Чрезмерный рационализм

В крупных компаниях менеджеры часто стремятся оказаться на шаг впереди, проводя всевозможные исследования рынка или используя для оценки и контроля систему PERT. Эффективному управлению неизбежным для инновационной деятельности хаосом они предпочитают отказ от всего нового, лишь бы соответствовать своим объявленным планам.

Чрезмерная бюрократия

В своих «заботах» о производительности бюрократические структуры требуют всевозможных одобрений разных инстанций, что служит причиной постоянных задержек. Эксперимент, на который малая фирма тратит несколько часов, может занимать у крупной организации дни или недели. Утрачивается стимулирующая инновации интерактивная обратная связь, упущено время, растут реальные издержки и корпоративные риски.

Неприемлемые стимулы

В большинстве крупных компаний системы вознаграждения и контроля призваны свести к минимуму все и всяческие неожиданности. Но инновационная деятель, ность по определению полна сюрпризов, которые нарушают стройные планы, традиционные схемы власти и укоренившееся организационное поведение, что рассматривается многими менеджерами как непомерная цена. Немногие крупные компании способны сделать миллионерами доставляющих массу неприятностей энтузиастов, какие бы выгоды ни обещали их открытия. Поскольку принятые системы контроля никак и никого не наказывают за упущенные возможности и не поощряют умение рисковать, результат всегда предсказуем.

Крупные компании как инноваторы

И все же крупные компании постоянно вводят новшества. Хотя каждое подобное начинание является уникальным, преуспевающие крупные инноваторы разработали методики, копирующие или превосходящие методы, принятые у их меньших по размерам «коллег». Какие же из этих паттернов мы относим к важнейшим?

Атмосфера и видение

Постоянное инноваторство имеет место преимущественно благодаря тому, что высшее руководство осознает ценность нововведений и создает в своей компании соответствующие систему ценностей и атмосферу. Например, основатель компании Sony Масару Ибука утвердил среди «целей объединения» компании задачу быть «свободным, динамичным и приятным для работы предприятием,... сотрудники которого, искренне заботясь о результате, имеют возможности развивать свои технологические навыки». М. Ибука и председатель правления Sony Акио Морита, пользуясь весьма необычными методами, внедрили «дух Sony»: они приглашали на должности высших руководителей блестящих профессионалов, владеющих нетрадиционными для компании умениями (например, оперных певцов), повышали по службе молодых специалистов, а не их более старших коллег, разрабатывали новые типы жилья для своих работников и назначали внушительные вознаграждения за выдающиеся технические достижения.

Поскольку новые знания стимулируют понимание и обеспечивают психологический комфорт, ведущими конструкторами и научными специалистами нередко становятся те, кто создает атмосферу наибольшего благоприятствования инноваторству, особенно на раннем этапе существования компании. Для руководителя видение важнее специального образования, о чем свидетельствуют примеры таких компаний, как IBM, Genentech, AT&T, Merck, Elf Aquitaine, Pikington и др. Руководство этих компаний знает цену технологии и включает технических экспертов в самые высшие ответственные за принятие решений управленческие круги.

Инновационный менеджмент — технический или иной — разрабатывает четкое, на долгую перспективу организационное врдение, не укладывающееся в простые экономические мерки... Его отражает, к примеру, оригинальный план компании Genentech: «Мы стремимся стать первой компанией, которая превратит технологию [гДНК] в источник прибыли, и планируем построить крупную прибыльную корпорацию по производству и продаже необходимых и полезных для человечества продуктов. Будущее использование генной инженерии многообразно и обладает огромным потенциалом. В конечном итоге компания будет способна воспроизвести любой продукт, производимый сегодня только живыми организмами».

Такая точка зрения и ее решительное отстаивание — не есть «пускание пыли в глаза» со стороны руководства, но принципиальная и практически обоснованная позиция.* Руководство привлекает в компанию высококвалифицированных специалистов и дает им стимулы к творчеству и предприимчивости. Эксперты, опираясь на стабильный операционный процесс, помогают направлять развитие, концентрируясь на деятельности, способствующей прибыльности, а не на самой прибыли. Наконец, инновационное видение признает реальные временные рамки, необходимые для внедрения нововведений, и позволяет привлекать осознающих их ценность инвесторов.