Глава 3 формулирование стратегии

Внимание авторов значительного числа работ, посвященных стратегиям, сконцентрировано на проблемах их разработки и сознательного их формулирования. Автор ом одного из первых и наиболее известных подходов является Кеннет Эндрюс из Гарвардской школы бизнеса. Вот почему мы начинаем эту главу с рассмотрения предложенного им метода, известного под названием ССВУ-анализа (SWOT analysis). Центральная идея метода ССВУ заключается в том, что стратегия компании должна по крайней мере обеспечивать соответствие между внутренними возможностями организации (ее сильные и слабые стороны — Strengths and Weakness) нешней ситуацией (существующие возможности и угрозы — Opportunities and ■eats). Отметим, что позиция К. Эндрюса основывается на рассматривавшихся нами в предыдущих главах военных аналогиях. И в том и в другом случае важно отыскать правильный баланс между имеющимися ресурсами, концентрируя уси лия на решении первостепенных задач, и одновременно предвидеть возможные не гативные воздействия внешних сил. И в том и в другом случае требуется проводить четкое различие между формулированием стратегии и ее осуществлением. В основе обеих ситуаций лежит уверенность в том, что стратегия (по крайней мере созна тельная стратегия) должна быть сформулирована в явной форме и что стратегия предполагает движение от официального лидера к организации в целом. Такая моде ль хорошо себя зарекомендовала во многих случаях в качестве стандартного спосо ба анализа ситуации и выработки стратегии. Грамотный стратег должен помнить обо всех моментах, упомянутых в этом определении. Однако существуют обстояте льства, в которых нельзя следовать этой модели буквально. Более подробно мы рассмотрим подобные ситуации в гл. 4.

Подход, сформулированный К. Эндрюсом, был широко распространен в 1970-х гг., а следующее десятилетие прошло под знаком отличавшейся большей аналитичность ю концепции Майкла Портера (еще одного представителя Гарвардской школы бизнеса). М. Портер продолжил дело предшественника, наведя своего рода интел лектуальные «мосты» между сферой стратегии бизнеса и экономикой отраслевых организаций. Внимание М. Портера сконцентрировано на анализе отраслевых структур (компонент внешнего контекста возможностей и угроз в модели К. Эндрюса, что позволило разработать более формализованный подход к стратегическому строительству. В своей работе (удостоена премии журнала «Harvard Business Review») M. Портер утверждает, что для анализа конкурентной ситуации в отрасли решающими являются пять основных определяющих ее структуру и привлекательн ость сил: рыночная власть действующих на рынке поставщиков и покупателей, по

зволяющая им отстаивать свои интересы, угрозы со стороны товаров-субститутов и вторгающихся на рынок извне новичков, а также интенсивность конкуренции. Формулирование стратегии предполагает тщательный анализ каждой из них, цель которого — позиционирование компании таким образом, чтобы она получила возможность защитить себя от воздействия неблагоприятных сил, воздействовать на баланс сил в свою пользу и использовать новые возможности, открывающиеся благодаря изменению одной из конкурентных сил или же их взаимодействию.

М. Портер известен и другими теоретическими моделями — такими, например, как понятие «генерических (родовых) стратегий». К ним автор относит ценовое лидерство, дифференцирование (индивидуализация продукции) и фокусирование. К числу известных теоретических моделей относится также понятие «цепочки ценностей» как способа декомпозиции деловой активности с целью применения различного рода аналитических методов изучения стратегии. Широко известно также введенное М. Портером понятие стратегических групп, объединяющее компании, придерживающиеся схожей стратегической ориентации, которые конкурируют между собой в пределах отдельных отраслевых субсегментов, а также отражающее сходные характеристики понятие «генерической внешней среды отрасли» (например, фрагментированной или зрелой).

Мы еще вернемся к обсуждению позиции М. Портера в части 3. В данной же главе мы приводим впервые публикующуюся работу Г. Минцберга, в который сводятся воедино многие из тех понятий, которые использует М. Портер и другие авторы «школы позиционирования». Аналитичные по своей природе работы представителей данной школы обычно носят крайне фрагментарный характер. Задача данной статьи — как ставит ее перед собой Г. Минцберг — состоит в том, чтобы прояснить многие из использующихся в литературе понятий. Но предлагаемая вашему вниманию работа — не просто очередной глоссарий по вопросам стратегии. Благодаря остроумной визуальной форме автор стремится — что чрезвычайно важно — отразить сам дух становления новой стратегии.

Четвертая статья в данной главе также принадлежит перу лауреатов премии «Harvard Business Review», уже знакомых нам по публикации в гл. 2 авторов — Гэри Хэмела и К. Прахалада. Если мы говорим, что М. Портер владел умами в 1980-х гг., то Г. Хэмел и К. Прахалад — «властители стратегических дум» 1990-х гг. Если М. Портер работал над оценкой внешних угроз и возможностей в модели К. Эндрюса, то понятие «стержневых компетенций» фокусируется прежде всего на внутренних сильных и слабых сторонах компании. Как утверждают Г. Хэмел и К. Прахалад, компания не есть простое сочетание бизнеса и товаров. Менеджер должен видеть в ней сплав навыков и умений, лежащий в основе конкурентоспособности компании в различных сферах бизнеса. Статья посвящена тому, каким образом компания определяет свои компетенции, а также вырабатывает новые навыки, опираясь на них как в текущих видах деятельности, так и при выходе в новые сферы.

В изложении Г. Хэмела и К. Прахалада, понятие «стержневой компетенции» может послужить альтернативой позиции М. Портера, полагающего, что отправной точкой при выработке конкурентной стратегии должны служить аналитические

методы. Сравнивая эти подходы с точки зрения теоретических выкладок К. Эндрюса, можно прийти к мысли, что они в значительной мере дополняют друг друга.

Это два различных вида анализа, каждый из которых может быть использован для того, чтобы добиться повышения уровня стратегического мышления. Их взаимодополняемость особенно хорошо видна в заключительной статье данной главы, принадлежащей перу Ричарда Румельта, профессора INSEAD. Если основное внимание К. Эндрюса сосредоточено на оценке стратегии, то Р. Румельт в своей работе предлагает весьма полезный и элегантный способ, позволяющий связать воедино все обсуждающиеся в данной главе различные идеи и подходы.