Эффективные стратегии возникают самыми разными путями

Эффективные стратегии могут проявляться в самых неожиданных местах и самым непредвиденным образом. Пригодного на все случаи жизни способа разработки стратегий не существует.

Но вернемся к нашему гончару. Глиняный кот потихоньку расплывается на круге, ремесленник видит уже в этом куске глины фигурку быка. Но глина прилиплак кругу, и вот она принимает цилиндрическую форму. В итоге у него получается

тарелка — а все потому, что просто закончилась глина, а еще в печи для обжига в мастерской, в которой наш мастер оказался во время поездки во Францию, не хватает места. Так ошибки становятся новыми возможностями, а ограничения стимулируют появление новой стратегии. Природная склонность человека к экспериментам часто стимулирует изменение стратегии, пусть даже временами это бывает утомительно.

Организации, которые подходят к стратегии как искусству, часто имеют сходный опыт. Вспомним наш пример с Национальным управлением кинематографии и его художественным фильмом или его эксперименты с анимацией и звуком. В течение двадцати лет из НУК исходил слабый, но устойчивый ручеек таких фильмов. И не удивительно, ведь все они были созданы одним и тем же человеком — Норманом Маклареном, одним из самых известных режиссеров НУК. У него была своя собственная стратегия экспериментиров, которая имела сознательный характер для него лично, но не для организации в целом (да и кто знает, действительно ли у него в голове был план всей этой серии или же он просто придумывал один фильм за другим). И когда через двадцать лет его примеру последовали остальные режиссеры, ручеек окреп и расширился, а индивидуальная стратегия превратилась в организационную.

Допустим, что пример с НУК — экстремальный случай, но он демонстрирует нам явления, которые в той или иной форме присутствуют в любой организации. Тем же, кто сомневается, мы рекомендуем познакомиться с отчетом Ричарда Паскаля о проблемах, с которыми столкнулась компания Honda при попытке входа на американский рынок мотоциклов (см. раздел «Эффект компании Honda» в гл. 4).

Стратегия, растущая как трава

Все рассмотренные прежде стратегии носили по большей части осознанный характер, теперь же мы рассмотрим стратегию, «растущую как трава», как сорняки в саду. Они пускают корни везде, где только можно, где люди могут чему-нибудь научиться (поскольку соприкасаются с той или иной ситуацией). Такие стратегии становятся достоянием организации в тех случаях, когда они приобретают коллективный характер — т. е. тогда, когда они «разрастаются» настолько, что начинают определять собой действия организации в целом.

Конечно, такой подход нельзя переоценивать. Но в то же время он ничуть не менее реален, чем сугубо традиционные воззрения на стратегический менеджмент, который по праву можно назвать тепличным подходом. Ни один из них не является полностью правильным. Реальный мир находится где-то посередине. Некоторые из наиболее эффективных стратегий, обнаруженных нами во время исследований, сочетают в себе сознательный подход и контроль с гибкостью и обучением.

Рассмотрим сначала то, что мы называем зонтичной стратегией. В этом случае руководство компании определяет лишь общую линию действий (скажем, производство только высокорентабельных продуктов) и оставляет все конкретные разработки (например, решение о том, что это будет за товар) на усмотрение менеджеров более низкого звена управления. Такая стратегия носит не только сознательный (общее направление действий) и спонтанный (конкретные детали) характер, но одновременно и сознательно спонтанный в том смысле, что в ней заранее предполагается возможность внесения коррективов. Компания IBM широко применяла зонтичную стратегию в начале 1960х гг. при запуске компьютеров 360-й серии, когда высшее руководство сформулировало набор достаточно широких критериев, относящихся к дизайну всего их семейства, а детали дорабатывались позднее сотрудниками компании.

Сознательно спонтанный характер носят также так называемые процессуальные стратегии, когда высшее руководство контролирует только процесс формирования стратегии, как, например, определение структуры, подбор кадров и т. д., оставляя задачу наполнения процесса конкретным содержанием нижестоящим менеджерам.

Оба вида этих стратегий — зонтичная и процессуальная — особенно широко используются в тех областях, в которых производителям требуется большой опыт и творческий подход (компании ЗМ, Hewlett-Packard, National Film Board (НУК)). Такие компании могут успешно работать лишь тогда, когда исполнители одновременно являются в известной мере авторами идеи, сотрудники, занимающие места на нижних организационных уровнях, хорошо разбираются в проблеме и обладают необходимым техническим опытом. В определенном смысле можно сказать, что в таких компаниях работают настоящие мастера своего дела, каждый из которых при необходимости может быть стратегом.