ситуациях, аналогичных тем, в которых привлекают трудящихся к принятию решений, — в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий маркетинга.

ОДНОСТОРОННИЕ ДЕЙСТВИЯ. Такой подход подразумевает использование за­конной власти для проведения изменений в жизнь. Грейнер считает, что “организа­ционные изменения проводятся в жизнь на основе полномочий в каждой данной

Разделение полномочий (баланс между высшим руководством и подчиненными)

Одностороннее действие Делегирование полномочий (полное сохранение полномочий (полное делегирование высшим руководством) полномочий болев нижим уровням)

Рис. 18.5. Распределение полномочий для управления переменами.

должности организационной иерархии. При этом подходе определение пробле] способа ее решения осуществляются, как правило, высшими эшелонами влас направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля” .

Односторонние действия возможно были бы эффективны в ситуациях, где пс ненные восприимчивы к законной власти (как например, военные организацк необходимость в плюрализме мнений — минимальная.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход с таких позиций к осуществл( организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руков ва. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о не димых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректору” действий и их осуществления. Согласно Грейнеру, руководитель “поощряет от, ных членов персонала на формулирование своей личной позиции и... воплощен в жизнь по своему усмотрению. Здесь необходимо исходить из предположение путем обсуждения конкретных ситуаций люди развивают навыки решения про что поможет им проводить соответствующие индивидуальные и организацио изменения” .

Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно умень возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон ний по данной проблеме. Недостатки этого подхода: возможное замедление реа;

качество решения может находиться под влиянием группового мышления, и } чиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альт тив в контексте общих целей организации.

Преодоление Сопротивление переменам, возможно, является неизбежным яв

сопротивления ем. Однако, после того, как руководство решило ввести измен

"временам_____ сопротивление небходимо преодолеть. Согласно ряду авторов,;

изменение традиционных методов создает сопротивление у все дей, кого эти изменения касаются: и у руководителей, и у подчиненных ¹. ^т справиться с этой часто возникающей проблемой, руководство сначала долж! нять, почему люди не хотят перемен.

ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРЕМЕНАМ. Люди сопротивляются пере” по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждени перемены ничего хорошего не принесут. Понятие неопределенности не нужца пояснениях. Человек может повышенно реагировать на изменения просто пс что он или она не знает, каковы будут их последствия. Котаа человек подоз{ угрозу своей защищенности, он реагирует сознательно или бессознательно, вы] свое отрицательное отношение к изменениям или проявляет дисфункциона поведение в период осуществления изменений.

Втарой причиной сопротивления является ощущение, что перемены прив< личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потреб:

Например, рабочие, занятые в производстве, могут считать, что новшества в 1 логии, как например, высокий уровень автоматизации, приведут к увольнения

нарушению социальных отношений. Как отмечает Лоренс: “На самом деле сотруд­ники сопротивляются не нововведениям в технологии, а изменениям в социальных — человеческих отношениях, которые, как правило, сопровождают технический прогресс” . Они могут считать, что новшества уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, автономию и привлекательность поручаемой им работы.

Третья причина сопротивления — это убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число. Например, руководитель может считать, что предлагаемая автоматизированная информационная система управления будет слишком сложной для пользователей или что она будет произво­дить не тот тип информации. Аналогичным образом — и очень часто — руководитель может чувствовать, что проблема затрагивает не только его или ее функциональную область, а также и другую — так пусть и проводят изменения в том подразделении.

ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ. Несомненно, лучшее время для преодоления сопротивления переменам — это период до их возникновения. Другими словами, руководство должно сознавать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению. Например, как мы только что отметили, первичной причи­ной сопротивления является страх того, что перемены будут угрожать существую­щим социальным взаимоотношениям. В этом случае, говорит Лоренс, руководству требуется “настоящее понимание — глубокое и детальное — существующей в орга­низации системы социальных отношений, которые или сохранятся, или изменятся — как из-за самих перемен, так и из-за того, каким способом они осуществлятся”⁴³. Это обычно означает ясное представление о том, что же такое неформальная организация и кто ее лидеры. Заверив более сильных неформальных лидеров (по формальным или неформальным каналам), что предполагаемые новшества не ухудшат их материаль­ного положения, или даже сообразовав процесс внедрения новшеств с настроениями неформальной организации, можно устранить сопротивление.

