Стратегические революции в механистической организации
Изменяется все, даже механистические организации, причем временами — весьма эффективно. Но гораздо чаще перемены сопряжены с кровью, потом и болью. Наиболее удачливым организациям удается подключать для осуществления периодической ревитализации инновационную структуру, а некоторые умудряются возвращаться к предпринимательской форме.
Нам представляется, что механистические организации подчиняются тому, что коллеги автора Дэнни Миллер и Питер Фризен иронично назвали «квантовой теорией» организационных изменений (Miller and Friesen, 1984). В соответствии с ней на протяжении длительных периодов стабильности организации следуют своим установленным стратегиям (естественно, такие стратегии создаются ими же самими в качестве закрытых систем), используя планирование и иные процедуры, добиваются максимальной эффективности. Но периодически плавное течение событий нарушается короткими взрывными переменами, которые Д. Миллер и П. Фризен называют «стратегическими революциями» (хотя стоило бы прислушаться к нашей коллеге Михаэле Фирсироту, предложившей термин «стратегический поворот как культурная революция» (Firsirotu, 1985).
Порядок приоритетов в механистической организации
В завершение отметим, что в механистической конфигурации именно организация — со всеми ее системами и процедурами, планированием и бюрократией —
Среда
Рис. 3. Порядок приоритетов в организации
Элементы механистической организации взаимодействуют достаточно эффективно (хотя и не без проблем), по крайней мере в периоды стабильности. Но во времена перемен неэффективной становится сама эффективность и организация спотыкается до тех пор, пока не сумеет отыскать иные пути адаптации к внешним условиям.
Другими словами, механистическая организация является конфигурацией, хорошо приспособленной к своему собственному контексту и неэффективной в любых других. Но в отличие от других она является доминантной конфигурацией в наших специализированных обществах. Коль скоро мы желаем приобретать товары по низким ценам, мы с необходимостью получаем стандартизованные товары и услуги. И до тех пор, пока в процессе производства необходимо присутствие человека, мы обречены жить среди механистических организаций со всеми их проблемами.
Переход к отраслевой зрелости Майкл Портер
По мере развития большинства отраслей высокие темпы их роста постепенно снижаются и они входят в стадию зрелости... Зрелость отрасли отнюдь не означает достижения некоей фиксированной точки, ее наступление может быть отсрочено инновациями или иными событиями, стимулирующими дальнейший рост фирм. Более того, в ответ на стратегические прорывы второе дыхание могут обрести и зрелые отрасли, а потому их век включает в себя более одного перехода к зрелости. Памятуя об этом, рассмотрим ситуации, в которых происходит переход...
ИЗМЕНЕНИЕ ОТРАСЛИ ВО ВРЕМЯ ПЕРЕХОДА К ЗРЕЛОСТИ
О наступлении стадии зрелости отрасли сигнализируют важные изменения в ее конкурентной среде:
Замедление темпов роста приводит к интенсификации рыночной конкуренции. Поскольку компании не в силах поддерживать прежние темпы роста, просто сохраняя свою долю рынка, все конкурентные усилия обращаются вовнутрь, на принадлежащие соперникам «территории». ...Не только возрастает агрессивность конкурентов, но весьма вероятны разного рода недоразумения и «иррациональная» месть. При переходе к стадии зрелости довольно часто случаются внезапные вспышки ценовых, сервисных и рекламных войн.
Фирмы отрасли все чаще имеют дело с опытными покупателями. Товар уже не воспринимается как новый, он устоялся, узаконен, получил «прописку». Число опытных пользователей неуклонно возрастает; они уже приобретали этот товар и вновь его покупают. Фокус внимания покупателей смещается с решения о целесообразности приобретения данного товара вообще на выбор одной из нескольких торговых марок. Появление по-новому ориентированных покупателей требует фундаментальной переоценки стратегии.
Конкуренция смещается в область снижения издержек и повышения уровня сервиса. В результате замедления темпов роста, появления все более опытных и знающих покупателей, достижения технологической зрелости конкуренция все более ориентируется на снижение уровня издержек и совершенствование сервиса...
По мере приближения к стадии зрелости возникают проблемы с увеличением емкости отрасли и числа оперирующих в ней фирм. По мере того как отрасль приноравливается к замедлению темпов развития, возможности увеличения производственных мощностей уменьшаются; в противном случае возникает опасность перенасыщения... [однако необходимые] в перспективе сдвиги в приближающихся к стадии зрелости отраслях вряд ли возможны, вероятность переизбытка производственных мощностей относительно спроса постоянно возрастает. Чрезмерный рост мощностей ведет к перепроизводству; все более четко проявляется тенденция к ценовым войнам...
Изменения затрагивают методы производства, маркетинга, распределения, торговли и организации исследований. Они вызваны интенсификацией конкуренции за доли рынка, технологической зрелостью, увеличением числа искушенных покупателей...
