В центре процесса - менеджер среднего звена

Долгие годы нас учили, что «хороший» менеджер ни во что не вмешивается, «стоит в сторонке» и лишь изредка интересуется производственными вопросами. Чем обосновывались причины столь «вызывающего» поведения?

1. Основное внимание менеджеры должны уделять будущему, разработке планов, принятию ответственных решений. Позиция «над схваткой», «вторжение» в процесс производства в виде исключения или в случае особых трудностей позволяет менеджерам экономить драгоценное время.

1. Делегирование полномочий или управление по результатам деятельности способствует повышению мотивации сотрудников и формированию у них чувства ответственности.

Итак, менеджеры среднего звена традиционно занимались развитием стратегического видения, чувства ответственности, преданности делу подчиненных. Управление же производством было сосредоточено в руках менеджеров более низкого уровня и (в сложных организациях) в имевших на то дополнительные полномочия полуавтономных группах.

В то же время высшее руководство компаний никогда не воспринимало менеджеров среднего звена как реальных участников процесса принятия стратегичес ких решений. Когда приходило время «срезать жирок», во многих организациях сокращения осуществлялись прежде всего в среднем звене, от которого, как счи талось, «мало толку».

Штаты многих организаций были действительно «раздуты», численность ме неджеров среднего звена действительно необходимо было упорядочить. Истори чески сложилось так, что основная функция менеджеров срединной линии состо яла в получении разрешения и санкционировании тех или иных действий и подготовке отчетов. Но обилие «непроизводственных» обязанностей не должно затмевать основную роль среднего звена организации.

В чем же она заключается? На плечи менеджеров среднего звена ложится основная тяжесть построения производственных компетенций. Как упоминалось выше, различные части производственной системы «запрограммированы на полное соответствие» далеко не идеально: никогда нельзя быть уверенным в том, что отдел сервиса полностью удовлетворяет потребности клиентов, что работа идет «без швов», что планы развития хорошо скоординированы. Скорее правилом, нежели исключением является тот факт, что в случае появления новой разработки отдел «А» по достаточно веским причинам будет делать это так, что проблемы в работе отдела «Б» возрастут, а, возможно, в случае реализации нового исследовательского проекта он будет полностью парализован.

Деятельность же менеджеров среднего звена существенно облегчает согласование разрозненных частей рабочей системы. Группы планирования и менеджеры высокого у,.овня могут лишь оказать ту или иную помощь, но для разрешения всех противоречий и несоответствий, неизменных спутников всех сложных систем, необходимо более глубокое вмешательство. Решение этой задачи зависит от «средних» менеджеров, постоянно «прощупывающих» отдельные части общего процесса и «перекраивающих», реконфигурирующих систему взаимодействий. В отсутствие такого рода деятельности эффективность современных технологий резко снижается.

Рассмотрим несколько примеров. Проведенное профессором Массачусетского технологического института Ребеккой Хендерсон исследование деятельности ряда фирм США и Японии, специализирующихся на выпуске фотолитографического оборудования (используется в производстве полупроводниковых «чипов»), показало, что всякий раз, когда конкурент выпускал на рынок улучшенный вариант продукции, лидеры рынка утрачивали свои позиции. Хотя технология внесенных усовершенствований была очевидна, практически общедоступна, фирмы отрасли не смогли интегрировать инновации в свои производственные циклы. Важно отметить, что они предпринимали попытки организовать выпуск продукции с более высокими характеристиками, но все направленные на усовершенствования вспомогательных компонентов (обязательное условие внедрения инноваций) усилия компаний неизменно терпели фиаско.

Анализ результатов исследования Р. Хендерсон позволяет сделать вывод о том, что «средние» менеджеры «обезьянничающих» компаний оказались не в состоянии правильно выстроить все звенья производственной цепочки. Каждая компания рассматривала инновации как простое изменение в спецификациях. Конечно, гораздо проще принять именно эту наивную позицию, чем анализировать детали процесса организации производства, связей и устоявшихся паттернов.

С другой стороны, в нашем собственном исследовании мы столкнулись с рядом энергичных менеджеров, которые хорошо знали, что ничто не стыкуется само собой. Они брали на себя все заботы, для того чтобы усовершенствовать тот или иной товар или процесс, кропотливо работали над необходимыми изменениями как в производственных процессах, так и в кадровом составе.

Например, в одной из обследованных компаний пользующаяся авторитетом группа обслуживания техники установила определенные требования к новому оборудованию. Менеджеры подразделения, для которого приобреталась новая техника, восприняли их как нереальные и устаревшие. Один из менеджеров среднего звена провел продолжительные напряженные переговоры с руководством компании и с группой обслуживания, в результате которых последняя пошла на уступки...

Почему менеджеры среднего звена?

Многие необходимые для эффективной работы системы согласования не ограничиваются переговорами по принципу «ты мне, я тебе», а требуют принятия жестких решений и конкретных управленческих действий, которые затрагивают давно сформировавшиеся взгляды, изменяют устоявшиеся процедуры, критерии принятия решений или заведенные порядки...

Конечно, в таких вопросах, как дополнительные ассигнования, изменение предварительно одобренных технологий, привлечение ресурсов, требуется вмешательство старших менеджеров. Но именно средний менеджер должен привлечь внимание старших менеджеров к проблеме и создать прецедент изменения.

Очевидно, что некоторым особо удачливым генеральным менеджерам удается управлять по-настоящему децентрализованными операциями и продуктами. Они держат в руках все управленческие «ниточки» и могут действовать в режиме антрепренера (как индивидуальные предприниматели). Но в обозримом будущем роль крупных организаций, включающих как централизованные, так и децентрализованные части, в обеспечении экономического благосостояния вряд ли изменится. И до тех пор, пока отдельные части рабочей системы остаются вне зоны контроля генеральных менеджеров, менеджеров по товарам или услугам поддержание операционной эффективности требует лидерских навыков управления системами.