Ниже приводятся некоторые проверенные методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление .

1. Образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости пере­мен до того, как они будут проведены. Можно использовать различные методы передачи информации, такие как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам .

3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или да­вать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

4. Переговоры, для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся “покупают” с помощью материальных стимулов. Например, руководство могло бы предложить профсоюзу более высокую оплату труда или обязательство не увольнять рабочих; или руководитель мог бы получить интерес­ную работу, если он или она признает необходимость перемен.

5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказыва­ет сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или небольшая группа со­трудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшест-

вам в машинах и оснастке, могут быть введены в состав комиссии, которая ана^ зирует применяемую технологию и определяет, какие машины и оснастка дал ны быть закуплены.

6. Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает вы1 рочное использование информации или составление четкого графика деятель! сти и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненш Например, один руководитель может попросить другого посмотреть предлоз ние, поскольку он уже получил “добро” у высшего начальства. Хотя перв руководитель не получил этого одобрения у руководства корпорацией, он на ется, что, заручившись согласием различных руководителей своего уровня, или она смогут затем заявить высшему руководству: “Мы все согласны с эт предложением, и нам остается получить лишь ваше согласие”.

7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профес опальной квалификации, повышения заработной платы или назначения на вую должность с целью получения согласия на перемены. Как показывает табл. 18.2., каждая тактика имеет свои особые преимущес'

и недостатки. Руководители должны развить в себе навыки точно оценивать си

ацию и выбирать наиболее подходящий метод.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

В центре нашего обсуждения проблем управления процессом перемен были индк дуумы и малые группы. Однако, чтобы выработать в организации полноцею готовность к восприятию перемен, руководство должно предусмотреть способное такой восприимчивости в самом построении организации и в своих управленчес действиях. Осознание этого привело к созданию концепции организационного ] вития, обычно обозначаемой ОР . Концепция организационного развития возни в середине 60-х годов. В результате ее быстрой эволюции менеджеры смогли получ методы и процедуры для систематического диагноза, планирования, реализацн поддержки перемен с целью повышения эффективности организации. Метод 01 более широкий и несколько отличается от тех методов, которые были нами опис. ранее.

Что такое ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ (ОР) определяется Уэндел

организационное Френчем и Сесилом Беллом как “долговременная работа по усо1

развитое______ шенствованию процессов решения проблем и обновления в оргг

зации путем более эффективного совместного регулирова культурных постулатов организации — при особом внимании к культуре вну формальных рабочих групп — при помощи агента перемен, или катализатора применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая иссл вание действием” .

Процессы решения проблем связаны с тем, как организация осуществляет оце и принимает решения относительно возможностей и опасностей, исходящих от вк ней среды. Френч и Белл ставят вопрос так: “Относится ли она (организация) к С1 внешней среде, а следовательно, к своей миссии, с позиций десятилетней давне или же она постоянно пересматривает свою цель и методы с учетом настояще будущего?”⁴⁷.

Усовершенствование процессов обновления организации связано с процесс решения проблем в организации. Гордон Липпитт описывает обновление орган ции как “процесс предложения, создания и сохранение под контролем таких нео димых перемен, которые дают возможность организации стать или оста'

* В английском варианте — огеапиаИоп (1еуе1оршеп( — 00 (ОР).

