Дихотомия «формулирование/осуществление»

Еще одна проблема связана с одним из основополагающих догматов механистической организации — убежденностью менеджмента в том, что процессы формирования стратегии и ее осуществления должны быть жестко разделены. Стратегия разрабатывается на самом верху, а ее реализация возлагается на нижние слои иерархической пирамиды. Функционирование данной конструкции предполагает, во-первых, что создатель стратегии обладает исчерпывающей информацией, а во-вторых, предполагает неизменность мира или, по крайней мере, предсказуемость его изменений на протяжении всего периода осуществления стратегии (т. е. отсутствие необходимости в ее реформулировании).

Почему организация вообще нуждается в новых стратегиях? Прежде всего потому, что мир снова и снова изменяется самым непредсказуемым образом. Мы видели, как механистическая бюрократическая структура нарушает первое условие: в периоды существенных перемен она постоянно дезинформирует старших менеджеров. А если изменения продолжаются (или по крайней мере мир развивается не так, как предсказывал плохо информированный менеджер), то нарушается и второе условие. Не имеет смысла настаивать на осуществлении стратегии которая не отражает происходящих перемен.

Выход из создавшейся ситуации — отказ от жесткой дихотомии формулирования/осуществления, особенно тогда, когда механистическая бюрократия оказывается перед лицом необходимости перемен. Это может быть сделано одним из двух способов.

В первом случае стратегию осуществляет сам ее создатель. Иными словами власть по-прежнему концентрируется на апексе и используется не только для формулирования, но и для осуществления стратегии — шаг за шагом, строго персонализированным образом. Стратег должен обладать непосредственным личным ощущением ситуации (обычно стратегом назначают того, кто обладает или может приобрести такой чувство), так что он, с одной стороны, обладает всей полнотой информации а с другой — осуществляет непосредственный контроль и имеет возможность внести, если потребуется, необходимые изменения. Все это весьма напоминает предпринимательский тип конфигурации, по крайней мере в том, что касается стратегического апекса.

В другом случае формулированием стратегии занимается исполнитель. Иными словами, власть передается на более низкие, обладающие необходимой информацией уровни. Сотрудники, непосредственно знакомые с ситуацией, действуют индивидуально — находят новых клиентов, разрабатывают новые продукты и т. д. А в результате появляются и новые паттерны деятельности, или, иными словами, новые стратегии. Это описание весьма близко к инновационной конфигурации организации, когда стратегическая инициатива часто поднимается от самых «корней» организации и подхватывается менеджерами среднего уровня, которые интегрируют ее в существующие стратегии, переводя в приемлемую для руководства форму.

В заключение отметим, что механистическая организация плохо приспособлена для трансформации фундаментальной стратегии, предполагающей временные изменения в конфигурации. Для разработки стратегии она вынуждена либо возвращаться к предпринимательской форме, что позволяет развернуть собственное видение (или скорректировать существовавшее ранее) единственному лидеру, либо пересекается с инновационной формой и ее обычной структурой (например, создается информированная сеть временных команд и оперативных групп). Первая может начать функционировать относительно быстро, а потому она обычно используется в ситуации решительного поворота, тогда как последняя лучше подходит для более спокойного процессаревитализации. (Конечно, необходимость в резком повороте может возникнуть и потому, что плавная ревитализация не удалась.) Но во всяком случае для обеих форм характерна способность к обучению в этом, собственно, и состоит суть предпринимательской и иннновационнон кон фигурации. В одном случае обучение централизовано в простом контексте, а другом — децентрализовано для более сложного. Механистическая же конфигурация не обладает такими характеристиками.

Удивляться этому не стоит. В конце концов, машина есть специализированный инструмент, ориентированный на максимальную продуктивность, а не на адаптацию.

Повторяя слова Р. Ханта, механистические бюрократии — это системы, предназначенные для действия, а не для решения проблем (Hunt, 1970). Их сильная сторона — эффективность, а не инновации. Если организация надевает своим работникам на глаза шоры, то стоит ли удивляться, что у них отсутствует периферийное зрение? Менеджерам здесь платят за то, что они добиваются снижения расходов и повышения стандартов, а не за риск и творчество. Перемены — палка в колеса операционной системы: стоит только в тщательно отлаженной системе изменить хотя бы одну связь, и придется переделывать всю цепочку целиком. Тогда почему же нас удивляет, что административные машины с таким трудом адаптируются к переменам?

Правда, можно и переформулировать этот вопрос: почему мы тратим столько времени, пытаясь заставить их адаптироваться? В конце концов, когда обычная машина становится ненужной, ее просто выбрасывают на свалку, не забывая о том, что в свое время она хорошо поработала. Переделать ее для производства другой продукции — неизмеримо дороже, чем создать новую. Автор считает, что данным свойством обладают и бюрократические механизмы. Контексты, в которых они функционируют, конечно, иные — социальный и политический. Механические части не протестуют при их замене, равно как не ропщет и сырье. А вот рабочие, поставщики и клиенты, бывает, выступают против желающих отправить организацию на свалку, причем по вполне понятным причинам. Однако цена подобного упорства в нашем обществе гигантских машиноподобных организаций может быть весьма высокой (см. гл. 14).