Глава 6 культура и власть

В 1980-х гг. тема культуры пронеслась по «равнинам» менеджмента подобно дальневосточному тайфуну. В консалтинговых кругах стало модным «продавать» культуру так, как в бутиках продают произведения известнейших кутюрье. И новомодный товар в форме «управления по целям» или «тотальных информационных систем» разлетался как горячие пирожки. Дополнительный импульс был придан известнейшей книгой Т. Питерса и Р. Уотермана «В поисках совершенства» (в русском переводе «В поисках эффективного управления»), в которой утверждалось, что одними из важнейших характеристик успешной организации являются высокая культура, устойчивые системы ценностей и убеждений. С нашей точки зрения (как, впрочем, и с точки зрения Т. ПиТерса и Р. Уотермана), культура — отнюдь не предмет моды, а сущностная черта «характера» организации. Или, в терминах предложенных нами ранее определений, стратегия не есть произвольно выбранная позиция или аналитическим образом разработанный план, а глубоко укорененная перспектива, определяющая способ усвоения организацией новых идей, восприятия и оценки мнений и реакции на изменения во внешней среде.

Культура пронизывает все важнейшие аспекты процесса выработки стратегий. Но наиболее значимыми здесь выступают методы подбора, воспитания, установления взаимосвязей и вознаграждения членов организации. Те способы, какими организация привлекает к себе новых сотрудников, методы, при помощи которых они наиболее эффективно устраняют возникающие проблемы и общаются друг с другом, зависят от установившейся в организации культуры, а также поддерживающих ее паттернов и систем.

В некоторых организациях культура настолько развита, в такой степени доминирует надо всем, что мы имеем все основания охарактеризовать ее как «идеологию». В первой статье данной главы Г. Минцберг рассматривает три стадии развития культуры: ее берущие начало в определении миссии корни, ее развитие через традиции и саги, ее подкрепление через различные формы идентификаций. Автор кратко рассматривает организацию миссионерского типа (см. гл. 5), а затем показывает, как другие организации (например, обычные коммерческие фирмы) дополняют богатой культурой традиционные формы деятельности.

торы второй статьи, Кристофер Бартлет из Гарвардской школы бизнеса и Сумантра Гошал, профессор международного менеджмента из Лондонской шко лы бизнеса, развивают биологическую метафору, согласно которой формальная структура представляет собой анатомию организации, тогда как межлнчност ные отношения и процесс управления — ее физиологию, а общее видение ситуа) ции вкупе с общими нормами и ценностями — психологию. Они утверждают что развитие организационных возможностей крупными, глобальными фирма ми требует внимания не только к структуре, но и формированию видения ситуации, ценностей и процессов, создающих особого рода «матрицу» в сознании их менеджеров.

Представленные в предыдущих главах идеи и концепции имели преимущественно функциональную ориентацию, т. е. организация рассматривалась по преимуществу как рациональный и располагающий к сотрудничеству инструмент. Предполагается что стратегии, формулируются ли они аналитическим путем или же возникают спонтанно в процессе обучения, равно как и связанные с ними структуры, системы и культура, направлены на упрочение положения организации. По Дж. Куинну, в процессе разработки и внедрения стратегий хороший менеджер должен учитывать возможности потенциального сопротивления. А значит, он обязан мыслить и в политических термиь ах. В то же время проблемы использования власти и организованных политических акций пока находились вне сферы нашего внимания.

Многие исследователи придерживаются мнения о том, что стратегический процесс должен анализироваться как взаимодействие властных систем, в некоторых случаях излишне политизированных. Если большинство ученых рассматривают организацию как устойчивую, согласованную и гармонизированную систему высокой степени интеграции, направленную на достижение определенных традиционных целей (а именно доведение товаров и услуг до потребителей и получение прибыли — так по крайней мере обстоит дело в частном секторе), то «политики» исходят из существенно иных предпосылок. Они считают, что цели и направления деятельности организации определяются прежде всего властными потребностями их членов. Возникает ряд интересных вопросов: для кого существуют организации? Какие цели они преследуют? Возможно ли эффективное управление политическими образованиями? Ответам на них и посвящены последние две статьи гл. 6.