Т а б л и ц а 18.2. Тактика обращения с сопротивлением изменениям

Тактика Рекомендуется	Плюсы	Минусы
Образование и пере- При сопротивлении, ос-	Может помочь, получить со­	Может потребовать много
дача информации кованном на отсутствии	гласие на перемены со сторо­	времени, если в этот процесс
информации или на не­	ны людей, когда их убедят	вовлечено много людей
точной информации и
анализе
Вовлечение работ- В ситуациях, где иници-	Может помочь людям осоз­	Может потребовать много
ников в принятие ре- аторы не обладают всей	нать необходимость проведе­	времени и привести к ошиб­
шений необходимой информа­	ния перемен и их	кам в проведении перемен
цией для разработки	обязательство помогать это­
новшеств и где другие	му; может интегрировать
имеют значительные	имеющуюся информацию
возможности для сопро­	для составления плана инно­
тивления	ваций
Облегчение и под- Для случаев, когда	Оптимальная тактика для ре­	Может отнять много време­
держка имеешь дело с людьми,	шения личных проблем	ни, дорого стоить и все же не
оказывающими сопро­		помочь
тивление только из
страха перед личными
проблемами
Переговоры В ситуациях, где кто-то	Может быть сравнительно	Во многих случаях может
один или группа явно	легким способом избежать ос­	быть слишком дорогим; мо­
проигрывают при введе­	новного сопротивления	жет настроить других доби­
нии новшеств и где они		ваться согласия уговорами
имеют большие возмож­
ности оказывать сопро­
тивление
Кооптация Для специфических си­	Может помочь найти поддер­	Может создать проблемы,
туаций, в которых дру­	жку в проведении перемен	если люди распознают ко­
гая тактика связана со	(но меньшую, чем участие	оптацию
слишком большими рас­	трудящихся в принятии ре­
ходами или вообще нео­	шений)
существима
Маневрирование В ситуациях, где другая	Может быть сравнительно	Инициаторы могут лишить­
тактика будет неэффек­	быстродействующим и недо­	ся какой-то доли доверия к
тивной или слишком до­	рогим решением проблемы	себе; может привести к по­
рогой	сопротивления	явлению других проблем
Принуждение Для ситуаций, где необ­	Может быстро преодолеть	Рискованная; может со­
ходима быстрота и где	любой вид сопротивления	здать у людей сердитое от­
инициаторы перемен		ношение к инициаторам
обладают значительной		перемен
властью

ж изнеспособной, приспособиться к новым условиям, решить проб лемы, извлечь у р о ки из своего опыта” . Другие авторы к этому добавляют еще заботу о том, чтобы избежать организационного кризиса и создать такой управленческий климат, кото­рый способствует приспособляемости и новаторству .

Культура связана с социальной системой организации — это преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценности людей, работающих в организации. Как было отмечено при обсуждении групповой динамики (гл. 15), культура органи­зации оказывает определяющее воздействие на повседневное взаимодействие всех

сотрудников и руководителей. Все организации характеризуются культурой, к рую можно классифицировать и описать по различным параметрам, наприме] стилю управления, обращению с людьми, вниманию к клиенту, заботе о качо вниманию к нововведениям и т.п.

Совместное регулирование культуры подразумевает определенную степень стия в управленческом воздействии на культуру. Перемены в организационной к туре не являются исключительным правом высшего руководства. Происходит за;

односторонних действий иерархической верхушки предоставлением подчинев известной власти в вопросах, связанных с диагнозом и составлением рекоменд;

относительно изменений в культуре организации.

Формальные рабочие группы считаются главным объектом деятельности по ( низационному развитию. Подобная группа состоит из руководителя и его подчг ных. Как утверждают Френч и Белл, “большая часть деятельности по разв] управляющих сосредоточивается на отдельном менеджере или мастере — а не н рабочей группе. Традиционно менеджер проходил обучение изолированно от;

мичной ситуации в рабочей группе” . В отличие от этого, концепция ОР обра внимание на всю рабочую группу.

Агент изменений, или катализатор, используется для того, чтобы заставить личных людей в организации обратить внимание на такие вопросы, как отноше:

разным аспектам организации и управления; определения того, что мешает вь нить работу; как можно выполнять работу более эффективно и т.д. Фактором пер может быть внешний консультант или представитель отдела ОР или человеч< ресурсов.

Теория и результаты исследований в области наук о человеческом поведи например, психологии, социальной психологии, социологии и антропологии, ис:

зуются для создания основной базы знаний для работы в направлении ОР. Но ис зуются также и прикладные разработки из области экономики, управлек организации производства.

Исследование действием представляет собой базовую модель исследований. меняемую в большинстве действий по ОР. Данный метод исследования состо следующих этапов:

1. Проведение диагноза состояния организации или ее подразделения при по;

таких инструментов сбора данных, как интервью, вопросники, наблюде! документы компании.

2. Передача этих данных различным членам организации.

3. Принятие решений, какими должны быть конкретные планы действий в полученных данных.