Процессы создания новых товаров и поиска способов их использования все более усложняются. По мере продвижения отрасли к стадии зрелости поддержание высоких темпов роста, в основе которых лежали разработки новых продуктов и новые способы их применения, сталкивается со все большими ограничениями, сопряжено со все более высокими рисками и затратами, которые, помимо прочего, требуют изменения подходов к исследовательским работам и созданию новых продуктов.
Возрастает международная конкуренция. Вследствие технологической зрелости, сопровождающейся стандартизацией продукта и растущим вниманием к уровню издержек, в переходный период компании сталкиваются с проявлениями международной конкуренции...
В переходный период уровень прибыльности отрасли снижается (в некоторых случаях временно, в некоторых — навсегда). Замедляющиеся темпы роста, все более информированные покупатели, возрастающее значение доли рынка, а также неопределенность и проблемы, связанные с осуществлением стратегических перемен, обычно обусловливают быстрое снижение уровня прибыльности компаний отрасли (в сравнении с предшествующей фазой)... Возможность возвращения прибылей к прежнему уровню зависит от высоты барьеров мобильности и прочих элементов отраслевой структуры...
Маржа прибыли дилеров снижается, но их власть возрастает. По тем же причинам, по которым снижаются прибыли в отрасли, уменьшается и маржа прибыли дилеров, и потому многие торговцы могут оказаться вытесненными из бизнеса — зачастую еще до того, как такое снижение станет заметным в самой отрасли... Обостряется конкуренция компаний отрасли за дилеров, которых они сравнительно легко находили и удерживали в фазе роста, что может привести к возрастанию власти торговых компаний.
НЕКОТОРЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СЛЕДСТВИЯ ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА
...В переходный период компании сталкиваются с общими для каждой из них стратегическими проблемами. Мы рассматриваем их здесь скорее как темы для исследования, нежели обобщения, применимые ко всем отраслям (как и люди, отрасли вступают в стадию зрелости в разном «возрасте). Многие из этих подходов могут послужить основой для вхождения на рынок новых фирм, даже если отрасль находится в стадии зрелости.
С наступлением стадии зрелости обостряется стратегическая дилемма «лидерство по издержкам vs. дифференцирование vs. фокус». Высокие темпы роста скрывают допускаемые компаниями стратегические ошибки, что позволяет многим, если не всем, не только просто существовать, но финансово процветать. В растущих отраслях широко распространены стратегические эксперименты, компании могут придерживаться принципиально различных стратегий. В период же зрелости стратегические ошибки «всплывают наружу». Большинство компаний, возможно, впервые за всю свою историю оказываются перед необходимостью осознания выбора между тремя родовыми стратегиями (см. гл. 4 настояшего издания), который может стать вопросом их жизни и смерти.
Углубленный анализ издержек. По мере продвижения к стадии зрелости воз растает значение анализа издержек, что позволяет (1) рационализировать товар микс и (2) правильно устанавливать цены на продукцию.
Рационализация товара-микс.... Дискретный переход к углубленному анализу издержек позволяет своевременно избавиться от неприбыльных товаров и сфокусировать внимание на продукции, выгодно отличающейся от товаров конкурентов (технологии, затраты, имидж и т. п.) либо имеющей «хороших» покупателей...
Правильные цены. Рационализации товарной линии должно соответствовать изменение методологии определения цен, что особенно важно на стадии зрелости отрасли. В период быстрого роста компании, ничем не рискуя, могут устанавливать цены по методу средний уровень издержек плюс надбавка или же определять цены на товарную линию в целом. На стадии зрелости возникает необходимость оценки издержек по каждому товару и соответственного определения цен...
Другими словами, если в фазе быстрого роста в центре внимания менеджмента компании по праву находились новые продукты и проблемы исследований, на стадии зрелости возникает необходимость повышения уровня «финансового сознания» компании по целому ряду измерений...
Инновации и разработка продукции. В фазе зрелости возрастает значение инновационного процесса, так как усилия, направленные на разработку новых товаров и систем доставки продукции потребителям, вознаграждаются снижением издержек производства и контроля...
Увеличение объема поставок. Увеличение объема поставок текущим потребителям может оказаться более предпочтительным, чем поиск новых клиентов... Подобная стратегия может вывести компанию за пределы данной отрасли в смежные. В зрелой отрасли приобретение новых клиентов нередко влечет за собой конкурентные сражения за соответствующие доли рынка, что требует высоких затрат...
Приобретение дешевых активов. Активы переживающих трудности при переходе к стадии зрелости компаний обесцениваются. Стратегия приобретения распродающихся активов позволяет добиться увеличения показателей прибыльности и снижения издержек компании (при условии, что интенсивность технологических изменений невелика)...
Выбор покупателя. По мере того как возрастают число информированных потребителей и давление конкуренции, ключом к сохранению уровня прибыльности становится выбор покупателями товаров компании. Если на стадии роста, когда предлагаемые отраслью товары были малодоступны, потребители находились в подчиненном положении, то на стадии зрелости они «сбрасывают оковы». Выявление «хороших» покупателей и умение их удержать... приобретает особое значение.