Наилучшее изложение политической перспективы содержится в работе Грэхема Аллисона (Allison, 1971) из Гарвардской школы управления имени Кеннеди, посвященной известному Карибскому кризису. По мнению автора, процесс принятия решений в организациях должен рассматриваться в трех аспектах: (1) с точки зрения модели «рационально действующего лица» (например, реакция лидеров США на действия советской стороны); (2) с точки зрения модели «процесса организации» и (3) с позиций модели «бюрократического политика» (обе они, как считает Г. Аллисон, могли бы помочь американцам лучше понять действия Советов). В первой модели власть сосредоточена в сравнительно рациональном центре действий, а процесс разработки стратегии во многом напоминает рассматривавшийся нами в гл. 3. Во втором случае власть «распылена» по различным департаментам и отделам, каждый из которых преследует свои собственные цели. В третьей модели «политики» действуют в полную силу, ког-

да действия индивидов и групп определяются их частными интересами. В статье Г. Минцберга рассматривается третья модель Г. Аллисона и элементы второй, в ней анализируются основные политические силы организации, суть поли-

тики, а также политические «игры», в которые играют ее члены. Затем автор анализирует различные формы организаций с доминирующими политическими силами, а также крайнюю форму политики, называемую им «политической ареной», или «политическим поприщем», а в завершение — функциональную роль политики. Четвертая статья вновь возвращает нас к вопросам стратегии, но уже в политическом ключе. Мы можем вспомнить одно из определений стратегии в гл. 1, которое

более не рассматривалось нами, а именно стратегия как хитрости и уловки. Оно возникает в связи с проблемой «конкурентного маневрирования» — разнообразных приемов, направленных на введение конкурентов в заблуждение. Статья основывается на двух небольших фрагментах работ Брюса Хендерсона из книги «Хендерсон о корпоративной стратегии» — собрания коротких, энергичных и довольно самоуверенных воззрений на проблемы менеджмента. (Б. Хендерсон — основатель Бостонской консультационной группы, превративший ее в одну из ведущих международных сил в области консультирования по вопросам менеджмента.)

Если Г. Минцберг рассматривает организационные власть и политику как маневрирование различных действующих лиц с целью увеличения своего влияния, то Б. Хендерсон обращает внимание на маневрирование организации в целом, с позиции одного и другого конкурента. А затем контекст расширяется и распространяется помимо конкурентов вообще на любые фигуры влияния в организациях (иногда их в отличие от акционеров (shareholders) называют «представителями заинтересованных групп» (stakeholders)). По мнению некоторых обозревателей, организации представляют собой не просто инструмент по производству товаров и услуг, но и стремящуюся к расширению своей власти политическую систему. Мы будем называть подобный подход макрополитикой (в отличие от микрополитики внутри организации).

В заключительной статье, автором которой также является Г. Минцберг, проблема власти обсуждается скорее на макроуровне: для кого существуют крупные коммерческие корпорации? Г. Минцберг предлагает читателю целый ряд ответов, выстраивая их в виде «концептуальной подковы». Таким образом он надеется примирить главные разногласия между исследователями, которые рассматривают организации как агентов экономического соревнования, и теми, кто относится к ним как к инструментам общественной воли, или же политическим системам, обладающим определенными правами. Здесь же обсуждается понятие социальной ответственности — одна из традиционных тем любого учебного курса по проблемам политики и стратегии, но не в филантропическом или этическом ключе, а с позиций менеджера или организации. В статье поднимаются вопросы корпоративной демократии, регулирования и кампаний давления, а также «свободы» в понимании Милтона Фридмена.