4. Реализация планов действий.

5. Проведение оценки планов действий при помощи методов сбора данных и г рение этого же цикла.

Предпосылки и Разнообразные предпосылки и ценности лежат в основе ко) ценности ОР____ ции организационного развития. Они относятся к людям ка дивидуумам, людям как лидерам и членам групп, людя” членам организации.

ЛЮДИ КАК ИНДИВИДУУМЫ. Считается, что люди стремятся к личному у социальном плане и удовлетворению высших потребностей, если окружающие вия их поддерживают и стимулируют. Френч и Белл утверждают: “Большн людей хочет добиться большего, чем то, на что они способны” ¹. Вторая предпо гласит:

“большинство людей хотят сделать, и в состоянии сделать, гораздо больший вклад в доел организационных целей, чем позволяют условия большинства организаций. Огромное кол! конструктивной энергии может быть освобождено, если это признают в организациях; наг путем обращения к подчиненным за предложениями и реализацией этих предложений. < часто члены организации на своем опыте убеждаются — то, что они воспринимают как ко;

тявные усилия, может быть обречено на провал, поскольку эти усилия не вознаграждаются и даже могут повлечь за собой наказание. Например, попытки решить какие-либо проблемы между двумя отделами на уровне горизонтальных связей могут быть пресечены из-за приверженности некоему принципу цепи команд* .

ЛЮДИ В ГРУППАХ И ЛИДЕРСТВО. Одна из предпосылок заключается в том, что рабочая группа и ее доминирующая социальная система, особенно на неформальном уровне, сильно влияют на удовлетворенность и компетентность ее членов. Другая предпосылка состоит в том, что подавленные негативные отношения и чувства членов рабочей группы могут отрицательно влиять на решение проблем, личный рост и удовлетворенность работой. Предполагается также, “что уровень доверия, поддерж­ки и сотрудничества значительно ниже в большинстве групп и'организаций, чем это необходимо или желательно” . Люди, как предполагается, хотят принадлежать к какому-то типу группы и взаимодействовать с ее членами. Наконец, считается, что лидер группы не может выполнять все задачи и функции, которые были описаны при рассмотрении групповой динамики. В результате, члены группы должны играть некоторые из этих ролей и помогать друг другу при эффективном лидерстве и сла­женном поведении группы.

ЛЮДИ И ОРГАНИЗАЦИИ. Считается, что отношения и поведение людей в органи­зации находятся под сильным влиянием стиля лидерства и климата на высших уровнях руководства. Френч и Белл пишут по этому поводу так: “Обстановка дове­рия, поддержки, открытости и коллективной работы имеет тенденцию оказывать влияние на стиль руководителей, находящихся на более низких ступенях иерархии, и отражаться на их подчиненных. С другой стороны, обстановка недоверия, полити­ческой (с позиций власти и влияния в организации — Прим. научи. рей) внутренней борьбы, настороженности и отсутствия склонности к сотрудничеству имеет тенден­цию распространяться как вверх, так и вниз, и воздействовать на отношения и взаимодействия на всех этих уровнях” '

И последняя предпосылка заключается в том, что силовое разрешение конфликта, например, победа одной стороны и поражение другой, в конечном счете, не является благоприятной для решения организационных проблем. Кроме того, для осуществле­ния перемен в культуре и людях требуется длительное время. Наконец, изменения в функционировании организации, “возникающие в результате усилий по организа­ционному развитию, требуют необходимой поддержки со стороны соответствующих перемен в подсистемах оценки, вознаграждения, повышения квалификации, подбора кадров, постановки задач и коммуникаций — короче говоря, во всей системе челове­ческих ресурсов” .

| УчастиевОР___ Понятием “участие в ОР” или вторжение, интервенция в организа­цию, обозначаются различные плановые мероприятия, в которых при­нимает участие организация, подразделение или производственная группа во время программы ОР. Согласно Френчу и Беллу, “эти мероприятия предназначены для совершенствования функционирования организации путем предоставления членам организации возможности лучше управлять культурой их группы и организации” . Эти мероприятия могут планироваться с помощью консультанта или предлагаться самими членами организации, получившими определенную подготовку в этой обла­сти или принимавшими ранее участие в программах ОР. Часть многочисленных видов участия в ОР приведена ниже.