Различные кривые издержек. В отрасли возможны более чем одна кривые издержек. Фирма, не являющаяся лидером в области снижения затрат на зрелом рынке, может попытаться отыскать новые кривые издержек, что позволит ей стать производителем с самыми низкими затратами для определенной категории покупателей или типа продукта. Данный шаг является ключевым для осуществления генерической стратегии фокусирования...
Международная конкуренция. Выход фирмы на внешние рынки позволяет облегчить переход к стадии зрелости. В некоторых случаях устаревшее оборудование может быть более эффективно использовано на зарубежных рынках, что позволяет добиться существенного снижения издержек входа...
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЛОВУШКИ ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА
На стадии зрелости компании входящей в стадию зрелости отрасли рискуют стать жертвами ряда стратегических ловушек:
1. Самовосприятие компании и восприятие отрасли в целом. У любой компании есть определенное восприятие или образ самой себя и своих сравнительных возможностей (мы являемся лидерами в области качества, мы обеспечиваем превосходный сервис), отражающие лежащие в основе их стратегий имплицитные допущения... В переходный период, когда изменяются покупательские предпочтения и поведение конкурентов, самовосприятие компании нуждается в корректировке. Аналогичным образом у компании имеются некоторые допущения относительно отрасли в целом, конкурентов, покупателей и поставщиков, которые по мере продвижения к стадии зрелости становятся все более неадекватными. Пересмотр представлений, как правило, основывающихся на прошлом опыте, в некоторых случаях превращается в мучительную процедуру.
2. Ловушка середины пути. Опасность попасться в описанную ранее ловушку середины пути особенно велика в переходный период, когда спокойное течение событий, в рамках которых данная стратегия сохраняла жизнеспособность, нарушается.
3. Финансовая ловушка инвестиций, необходимых для сохранения своей доли на зрелом рынке. Деньги вкладываются в бизнес только тогда, когда инвестор уверен, что в случае необходимости он получит их обратно. На зрелом, медленно растущем рынке инвесторы, оправдывающие дополнительные денежные инвестиции в поддержание доли рынка подобным допущением, сродни героям. Зрелость отрасли препятствует росту или поддержанию текущего уровня прибыльности; с учетом дисконтирования входящие денежные потолки, как правило, превышают исходящие. На стадии зрелости рынка компания рискует попасть в финансовую ловушку, особенно в тех случаях, если она не обладает достаточно сильными рыночными позициями и пытается расширить свою долю. Ее шансы на успех минимальны.
В погоне за краткосрочными прибылями компания слишком быстро отказывается от принадлежащей ей доли рынка. В переходный период некоторые компании в стремлении к сохранению уровня прибыли принимают решения о сокращении доли рынка или расходов на маркетинг и разработки, отказе от других необходимых инвестиций, что приводит к еще большему ухудшению рыночных позиций... В период рационализации отрасли снижение прибыли неизбежно, а потому компании требуется определенная выдержка для того, чтобы принять правильные ответные действия.
Неприятие или иррациональная реакция на ценовую конкуренцию («мы не сооби раемся конкурировать в цене»). После нескольких лет работы в растущей отрасли компаниям трудно примириться с необходимостью ценовой конкуренции
Негодование и иррациональная реакция на изменения в отраслевой практике («они наносят вред отрасли»). В переходный период изменения в отраслевой практике (маркетинговые приемы, методы производства и отношения с дистрибуторами) неизбежны. При том что они имеют большое значение для долгосрочного потенциала отрасли, изменения нередко встречают противодействие... 7 Акцент на новые товары в ущерб модернизации или изменениям в системе распределения текущей продукции. Несмотря на то что успехи в стадии становления и роста отрасли основывались на новейших исследованиях и новых товарах, в стадии зрелости компании сталкиваются с проблемами в разработке, производстве и реализации новой продукции, что может быть сигналом о необходимости изменения направлений инновационной деятельности и поощрения усилий, направленных на стандартизацию продукции. Данное обстоятельство может не учитываться менеджментом компаний.
Ставка на «более высокое качество» как оправдание стремления избежать агрессивного маркетинга конкурентов. Высокое качество может быть основой благосостояния компании, но различия в качестве по мере достижения зрелости отрасли, как правило, нивелируются... В то же время большинству компаний трудно признать тот факт, что качество выпускаемой продукции не всегда находится на должном уровне.
Наличие излишних мощностей. В некоторых фирмах как результат необходимости повышения производительности труда или вследствие неизбежного роста производительности при модернизации завода, потребность в которой была обусловлена переходом отрасли в фазу зрелости, образуются излишние производственные мощности. Простое наличие избыточных мощностей создает как прямые, так и косвенные предпосылки для их утилизации, некоторые способы которой в будущем могут негативно повлиять на эффективность стратегии компании...