1. Диагностические меры включают сбор информации о состоянии организации или подразделений при помощи интервью, вопросников, совещаний, наблюдений, ознакомления с документами организации и иных методов.

2. Меры по использованию результатов обследования включают передачу инфор­мации, полученной в результате диагностических мер, членам организации и разработку планов действий на основе этой информации. Описание мер по ис­пользованию результатов обследования дается в примере 18.2.

3. Меры по обучению и повышению квалификации предназначены для улу и повышения квалификации, возможностей и уровня знаний ивдивидуу” меры могут относиться к техническим и исполнительским вопросам илх личностным и социальным проблемам.

4. Меры по изменению техноструктуры или структуры предназначены, вершенствования организационной структуры или процедур выполнен] ний. Они могут включать план и практическое осуществление модер! действующей организационной структуры, модификацию схемы работ! менение метода управления по целям.

5. Консультирование по групповым процессам предназначено для того, ч1 мочь членам организации более точно воспринимать и оценивать собьг организации или подразделении и действовать соответствующим образ новное внимание уделяется коммуникации, роли лидера и члена групт нию проблем и принятию решений, групповым нормам и развитию лидерству и полномочиям, а также сотрудничеству и конкуренции меж, пами. Значение придается также тому, как диагностировать и развивать димую квалификацию, чтобы эффективно управлять этими процессами:

6. Меры по формированию групп предназначены для повышения эффекта) рабочих группах. “Они могут относиться к вопросам, связанным с за например, способу выполнения работы, необходимой квалификации длх нения заданий, выделением ресурсов для выполнения заданий; там, где может быть связано с характером и качеством отношений между членами или между членами группы и ее лидером” .

7. Меры по межгрупповому взаимодействию аналогичны мерам по формщ групп, но предназначаются они для повышения эффективности взаимод между взаимозависимыми рабочими группами, например, между сбьг производственным отделами или между администрацией и врачами бол1 Чтобы усилия по ОР были успешными, необходим ряд условий .

1. Люди, занимающие ключевые посты в организации, должны принимать в проведении исходных диагностических мер. Они также должны осе необходимость использования положений наук о поведении при решении проблем.

2. Следует привлечь консультанта по вопросам человеческого поведения к работы по программе ОР. Руководители и другие члены организации получить соответствующую подготовку, чтобы продолжить и поддержат] поОР.

3. Руководители более высокого уровня, чем тот, ще осуществляется програ должны поддерживать эту деятельность и участвовать в ней. Наприм руководитель отдела сбыта и торговые агенты являются объектом реализа по ОР, то вице-президент по вопросам маркетинга должен до некоторой содействовать работе по ОР или принимать в ней участие.

4. Участники должны достичь понимания того, что из себя представляет ОР, мере компоненты ОР аналогичны многим предыдущим управленчески с которыми они, возможно, сталкивались, и как они помогут участникам д быстрого успеха в программе ОР.

5. Следует использовать модель исследований действием: диагностирован” яния организации или подразделения, предоставление собранной инфс их членам, составление планов действий на основе этой информации должен последовать следующий диагноз.

6. Рабочие группы должны принимать участие наравне с руководителем г{

7. В ОР должны принимать участие сотрудники отдела кадров и отдела по в трудовых отношений, при необходимости, чтобы поддержать усилия по дует изменить политику к практику работы с кадрами. Как утверждают ' Белл: “То, что делается в программе ОР, должно быть совместимо с ' делается в отношении подбора кадров, продвижения по службе, регули

оплаты труда, оценки труда и других формальных аспектов человеческих и социальных систем” .

8. Управление процессом ОР должно осуществляться эффективно, его резуль­таты должны получать необходимую оценку. Эти результаты послужат исходными данными для планирования будущего участия в деятельности поОР.

ЭФФЕКТИВНА ЛИ ПРОГРАММА ОР? Поскольку большая часть деятельности по ОР является долгосрочной по своей природе, ее трудно оценить объективно. С тече­нием времени может произойти много других перемен, которые не входят в мероп­риятия по ОР. Все же они могут оказывать значительное воздействие на